組織在承壓時(shí)期，如同航行于驚濤駭浪中的船只，船員的目光緊盯著風(fēng)浪與甲板，而船長(zhǎng)望向遠(yuǎn)方的地平線，兩者視角天然不同。如何讓船長(zhǎng)的遠(yuǎn)見(jiàn)不僅指引方向，更能化為船員手中切實(shí)的槳與帆，賦予他們劈波斬浪的信心與力量？這其中的平衡藝術(shù)，遠(yuǎn)非一句“都是為了工作”所能概括，它觸及領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)、溝通的深度與組織共同體的構(gòu)建。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實(shí)效阿米巴開(kāi)創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯）

前不久，新東方創(chuàng)始人俞敏洪在南極發(fā)布公司內(nèi)部信，意外引發(fā)內(nèi)部員工熱議，再次成為輿論焦點(diǎn)——11月16日，正值新東方成立32周年，身處南極的俞敏洪發(fā)出題為《冰雪中的堅(jiān)守》的內(nèi)部信，信中系統(tǒng)闡述了新東方、東方甄選以及新東方文旅三大板塊的發(fā)展定位與未來(lái)愿景；緊接著在11月18日，他的個(gè)人社交賬號(hào)一連發(fā)布十條南極旅行紀(jì)實(shí)視頻。對(duì)此他解釋道，由于當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)信號(hào)不穩(wěn)定，這些視頻實(shí)際上是4天前錄制后才得以上傳的。

然而，這一系列舉動(dòng)并未如預(yù)期般喚起員工的共鳴，反而在內(nèi)部激起層層漣漪。部分員工在社交平臺(tái)上調(diào)侃，老板的“詩(shī)意遠(yuǎn)方”與自己日復(fù)一日的“日常工作現(xiàn)場(chǎng)”形成了鮮明對(duì)比。有帖子直言：“您在南極看冰山，我在出租屋看數(shù)字”，言語(yǔ)間透露出某種疏離感。還有細(xì)心網(wǎng)友統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在這封內(nèi)部信中，“我”字出現(xiàn)了17次，“南極”被提及5次，卻未直接回應(yīng)員工當(dāng)前普遍面臨的工作壓力與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

值得關(guān)注的是，新東方目前正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，整體經(jīng)營(yíng)面臨顯著壓力。近期財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司凈利潤(rùn)出現(xiàn)大幅下滑，傳統(tǒng)核心教育業(yè)務(wù)增長(zhǎng)明顯放緩。盡管直播電商等新業(yè)務(wù)帶來(lái)了一定增長(zhǎng)動(dòng)力，但整體業(yè)績(jī)?nèi)猿惺芫薮罂简?yàn)。

圍繞這一事件，經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎撰文為俞敏洪辯護(hù)。他指出，真正的企業(yè)家從來(lái)不存在所謂的“假期”，旅行往往是企業(yè)家尋找靈感和機(jī)遇的重要工作方式，不能簡(jiǎn)單地用普通員工的視角去評(píng)判企業(yè)家的行為。在他看來(lái)，俞敏洪的南極之行本質(zhì)上仍屬于“工作”范疇。同時(shí)，張維迎也提醒道，凡事過(guò)猶不及，企業(yè)家需注意把握平衡，避免因過(guò)于置身外部而忽略了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)與管理。

俞敏洪南極之旅所引發(fā)的這場(chǎng)員工共情危機(jī)，究竟折射出哪些深層管理問(wèn)題？在企業(yè)家個(gè)人行為、組織文化塑造與員工凝聚力維系之間，又應(yīng)當(dāng)如何尋求平衡？

企業(yè)家個(gè)人表達(dá)與組織情緒的斷層

中外管理傳媒：俞敏洪在南極發(fā)布內(nèi)部信和旅行視頻，本意或許是傳遞企業(yè)愿景與堅(jiān)定信念，卻意外引發(fā)部分員工“難以共情”的反饋。從稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)視角出發(fā)，您認(rèn)為這一現(xiàn)象反映了當(dāng)前企業(yè)家中普遍存在的哪些認(rèn)知盲區(qū)？

曹寓剛：從稻盛哲學(xué)來(lái)看，這種現(xiàn)象暴露出的深層問(wèn)題，在于“經(jīng)營(yíng)者角色認(rèn)知”與“組織現(xiàn)實(shí)體感”之間出現(xiàn)了斷裂。

稻盛和夫常言：“企業(yè)是經(jīng)營(yíng)者心性的投影。”當(dāng)企業(yè)家沉浸于“南極”這類極具象征意義的場(chǎng)景中時(shí)，其心性很容易不自覺(jué)地偏向“個(gè)人理想敘事”，而忽略了組織當(dāng)下最需要的是“共同面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的力量。此時(shí)此刻，團(tuán)隊(duì)最需要的或許不是遙不可及的遠(yuǎn)大理想，而是一種能夠讓大家穩(wěn)住陣腳、攜手共渡難關(guān)的“定海神針”般的支撐。

俞敏洪的視頻和信件本身并無(wú)過(guò)錯(cuò)，但在組織承壓時(shí)期，員工潛意識(shí)里期待的是能與自己并肩作戰(zhàn)的“戰(zhàn)友”，而非描繪遠(yuǎn)方的“詩(shī)人”。這并非對(duì)錯(cuò)之分，而是“時(shí)機(jī)”與“角色匹配度”的問(wèn)題。真正的稻盛哲學(xué)在此處的體現(xiàn)應(yīng)當(dāng)是：在逆境中，領(lǐng)導(dǎo)者首先選擇與員工共同直面現(xiàn)實(shí)，而非單純共享遠(yuǎn)方。

俞敏洪的溝通，因其場(chǎng)景和內(nèi)容帶有一定的“抽離感”，未能提供團(tuán)隊(duì)此刻最急需的那種“穩(wěn)住現(xiàn)實(shí)的力量”，反而在無(wú)形中加劇了“老板在云端，員工在泥潭”的感知錯(cuò)位。

“率先垂范”在逆境中必須被重新定義

中外管理傳媒：稻盛哲學(xué)極力強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)者須率先垂范”。俞敏洪在南極發(fā)布的內(nèi)部信中多次提及“我”和“南極”，卻未直接回應(yīng)員工當(dāng)前的壓力。這是否可被視為一種“示范偏差”？在轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)期，真正的“率先垂范”應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在哪些具體方面？

曹寓剛：稻盛和夫所強(qiáng)調(diào)的“率先垂范”，在轉(zhuǎn)型期尤其應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為“敢拍板、愿擔(dān)責(zé)”以及“沉一線、破壁壘”……

在戰(zhàn)略層面，轉(zhuǎn)型往往伴隨著方向模糊、路徑未知的風(fēng)險(xiǎn)，真正率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)將決策壓力推給下屬，而是主動(dòng)扛起戰(zhàn)略抉擇的責(zé)任。

在行動(dòng)層面，轉(zhuǎn)型的核心阻力常常存在于執(zhí)行層（如流程僵化、部門墻、員工抵觸等），率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)走進(jìn)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，而非僅僅坐在辦公室中發(fā)號(hào)施令。例如，親自深入一線解決關(guān)鍵卡點(diǎn)中的瓶頸問(wèn)題，牽頭成立跨部門攻堅(jiān)小組……

真正的示范應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在：向員工適度呈現(xiàn)企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)壓力（注：稻盛和夫推行的阿米巴經(jīng)營(yíng)并非向所有員工完全公開(kāi)所有數(shù)據(jù)，而是分層級(jí)、有引導(dǎo)的“玻璃般透明”），分享自己作為創(chuàng)始人正在面對(duì)的具體挑戰(zhàn)與掙扎。“讓員工看見(jiàn)真相”往往比“展示遠(yuǎn)見(jiàn)”更能凝聚人心。

從“個(gè)人愿景”到“共同使命”的轉(zhuǎn)化

中外管理傳媒：新東方正從教育巨頭轉(zhuǎn)向文旅、直播等新業(yè)務(wù)賽道，內(nèi)部文化面臨重構(gòu)。稻盛和夫的“利他經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)，如何幫助企業(yè)在此類轉(zhuǎn)型中，將企業(yè)家的個(gè)人理想（例如“讓世界裝在心里”）轉(zhuǎn)化為員工可感知、愿參與的共同使命？

曹寓剛：稻盛和夫在《經(jīng)營(yíng)十二條》中的第一條便是：明確事業(yè)的目的與意義。

經(jīng)營(yíng)者擁有清晰的“個(gè)人愿景”固然重要，但若想獲得全體員工發(fā)自內(nèi)心的支持，使之真正轉(zhuǎn)化為全員“共同的使命”，經(jīng)營(yíng)者必須深入闡明以下幾個(gè)根本問(wèn)題：我們?yōu)槭裁匆獜氖逻@項(xiàng)事業(yè)？這個(gè)企業(yè)存在的理由究竟是什么？答案可能多種多樣，但經(jīng)營(yíng)者必須將自己創(chuàng)辦事業(yè)的初衷與意義，明確而堅(jiān)定地表達(dá)出來(lái)。如果這個(gè)目的僅僅是偏向利己的，那么要想凝聚廣大員工、齊心協(xié)力開(kāi)創(chuàng)事業(yè)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

為何稻盛先生創(chuàng)辦的企業(yè)，員工的工作熱情與創(chuàng)造性遠(yuǎn)超其他公司？其中一個(gè)關(guān)鍵就在于，他將企業(yè)的使命確立為：“在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)�！�

不是將股東利益置于首位，也不是將經(jīng)營(yíng)者個(gè)人置于首位，而是將全體員工放在首位！

稻盛先生強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)者必須為員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福殫精竭慮、傾盡全力，必須超脫一己私心，讓企業(yè)擁有大義名分。這種光明正大的事業(yè)目的，最能激發(fā)員工內(nèi)心的共鳴，從而贏得員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期、全方位的支持與協(xié)助。

將情緒信號(hào)轉(zhuǎn)化為組織進(jìn)化契機(jī)

中外管理傳媒：員工在社交平臺(tái)公開(kāi)表達(dá)“難以共情”，某種程度上暴露了組織內(nèi)部信任的裂痕。您認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)如何將此類輿情轉(zhuǎn)化為組織反思與成長(zhǎng)的契機(jī)？

曹寓剛：員工在公開(kāi)平臺(tái)表達(dá)“難以共情”，這本身是一個(gè)值得高度重視的“組織情緒信號(hào)”。它未必代表全面的信任崩塌，但確實(shí)指示出某些溝通頻道存在雜音或阻塞。高明的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)將這些信號(hào)視為組織反思與進(jìn)化寶貴的觸點(diǎn)。

企業(yè)可借此契機(jī)升級(jí)“組織感知系統(tǒng)”。例如，建立更敏捷、更直接的“情緒脈搏”反饋機(jī)制，設(shè)立跨層級(jí)、保密的短期意見(jiàn)收集通道，或由CEO辦公室直接定向邀請(qǐng)不同層面的員工進(jìn)行小范圍坦誠(chéng)對(duì)話。關(guān)鍵在于，不僅“收集信息”，更要形成“閉環(huán)反饋”：對(duì)其中反映的情感需求，領(lǐng)導(dǎo)者可以親自通過(guò)視頻、內(nèi)部信等更富人情味的方式予以回應(yīng)；對(duì)提出的實(shí)質(zhì)性建議或問(wèn)題，則應(yīng)公開(kāi)透明地跟蹤并公布改進(jìn)進(jìn)展。如此，一次輿情波動(dòng)便能轉(zhuǎn)化為一次“組織神經(jīng)末梢靈敏度”的提升實(shí)踐。

當(dāng)下，新東方業(yè)績(jī)承壓，正是最需要凝聚內(nèi)部共識(shí)與合力之時(shí)。基于稻盛和夫“在蕭條中實(shí)現(xiàn)飛躍”的經(jīng)營(yíng)思想，領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)最有力的宣言可能并非言語(yǔ)，而是高度可見(jiàn)、誠(chéng)意十足的行動(dòng)。例如，將此次南極之行明確定位為“新東方文旅產(chǎn)品深度研策之旅”，并設(shè)立清晰的成果轉(zhuǎn)化目標(biāo)與承諾；又或者定期舉行“CEO直面會(huì)”，隨機(jī)邀請(qǐng)一線員工，進(jìn)行不限議題的開(kāi)放交流�！坝每梢�(jiàn)的共擔(dān)，建立可信的承諾”，其說(shuō)服力遠(yuǎn)勝于任何華麗的辭藻。

從“雇傭關(guān)系”到“血肉共同體”的架構(gòu)重塑

中外管理傳媒：稻盛和夫倡導(dǎo)企業(yè)與員工結(jié)成“命運(yùn)共同體”。對(duì)于新東方這類處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，如何通過(guò)制度與文化設(shè)計(jì)，讓員工真切感受到“共同承擔(dān)挑戰(zhàn)、共同分享成果”的實(shí)質(zhì)性聯(lián)結(jié)？

曹寓剛：這需要在多個(gè)層面協(xié)同推進(jìn)：在意義與價(jià)值層面，建立并公示融合了“員工幸福、客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)、社會(huì)貢獻(xiàn)”等維度的復(fù)合型評(píng)價(jià)指標(biāo)（類似于稻盛和夫采用的“附加價(jià)值”概念）。

什么是附加價(jià)值？即企業(yè)的總收入減去外部采購(gòu)費(fèi)用等，其特殊之處在于，計(jì)算時(shí)不扣除支付給員工的勞務(wù)費(fèi)。也就是說(shuō)，員工的收入也包含在附加價(jià)值之中。企業(yè)要提升附加價(jià)值，意味著員工的收入也有可能隨之共同提升。因此，附加價(jià)值主要由三部分構(gòu)成：勞務(wù)費(fèi)（員工收入）、稅費(fèi)和企業(yè)利潤(rùn)。

那么，一個(gè)企業(yè)的勞務(wù)費(fèi)，究竟是越高越好還是越低越好？

事實(shí)上，勞務(wù)費(fèi)不應(yīng)簡(jiǎn)單視為成本，而應(yīng)被看作是創(chuàng)造附加價(jià)值的源泉。

許多人慣性認(rèn)為勞務(wù)費(fèi)越低越好。但在一定條件下，稻盛先生告訴我們：勞務(wù)費(fèi)可以越高越好。假設(shè)一家企業(yè)原有的附加價(jià)值是1000萬(wàn)，其中勞務(wù)費(fèi)占30%，稅收占30%，企業(yè)利潤(rùn)占40%。如果經(jīng)營(yíng)者決定為員工增加收入，設(shè)定目標(biāo)明年將勞務(wù)費(fèi)提升50%。在西方管理學(xué)的常見(jiàn)思路下，這往往意味著要擠壓利潤(rùn)空間。然而，在稻盛先生構(gòu)建的體系中，并非簡(jiǎn)單地將利潤(rùn)讓渡給員工，而是通過(guò)激發(fā)全體員工共同提升創(chuàng)造附加價(jià)值的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)。

此時(shí)，邏輯發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變：焦點(diǎn)從內(nèi)部分配轉(zhuǎn)移到了外部?jī)r(jià)值創(chuàng)造——即提升收入、縮短時(shí)間、提高效率。假設(shè)通過(guò)一年的共同努力，勞務(wù)費(fèi)如愿提升了50%，在正確的經(jīng)營(yíng)模型下，附加價(jià)值也隨之提升50%，這意味著利潤(rùn)同樣能提升50%。這是一個(gè)非常奇妙的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，甚至連納稅額也會(huì)同比提升50%。

稻盛先生歷來(lái)追求“大家族主義”的經(jīng)營(yíng)理念，視員工如家人。因此，他的思路不是壓制勞務(wù)費(fèi)，而是通過(guò)合理、正確的方式提升勞務(wù)費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福。這是京瓷的理念基石，也是稻盛先生的終身信念。將這一理念落實(shí)到具體的工具和指標(biāo)上，理念便真正落地了。

當(dāng)我們用正確的方法提升員工勞務(wù)費(fèi)時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)同樣會(huì)增長(zhǎng)，甚至增速更快。而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)，即便勞務(wù)費(fèi)總額提升了，其在附加價(jià)值中的占比卻可能下降。這是因?yàn)檎w效率提升了，員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)——員工的潛力是巨大的。稻盛先生的思想核心在于深入調(diào)動(dòng)人的積極性，如此一來(lái)，企業(yè)利潤(rùn)便擁有了巨大的增長(zhǎng)空間。

關(guān)鍵是要讓員工看到，個(gè)人的努力如何融入到企業(yè)整體價(jià)值的創(chuàng)造循環(huán)中。共同歷經(jīng)風(fēng)雨，共同梳理得失，共同收獲成長(zhǎng)，這種“血肉相連”的關(guān)系，方能幫助企業(yè)抵御周期的波動(dòng)。在心理與信任層面，可定期舉行“經(jīng)營(yíng)透明會(huì)”，不避諱談?wù)撟钇D難的抉擇與最大的不確定性，讓信息對(duì)稱成為團(tuán)隊(duì)信任的基石。

老板和員工，應(yīng)該是“我們”而非“我”和“你”

中外管理傳媒：張維迎教授的觀點(diǎn)，揭示了企業(yè)家職能中超越日常運(yùn)營(yíng)的、屬于想象與探索的層面。從稻盛哲學(xué)的角度看，企業(yè)家如何讓這種必要的“超越性探索”，不僅對(duì)個(gè)人是“工作”，對(duì)組織而言也成為無(wú)可置疑的、有價(jià)值的“工作”？

曹寓剛：第一，平衡“探索”與“共擔(dān)”的關(guān)鍵，在于“動(dòng)機(jī)透明”與“過(guò)程可見(jiàn)”的雙重構(gòu)建。

當(dāng)組織承受壓力時(shí)，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的判斷，首先基于“感受”而非“道理”。稻盛哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“心性的映照”，此時(shí)員工的心敏感如鏡，映照出的不僅是老板在“做什么”，更是其“為何而做”的發(fā)心。單純的“尋找靈感”這一理由，在團(tuán)隊(duì)普遍焦慮的語(yǔ)境下，顯得蒼白且易被曲解。

因此，平衡的支點(diǎn)在于，企業(yè)家必須將探索的“個(gè)人動(dòng)機(jī)”徹底轉(zhuǎn)化為“組織動(dòng)機(jī)”，并使這一轉(zhuǎn)化過(guò)程高度可見(jiàn)、可感。這遠(yuǎn)不止于行前宣告“這是為了工作”，而是需要精心設(shè)計(jì)一套能讓員工在心理上“參與”甚至“擁有”這次探索的機(jī)制。

例如，在行程中，可以定期發(fā)布以“我們的業(yè)務(wù)”、“我們的挑戰(zhàn)”為主語(yǔ)的短思考，并直接點(diǎn)名相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，提示其可結(jié)合遠(yuǎn)行見(jiàn)聞進(jìn)行前期研究。同時(shí)，主動(dòng)設(shè)置“問(wèn)題回收站”，鼓勵(lì)員工提出希望領(lǐng)導(dǎo)者在考察中代為觀察或思考的具體議題。這樣，探索就從一個(gè)單向的、老板個(gè)人的“輸入”過(guò)程，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)雙向的、有呼有應(yīng)的“組織對(duì)話”過(guò)程。

第二，轉(zhuǎn)化“個(gè)人想象”為“共同戰(zhàn)略”的精髓，在于“降維”與“下沉”。

在現(xiàn)代組織中，尤其在規(guī)模龐大、處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)里，任何偉大的個(gè)人想象，若不能迅速“降維”為組織毛細(xì)血管能夠理解、吸收和執(zhí)行的養(yǎng)分，就注定懸浮而危險(xiǎn)。稻盛哲學(xué)倡導(dǎo)的“全員經(jīng)營(yíng)”，其對(duì)抗的正是這種“想象力的壟斷”與“執(zhí)行的斷層”。

企業(yè)家在此刻的核心角色，不應(yīng)僅是“震撼人心的布道者”，更應(yīng)是“意義網(wǎng)絡(luò)的編織者”。他需要主動(dòng)將宏大的體驗(yàn)與見(jiàn)聞，拆解、降解為各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各個(gè)崗位角色能夠直接對(duì)接的“要素”、“啟發(fā)”或“挑戰(zhàn)”。這個(gè)過(guò)程不是自上而下下達(dá)指令，而是發(fā)起一場(chǎng)“意義的共創(chuàng)”。

更有效的做法或許是：在分享南極見(jiàn)聞與思考后，立即邀請(qǐng)或要求各團(tuán)隊(duì)基于自身職能與業(yè)務(wù)實(shí)際，提交關(guān)于“我們部門/崗位如何響應(yīng)或銜接公司新愿景”的初步“試驗(yàn)計(jì)劃”或“行動(dòng)思考”。如此一來(lái)，企業(yè)家的個(gè)人靈感，便不再是需要被被動(dòng)執(zhí)行的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，而是激活組織內(nèi)部多樣性思考與創(chuàng)造力的“啟動(dòng)命題”。

第三，統(tǒng)一“離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)”與“深入現(xiàn)場(chǎng)”，其本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者心性在“破執(zhí)”與“執(zhí)心”之間的循環(huán)修煉。

“在現(xiàn)場(chǎng)”是“執(zhí)心”——將心深深扎進(jìn)現(xiàn)實(shí)的泥土，感受最真實(shí)的溫度、阻力與創(chuàng)痛，這是獲得“地頭力”、做出正確判斷的根基�！半x開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)”是“破執(zhí)”——主動(dòng)打破日常經(jīng)驗(yàn)與思維的邊界，掙脫固有路徑的依賴，這是獲得“洞察力”、發(fā)現(xiàn)全新可能的前提。

二者統(tǒng)一的深層邏輯在于：“離開(kāi)”是為了更好地“回來(lái)”。一個(gè)只“執(zhí)”不“破”的領(lǐng)導(dǎo)者，容易陷入日常的忙碌與思維慣性，企業(yè)將因此失去未來(lái)；一個(gè)只“破”不“執(zhí)”的領(lǐng)導(dǎo)者，其想象容易脫離地心引力，企業(yè)將因此失去當(dāng)下。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，需要有意識(shí)地在兩種狀態(tài)之間建立節(jié)奏清晰的循環(huán)。

最終，領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)與探索，其價(jià)值不在于證明自己擁有多么非凡的想象力，而在于能否以此為契機(jī)，鍛造出組織整體的“集體想象力”與“戰(zhàn)略共情力”。

當(dāng)員工真切地感到，老板的“遠(yuǎn)方”與自己正在攻克的“難關(guān)”息息相關(guān)，甚至能為自己提供新的視角、工具或信心時(shí)，“共情”的危機(jī)才會(huì)真正轉(zhuǎn)化為“共進(jìn)”的契機(jī)。這，才是“利他經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)在領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中最深刻、最高級(jí)的應(yīng)用。