有段時間，很多人買菜的習慣挺簡單：手機點開，土豆不到五毛一斤，雞蛋二十個也就六塊錢出頭，樓下順路拎一箱走人。

可讓大家沒想到的是，這個陪伴了幾年、幫無數(shù)家庭省錢的美團優(yōu)選“線上菜籃子”，就這樣突然關(guān)停了。

燒了幾百億，拼不動了。

這條曾被叫做“萬億賽道”的社區(qū)團購路子，走到今天究竟還剩多少前途？

社區(qū)團購，曾是大家必不可少的幫手

美團優(yōu)選剛出來時，大方向就是一件事：靠“預(yù)購+自提”和極致低價，把日常買菜搬到線上，把線下社區(qū)當成臨時倉庫，用流量把整條冷鏈供應(yīng)拉活。

那幾年，各種平臺往社區(qū)里塞物料，宣傳牌一掛，團長群一建，下沉市場的小區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點一夜之間變成“團購前哨站”。

美團優(yōu)選的打法也夠直接，土豆、雞蛋這些剛需品貼著成本甚至低于成本賣，靠爆款帶動整車采購。自提點多到離家?guī)装倜拙湍芰嗖嘶丶摇?/p>

學(xué)生黨晚上下單，第二天放學(xué)路上順手拿；上班族早上在小區(qū)門口取兩袋菜，晚上就能下鍋。

平臺用的是標準的互聯(lián)網(wǎng)公式：補貼換規(guī)模，規(guī)模換議價權(quán)，議價權(quán)再換盈利空間。

問題在于，這條公式在社區(qū)團購這個場景里，天生帶著幾處硬傷。

首先，預(yù)購+次日自提對習慣即時消費的人很不友好。冰箱里菜不夠，多數(shù)人第一反應(yīng)是希望半小時內(nèi)搞定，而不是等到明天再說。

社區(qū)團購本身是個強計劃性的消費模式，適合按周屯菜，不太適合零碎、臨時、小額需求，這就決定了頻次和粘性容易卡在一個天花板。

其次，價格戰(zhàn)玩到極致，用戶心態(tài)會變得很現(xiàn)實。大家盯著的是首頁那個“虧本引流款”，對平臺品牌、服務(wù)、體驗的忠誠度沒那么高。

哪家減免大就往哪家跑，合作商戶、供應(yīng)端一旦成本扛不住，服務(wù)質(zhì)量下滑，體驗也跟著一起打折。

美團優(yōu)選用低價積累了龐大訂單量，可真正能打穿到毛利穩(wěn)定、現(xiàn)金流自洽的那一步，始終沒走過去。

再往深里看，社區(qū)團購是介于傳統(tǒng)電商和即時零售中間的一種形態(tài)：不是遠場電商那種多倉中轉(zhuǎn)，也不是本地“分分鐘送達”的即時履約，而是一個折中方案。

折中聽起來穩(wěn)妥，現(xiàn)實中很容易被兩頭夾擊。

淘寶一邊做農(nóng)場直發(fā)，減少中間環(huán)節(jié)；京東到家主打即時配送，便利店、商超直接接單。等這些模式成熟，社區(qū)團購那個“既不那么快、也不算特別便宜”的特點就顯形了。

更要命的是，競爭對手里，有人天生就是沖著價格、供應(yīng)鏈極限來的。

多多買菜背靠拼多多主站，把“一品多商競價”“采購賽馬”“產(chǎn)地直采”玩得爐火純青，同一款商品上游供應(yīng)商彼此壓價，誰能給出更低成本誰吃單。

這樣拉下來的成本，疊加拼多多用戶對低價的強適應(yīng)度，讓美團優(yōu)選靠補貼硬撐供應(yīng)鏈的做法，顯得既貴又累。

三年財報給了最終答案。

2019 到 2024 年，美團的新業(yè)務(wù)板塊累計虧損超過 1118 億元，其中，美團優(yōu)選是絕對主力。

單看數(shù)字很抽象，拉長時間線就清晰多了：一開始是為了搶占入口，大規(guī)模燒錢還算“有的放矢”，可等其他模式跑出來，社區(qū)團購的邏輯卻遲遲跑不通，持續(xù)再投就變成拖累。

一邊是補貼止不住，一邊是用戶只認低價不認品牌，平臺背著這樣一個包袱去面對整體盈利壓力，難度越來越大。

今年 6 月，美團優(yōu)選先收了一次網(wǎng)，把全國大部分區(qū)域的服務(wù)以“業(yè)務(wù)調(diào)整”的理由關(guān)停，只保留廣東、浙江這類高密度、高消費能力區(qū)域。

那時候很多人覺得是“瘦身”“優(yōu)化”，畢竟留下的是相對更優(yōu)質(zhì)的陣地。結(jié)果半年之后，連這塊也按下暫停鍵。

表面看叫全面關(guān)停，背后其實是給這條賽道蓋章：在當前環(huán)境下，繼續(xù)玩下去，看不到能扭虧為盈的現(xiàn)實路徑。

從天天用美團優(yōu)選買菜的家庭角度看，損失可能只是一個入口，一個習慣，換個平臺、換個 App 還能繼續(xù)買。

對美團來說，損失的是五年的試驗成本，對整個行業(yè)來說，損失的是對“社區(qū)團購能不能單獨跑成一門好生意”的最后一次耐心。

社區(qū)團購?fù)藞?，即時零售登場

美團優(yōu)選跌下牌桌，外界最愛問的一句話叫：是不是輸了給多多買菜？這個問題看著犀利，其實有點跑偏。

多多買菜是重要對手沒錯，但真正把社區(qū)團購擠到角落里的，是消費習慣和技術(shù)能力一起推出來的那條新賽道——即時零售。

商務(wù)部研究院的報告顯示，2024 年中國即時零售規(guī)模已經(jīng)達到 7810 億元，同比增長超過 20%，預(yù)計 2026 年就會突破萬億元大關(guān)。

這樣的增速，在已經(jīng)很成熟的電商大盤里，算是非常罕見的亮點。更值得注意的是用戶結(jié)構(gòu)：31 到 45 歲的中堅人群占了 55%，90 后超過三分之二。

換句話說，就是那群上有老下有小、時間被工作生活撕扯得七零八落的人，把即時零售推成了新主角。

這一代人有個共同特點：不太愿意為了省幾塊錢，再額外多花一個小時。上班路上看見自提點，會順手拿一袋菜沒錯，可加班回來發(fā)現(xiàn)家里沒醬油，還是更希望半小時就有人送上門。

所以，“半小時達”“小時達”“分鐘達”不再是驚喜，而變成基礎(chǔ)體驗。

一旦經(jīng)歷過這種服務(wù)，再回頭用“今天下單、明天自提”，心理落差非常明顯。

在這種趨勢下，美團做了一個看似被迫、實則順勢的選擇，把資源從社區(qū)團購抽出來，壓到即時零售上。

美團的底子在這里非常鮮明：本地生活商家網(wǎng)絡(luò)、覆蓋全國的騎手體系、成熟的調(diào)度系統(tǒng)，這些能力放在社區(qū)團購里有點發(fā)揮不開，放在即時零售上就剛好對位。

美團閃購是最直觀的例子。

2025 年 7 月，這條業(yè)務(wù)的日訂單峰值已經(jīng)超過 1.5 億單，平均送達時間控制在 34 分鐘左右。

品類的擴展也不再局限于生鮮，3C 家電、日用品、美妝、酒水幾乎都能在同一入口解決。

消費者不再需要區(qū)分“買水果用什么 App，買數(shù)碼用什么 App”，只要打開閃購，下單就有人騎車把東西送到樓下。

再看小象超市，它其實接過了美團優(yōu)選部分“買菜”場景，卻換了一套邏輯。

小象不是讓用戶去自提點排隊，而是把倉庫搬到社區(qū)附近的前置倉，用“前置倉+即時配送”的方式，把 30 分鐘達變成常態(tài)。

背后配合的是“源頭直采+大倉運作”：每個倉 800 到 1000 平米，幾千個 SKU，上游直連全國兩百多個優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)區(qū)，日均訂單能穩(wěn)定在幾千單。

這種做法有兩個好處。

一是鏈條變短了，損耗少了，能通過規(guī)?；?、標準化壓縮成本，而不是單純靠虧本補貼吸引人。
二是頻次高了，生鮮買菜這種高頻行為一旦被即時零售承接起來，平臺可以用“高頻帶低頻”的節(jié)奏，把更多品類塞進用戶的購物車里。

從結(jié)果看，小象超市 2024 年 GMV 接近 300 億元，規(guī)模已經(jīng)超過叮咚買菜，逼近樸樸超市，更關(guān)鍵的是已經(jīng)實現(xiàn)盈利，成為美團即時零售里的“現(xiàn)金?！?。

這就形成了一個非常有意思的對照：同樣是圍繞生鮮、買菜和家庭日常開支，一種模式（社區(qū)團購）越補貼越虧，另一種模式（前置倉+即時配送）越做越能扛起利潤。

這時候，再回頭看“多多買菜贏了美團優(yōu)選”的說法，其實有點簡化。多多買菜的確在社區(qū)團購這個局部賽道里占到優(yōu)勢，美團優(yōu)選在這里認輸了。

但更大的盤子已經(jīng)從“誰能把菜更便宜地送到自提點”，變成“誰能在一小時內(nèi)把所有東西送到家門口”。

在這個意義上，美團不是把兵力集中到一塊失敗戰(zhàn)場上死磕，而是選擇退一步，換到更符合自己基因的新戰(zhàn)場接著打。

這種調(diào)整看上去是從“重”到“輕”，其實是從“錯配”到“匹配”。

社區(qū)團購要求平臺有極致的供應(yīng)鏈壓價能力，更接近拼多多那一套基因；即時零售要求平臺有密集的本地履約能力，更接近美團、京東這種多年打磨物流調(diào)度和本地服務(wù)體系的玩家。誰去守哪塊陣地，現(xiàn)實已經(jīng)給出了答案。

百億教訓(xùn)換來的，是一場行業(yè)洗牌

社區(qū)團購關(guān)停，把很多人嚇了一跳，但真正值得琢磨的，是這背后那句帶點刺的判斷：萬億賽道要不要加上一個過去時。這里需要分清兩件事：賽道有沒有價值，哪種模式更適合跑這條賽道。

中國的日常消費盤子擺在這，吃喝用度、日化生鮮、應(yīng)急小物件，這些需求不會因為某家業(yè)務(wù)關(guān)停就消失。

農(nóng)產(chǎn)品上行、工業(yè)品下沉、本地商業(yè)數(shù)字化，這些目標依舊是國家層面反復(fù)強調(diào)的發(fā)展方向。從這個角度看，“萬億”這個量級并不過分。

問題出在模式上。社區(qū)團購的邏輯是用集中預(yù)購把訂單拉長，把配送成本攤薄，再通過團長等中間角色增強黏性。

但當訂單體量上去之后，補貼負擔大、運營復(fù)雜度高、團長穩(wěn)定性差，被反復(fù)證明很難長期控制。

監(jiān)管對價格戰(zhàn)、惡性競爭的態(tài)度也越來越明確，燒錢買規(guī)模的窗口期在收縮。結(jié)果就是，資本發(fā)現(xiàn)這條路通向黑洞，平臺發(fā)現(xiàn)這條路通向無底洞。

反過來，即時零售用的是另一條路數(shù)：把倉、店、騎手、前端入口捆在一起，盡量讓每一環(huán)都兼具效率和商業(yè)化能力。

美團閃購和小象超市的結(jié)合，就是用高頻需求撐起整個網(wǎng)絡(luò)，把履約和供應(yīng)鏈成本攤到更廣泛的品類上，從而獲得比社區(qū)團購更健康的結(jié)構(gòu)。

在這種模式里，價格戰(zhàn)不再是唯一武器，履約速度、貨品豐富度、售后體驗、會員服務(wù)等，都會變成差異化點。

現(xiàn)在的格局挺像即時零售版“三國對峙”。美團打的是本地生活老本行，騎手和本地商家?guī)缀跏撬烊坏淖o城河。

淘寶盯著自己的品牌商、旗艦店資源，推出閃購、4 小時達，用的是“貨在品牌倉、服務(wù)在平臺”的思路。

京東更明顯，供應(yīng)鏈和倉儲是底座，京東到家、小時達等業(yè)務(wù)把“倉離人更近”這個優(yōu)勢放大。

在這個大盤上，美團的日子不算輕松。

一方面，要守住外賣、本地生活“一哥”的位置；另一方面，要防著淘寶和京東在即時零售上不斷壓過來，還得時時回頭注意拼多多在價格端的攪局。

所以，美團優(yōu)選關(guān)?？粗w面，本質(zhì)上是逼出來的一次騰挪：如果繼續(xù)在社區(qū)團購里和拼多多拼成本、拼補貼，拖垮的不只是一個業(yè)務(wù)，而可能是整個估值體系和財務(wù)預(yù)期。

社區(qū)團購曾經(jīng)被玩成過度補貼、擠壓實體小店、擾亂價格秩序的典型案例，如今巨頭主動退回更注重效率和體驗的路徑，讓正常競爭空間更大了些。

農(nóng)產(chǎn)品上行可以通過產(chǎn)地直發(fā)、電商助農(nóng)、預(yù)制菜供應(yīng)鏈等方式推動，不一定非要靠瘋狂砸錢搶自提點。

對消費者來說，變化也許更直觀。

短期看，當年那些離譜低價不會再輕易出現(xiàn)，打工人要承認一個現(xiàn)實：有人幫貼錢的時代在慢慢退場。

長期看，買菜買生活用品的體驗會越來越趨向一個方向：想要即時，就得認可合理價格；平臺想要留住用戶，就得在速度、質(zhì)量、售后上不斷抬標準，而不是單純在最低價上卷生卷死。

美團優(yōu)選的關(guān)停不是一個孤立的失敗，而是一次階段性的止損。

即時零售的崛起也不是簡單的“風口”，而是本地生活數(shù)字化發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。

接下來幾年的看點不在于哪個 App 占多少市場份額，而在于哪種模式能在不透支資本、不犧牲商戶和員工利益的前提下，跑出真正可持續(xù)的盈利曲線。

最后話說得直白一點：所謂萬億賽道，終結(jié)的從來不是需