以更近的距離、更快的服務(wù)、更頻繁的互動、更懂消費(fèi)者的生活節(jié)奏，重新定義“家庭采買”模式。

作者：王憲裕 編輯：鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

根據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》最新報(bào)道，日本全家FamilyMart在高物價(jià)環(huán)境下做出了一個(gè)不同尋常的決策：反向補(bǔ)貼雞蛋價(jià)格，并將原本僅周五限定的折扣擴(kuò)大至全周適用。折扣后價(jià)格在295至315日元之間，不僅低于日本7-ELEVEn與Lawson，甚至比不少食品超市還要便宜。這一舉措引發(fā)零售行業(yè)人士的廣泛討論：便利店是否正站在“超商超市化”轉(zhuǎn)型的前沿？

在物價(jià)上漲、禽流感推高蛋價(jià)的背景下，多數(shù)店家選擇順勢調(diào)價(jià)，全家FamilyMart卻反其道而行之。

《日經(jīng)》指出，全家FamilyMart此舉并非單純促銷，而是精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)了消費(fèi)者對民生食材價(jià)格的“生活敏感點(diǎn)”。

當(dāng)超市被迫漲價(jià)時(shí)，全家FamilyMart用一顆雞蛋打破了長期以來“便利店生鮮一定貴”的刻板印象，讓消費(fèi)者重新思考：日常采買真的只能去超市嗎？

更微妙的是，全家FamilyMart將折扣與官方App“FamiPay”綁定，通過“差別取價(jià)”篩選出愿意綁定支付、累積點(diǎn)數(shù)、接收推播的高價(jià)值家庭客群。這不僅是簡單的會員經(jīng)營，更是對顧客結(jié)構(gòu)的重塑。

過去便利店的核心客群是上班族、通勤族、即食客，而如今，他們開始主動觸達(dá)做飯的人、買菜的人、準(zhǔn)備晚餐的人。

《日本經(jīng)濟(jì)新聞》的報(bào)道揭示了一個(gè)重要趨勢：便利店的競爭已不再局限于街角貨架，而是逐步向“家庭餐桌”延伸。誰能通過App建立更完整的消費(fèi)節(jié)奏數(shù)據(jù)，誰能更快從即食市場跨進(jìn)家庭市場，誰就能在下一輪競爭中掌握主導(dǎo)權(quán)。

全家FamilyMart用一顆折價(jià)雞蛋敲開的，不只是一場促銷活動，更是整個(gè)零售業(yè)態(tài)重組的入口，這對中國便利店行業(yè)而言，無疑是一個(gè)重要信號。

從一次折扣到九個(gè)月長期試驗(yàn)

要理解全家FamilyMart如今敢于在雞蛋、牛奶、豆腐等品類上打出比超市更低的價(jià)格，就必須回到政策最早啟動的2025年5月。

根據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》當(dāng)時(shí)的報(bào)道，全家FamilyMart宣布從5月23日起，連續(xù)九個(gè)月、每周五固定對雞蛋、牛奶、豆腐、納豆等11項(xiàng)民生日用品給予20日元折扣，這些都是家庭生活中不可或缺的基礎(chǔ)食材。

這并非普通的促銷活動，而是一場以“九個(gè)月”為周期的消費(fèi)行為塑造工程。

全家FamilyMart非常清楚民生用品折扣的核心目的不是賺錢，而是培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，而習(xí)慣的重塑需要時(shí)間、節(jié)奏與規(guī)律，因此選擇了“每周五”這個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。

周五對家庭消費(fèi)而言具有三重意義：一是家庭采買的高峰時(shí)段，方便消費(fèi)者為周末囤貨；二是消費(fèi)者心理上最容易接受花費(fèi)的節(jié)點(diǎn)；三是能幫助形成“固定去一趟全家”的生活節(jié)奏。

全家FamilyMart真正在做的不是“促銷”，而是“節(jié)奏培養(yǎng)”，他們希望消費(fèi)者在九個(gè)月內(nèi)，把“周五去全家買蛋、買奶”變成一種肌肉記憶。

在零售管理中，這種行為訓(xùn)練被稱為Routine Building（例行化建構(gòu)）：先以價(jià)格為誘因，再讓購買動作成為習(xí)慣，最終讓品牌成為默認(rèn)選擇。

而九個(gè)月的周期至關(guān)重要，它足夠長，既能觀察政策是否能形成穩(wěn)定的顧客回流，也能排除短期促銷帶來的“假象流量”。

《日經(jīng)》報(bào)道顯示，這段期間全家FamilyMart的策略取得了成效：相關(guān)商品銷量穩(wěn)定提升4%-5%，周五門店流量顯著增長，民生品的連帶購買品類不斷擴(kuò)大，顧客黏性逐漸形成。

這意味著全家FamilyMart通過九個(gè)月的真實(shí)數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了兩個(gè)核心結(jié)論：第一，家庭客群愿意為“確定的折扣”改變購物路線；第二，便利店確實(shí)有機(jī)會切入長期被超市壟斷的家庭采買場景。

任何看似簡單的零售政策，都不是一開始就全面鋪開，而是從小規(guī)模試驗(yàn)起步，通過時(shí)間累積證據(jù)，最終升級為成熟策略。

這正是零售行業(yè)的長期主義，無論是便利店賣鮮食、現(xiàn)磨咖啡，還是推自有品牌、建立會員制體系、推行訂閱制，核心邏輯都是如此。

如今我們看到的“全周折扣”“FamiPay差別取價(jià)”“挑戰(zhàn)超市價(jià)格帶”等舉措，并非一時(shí)靈感，而是全家FamilyMart在九個(gè)月觀察驗(yàn)證后，確定的可行且值得深耕的道路。

全家FamilyMart賣的不是便宜雞蛋，而是用九個(gè)月時(shí)間換來了一個(gè)通往未來家庭市場的入口。

從固定折扣到差別取價(jià)

政策驗(yàn)證后的“策略級升級”啟動

當(dāng)九個(gè)月的周五折扣累積了足夠的客流、連帶購買與回購數(shù)據(jù)后，全家FamilyMart啟動了象征“策略升級”的重大決策：將原本僅周五的折扣擴(kuò)大至全周，且折扣幅度更高、吸引力更強(qiáng)。

根據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》12月的報(bào)道，全家FamilyMart在12月與次年1月的兩階段活動中，平日提供30日元折扣，周五最高折扣達(dá)50日元，較原本的20日元大幅提升，且活動全面綁定App“FamiPay”使用。

這一調(diào)整并非促銷規(guī)模的簡單擴(kuò)大，而是政策正式邁入“數(shù)據(jù)化、會員化、策略化”的第二階段。

為什么要等九個(gè)月后才擴(kuò)大？

因?yàn)槿褾amilyMart已經(jīng)通過前期試驗(yàn)確認(rèn)了策略的有效性與價(jià)值，三個(gè)關(guān)鍵驗(yàn)證結(jié)果為升級提供了支撐：家庭客群愿意為折扣調(diào)整采買行為；周五折扣帶來的流量能帶動其他品類5%至6%的增長；便利店與超市的價(jià)格差距被成功縮小。

有了這些驗(yàn)證，全家FamilyMart才敢啟動“擴(kuò)大化”策略。這是典型的零售長期主義：不盲目押注，先從小規(guī)模試驗(yàn)入手，驗(yàn)證可行后再逐步擴(kuò)大。

更重要的是，F(xiàn)amiPay的加入讓折扣從單純的“價(jià)格行為”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)行為”，想要享受優(yōu)惠，就需要使用App；想要獲得更大折扣，就需要在周五到店。

這套做法在零售管理中屬于差別取價(jià)（Price Discrimination）與會員分層（Member Tiering）的組合策略：對價(jià)格敏感的家庭客群而言，愿意下載并使用App以換取更便宜的雞蛋；對價(jià)格不敏感的過路客，則維持原價(jià)購買，保障門店基本毛利。

這一策略讓全家FamilyMart一舉獲得三重收益：降低了無效讓利成本；提升了App的滲透率與用戶活躍度；將折扣轉(zhuǎn)化為顧客數(shù)據(jù)的收集入口。

從此，折扣不再是單純的成本支出，而是“換取家庭消費(fèi)數(shù)據(jù)”的投資。這些數(shù)據(jù)背后反映的不是簡單的交易記錄，而是消費(fèi)者的生活模式、這正是超市長期掌控家庭市場的核心優(yōu)勢，如今全家FamilyMart正逐步在這一領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，便利店的業(yè)態(tài)邊界也隨之被重新定義。

這就是零售的“策略進(jìn)化”：從小規(guī)模試驗(yàn)到可復(fù)制、可擴(kuò)大、可數(shù)據(jù)化的長期機(jī)制構(gòu)建。

便利店的業(yè)態(tài)邊界被重塑

持續(xù)找到“第二成長曲線”

全家FamilyMart這一系列以雞蛋為核心的策略，真正重新定義的不是雞蛋這一商品本身，而是整個(gè)便利店業(yè)態(tài)的未來。

過去十年，便利店的主要競爭戰(zhàn)場集中在即食市場，咖啡、飯團(tuán)、鮮食、熱食等產(chǎn)品的核心客群是通勤族、學(xué)生與上班族。這一市場雖具備高頻、低額、需求穩(wěn)定的特點(diǎn)，但增長天花板也十分明顯。

在物價(jià)走高、家庭結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)者行為重塑的市場環(huán)境中，便利店若想突破增長瓶頸，就必須找到新的成長引擎，而家庭餐桌正是那塊隱藏已久且價(jià)值極高的領(lǐng)域。

便利店之所以向家庭場景延伸，核心是零售行業(yè)的增長動能正在轉(zhuǎn)移：即食市場逐漸飽和，外送平臺與餐飲品牌分走了大量份額；而家庭采買市場依然保持著高頻、高客單、可預(yù)測性強(qiáng)的特質(zhì)，具備巨大的挖掘潛力。

尤其是雞蛋、牛奶、豆腐這類高頻民生品，不僅直接影響家庭的采買節(jié)奏，還具有極強(qiáng)的價(jià)格敏感性，能直接改變消費(fèi)者的購物路線。一旦便利店能在這些核心品類上站穩(wěn)腳跟，就有機(jī)會從原本“解決一餐”的消費(fèi)場景，擴(kuò)張到“解決一天”的全場景覆蓋。

而全家FamilyMart通過App認(rèn)證、差別取價(jià)與折扣周期化操作，讓便利店首次能夠清晰描繪“家庭客群”的輪廓。通過數(shù)據(jù)了解誰在固定購買雞蛋、牛奶、豆腐，購買間隔是三天、五天還是一周，連帶購買的是牛奶、面包還是鮮食。原本被超市壟斷的家庭消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，如今正通過FamiPay與民生品折扣這個(gè)入口，逐步被便利店掌握。

更關(guān)鍵的是，便利店在家庭市場中擁有超市無法比擬的三大優(yōu)勢：門店密度更高、營業(yè)時(shí)間更長、即食產(chǎn)品與生鮮食材能自然融合。

這意味著便利店能在不同生活場景中與消費(fèi)者形成連續(xù)性互動：上班時(shí)買一杯咖啡，中午買一份鮮食，下班時(shí)補(bǔ)充雞蛋等食材，周五集中采買日用品，周末再隨手帶幾樣食材回家。這種“多點(diǎn)觸及”的生活節(jié)奏，讓便利店逐漸從單純的交易場所，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者生活習(xí)慣的一部分。

全家FamilyMart用雞蛋證明，便利店并非要成為縮小版的超市，而是要利用自身的靈活性，在家庭市場中找到獨(dú)特的切入口。它不是模仿超市，而是重新定義“家庭采買”的模式：更近的距離、更快的服務(wù)、更頻繁的互動、更懂消費(fèi)者的生活節(jié)奏。

當(dāng)這些數(shù)據(jù)累積形成系統(tǒng)化的會員模型與動態(tài)定價(jià)體系后，便利店的競爭將不再局限于商品力，而是形成由商品力、數(shù)據(jù)力與會員力共同構(gòu)成的新三角競爭策略。

回顧全家FamilyMart從5月到12月的完整操作，我們能清晰看到零售業(yè)的一個(gè)重要事實(shí)：真正有效的策略從來不是“一次想到”，而是經(jīng)過“反復(fù)驗(yàn)證”后才敢于放大的。

全家FamilyMart之所以能在年底推出全周折扣、提高折扣力度、全面綁定App，并大膽挑戰(zhàn)超市價(jià)格帶，核心是有前面長達(dá)九個(gè)月的測試期作為支撐，累積了足夠可靠的市場信號。

這九個(gè)月里，全家FamilyMart并非在做簡單的促銷，而是在進(jìn)行“消費(fèi)行為養(yǎng)成”。

固定周五折扣、固定民生品項(xiàng)、固定消費(fèi)節(jié)奏，核心目的就是為了測試：家庭客群是否愿意為穩(wěn)定折扣調(diào)整購物路線？便利店是否能成為部分家庭采買的替代選項(xiàng)？民生品是否能帶動鮮食、面包、牛奶等品類的連帶購買？

結(jié)果顯示，答案是肯定的。

相關(guān)商品銷量提升、顧客回購穩(wěn)定、價(jià)格敏感族群被成功吸引，這些都成為全家擴(kuò)大政策的底氣。也正因?yàn)橛羞@些數(shù)據(jù)支撐，折扣才能從“周五”推向“全周”、從“固定降價(jià)”升級為“FamiPay差別取價(jià)”，讓折扣不再是單純的成本，而是會員成長與數(shù)據(jù)累積的重要入口。

這正是零售長期主義的核心內(nèi)涵：策略不是在會議室里定義出來的，而是由消費(fèi)者的實(shí)際行為驗(yàn)證出來的。

只有時(shí)間能證明一個(gè)消費(fèi)動作是否能成為“習(xí)慣”，而只有習(xí)慣，才能成為便利店真正的護(hù)城河。

全家FamilyMart用一顆雞蛋證明，零售的核心不是價(jià)格，而是節(jié)奏；不是促銷，而是習(xí)慣；不是短線聲量，而是長期積累。當(dāng)便利店能理解家庭的采買周期，能用App留住高價(jià)值會員，能用民生品改寫消費(fèi)動線，它就不再只是“臨時(shí)補(bǔ)貨”的地方，而是逐漸靠近消費(fèi)者生活中心的存在。

這場以時(shí)間換市場、以習(xí)慣換成長的戰(zhàn)役，全家FamilyMart已經(jīng)走在了前列。