最近汽車圈的重磅消息里，廣汽集團(tuán)這記改革重拳絕對能排得上前列。

12月18日，廣汽集團(tuán)官宣啟動(dòng)自主品牌BU改革，把昊鉑和埃安打包成立聯(lián)合事業(yè)部，還敲定了以張雄為核心的“鐵三角”管理團(tuán)隊(duì)。消息一出，不僅行業(yè)內(nèi)炸開了鍋，連普通車主和投資者都坐不住了：“廣汽這是要搞大事？”“張雄是誰？能帶領(lǐng)昊鉑埃安走出新路子嗎？”

可以說新能源汽車“卷到飛起”的當(dāng)下，傳統(tǒng)車企的每一次大動(dòng)作，都可能影響我們未來買車、用車的選擇。

而這一次廣汽的BU改革，可不是簡單的“拉郎配”，背后藏著的是應(yīng)對行業(yè)變革的深層邏輯，更是給用戶實(shí)打?qū)嵉母＠?/p>

BU改革不是合并，是“組團(tuán)打怪”升級

一聽到昊鉑和埃安要成立聯(lián)合事業(yè)部，不少人第一反應(yīng)就是 “這倆品牌要合并了吧？” 其實(shí)還真不是這么回事。

咱們先科普下，BU是啥意思？說白了就是“業(yè)務(wù)單元”，廣汽搞的這波改革，核心是“整合資源但不混淆品牌”，相當(dāng)于讓昊鉑和埃安組成“航母戰(zhàn)斗群”，各自當(dāng)先鋒，但共享后勤、彈藥庫和情報(bào)網(wǎng)。

官方說得很明白，昊鉑繼續(xù)當(dāng)“精英座駕”，主攻高端市場，比如那些追求性能和豪華感的用戶；埃安還是“國民好車”的定位，扎根大眾市場，滿足普通人的代步和家用需求。

倆品牌的調(diào)性不變，該高端的高端，該親民的親民，變的是背后的資源配置。研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道這些中后臺(tái)資源全打通，不再各干各的。

最直觀的就是渠道融合，廣汽給了明確的“兩步走”時(shí)間表，堪稱“效率控”的典范。

2026年1月底前，先在30多個(gè)核心城市搞首批融合網(wǎng)點(diǎn)，同一個(gè)門店既能賣昊鉑也能賣埃安，還能提供雙品牌服務(wù)；到2026年3月底，直接實(shí)現(xiàn)全國四線以上城市全覆蓋，建成超1000家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

這波操作有多香？舉個(gè)例子，以前買昊鉑的車主可能會(huì)吐槽“車是好車，但服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)太少，小毛病還要跑老遠(yuǎn)修”?，F(xiàn)在好了，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)從200家直接飆升到1000家，相當(dāng)于把“服務(wù)站”開到了家門口。而埃安車主想升級換車，不用再去陌生的高端品牌門店，在熟悉的埃安展廳就能直接體驗(yàn)昊鉑，無縫銜接，這體驗(yàn)感直接拉滿。

張雄掛帥，為啥是這位“技術(shù)大牛（參數(shù)丨圖片）”？

改革能不能成，核心在人。

這次昊鉑埃安BU的總裁人選，定的是張雄,一個(gè)在廣汽深耕了18年的“技術(shù)老兵”?？赡苡腥藭?huì)問，為啥選一個(gè)技術(shù)出身的人當(dāng)“掌舵人”？不是應(yīng)該找個(gè)營銷高手嗎？

這恰恰是廣汽的聰明之處。

當(dāng)下的新能源汽車競爭，早就不是“靠營銷賣車”的時(shí)代了，而是“技術(shù)定義產(chǎn)品，產(chǎn)品決定市場”。張雄的履歷，簡直是為這個(gè)崗位“量身定制”的。

張雄在2007年加入廣汽研究院，從技術(shù)底層干起，2021年底調(diào)到廣汽埃安當(dāng)研發(fā)中心負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在還是廣汽埃安副總經(jīng)理?？梢哉f，他既懂廣汽的技術(shù)體系，又了解市場和用戶需求，是“技術(shù)理性”和“商業(yè)操盤”的結(jié)合體。

更關(guān)鍵的是，張雄是個(gè)“敢想敢干”的改革派。

之前，他在內(nèi)部分享時(shí)就說過，不怕和同行競爭，就怕跨界玩家的“降維打擊”。因?yàn)樗麄冇蒙鷳B(tài)做產(chǎn)業(yè)，和傳統(tǒng)車企不在一個(gè)維度上。也正是因?yàn)橛羞@種清醒的認(rèn)知，他在產(chǎn)品研發(fā)上一直強(qiáng)調(diào)“貼近用戶”，比如把視頻號里吐槽車機(jī)慢的用戶直接請到研究院，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場聽意見、改問題。這種“聽勸”的態(tài)度，正是改革需要的。

除了張雄，BU的另外兩位核心也很有看點(diǎn)：產(chǎn)品副總裁馮煜，既當(dāng)過昊鉑的設(shè)計(jì)總監(jiān)，也管過埃安的設(shè)計(jì)，能精準(zhǔn)把握兩個(gè)品牌的產(chǎn)品調(diào)性；銷服副總裁楊龍，從廣汽本田銷售部起步，在合資板塊摸爬滾打多年，今年9月剛接手埃安的營銷工作，對渠道運(yùn)營門兒清。這三人組成的“鐵三角”，覆蓋了技術(shù)、產(chǎn)品、銷售全鏈路，堪稱“黃金配置”。

不是跟風(fēng)，是走向未來的必然

可能有人覺得，“車企搞組織改革很常見，廣汽這波是不是跟風(fēng)？”還真不是。在當(dāng)下的市場環(huán)境里，這波改革是廣汽的“必答題”，不是“選擇題”。用廣汽集團(tuán)董事長馮興亞的話說：“應(yīng)對經(jīng)營困局，短期靠銷售，中期靠產(chǎn)品，長期靠改革?！?/p>

第一個(gè)原因，就是新能源市場從“藍(lán)海”變成了“紅?！保徽腺Y源就會(huì)被淘汰。

以前新能源汽車是“增量市場”，各品牌隨便賣都能增長；現(xiàn)在是“存量競爭”，拼的是效率和成本。如果昊鉑和埃安繼續(xù)各自為戰(zhàn)，研發(fā)重復(fù)投入、供應(yīng)鏈分開采購、渠道各自建設(shè)，不僅成本高，還會(huì)內(nèi)耗。通過BU改革整合資源，研發(fā)端能共享技術(shù)平臺(tái)，供應(yīng)鏈能批量采購壓低成本，渠道能攤薄建設(shè)費(fèi)用，相當(dāng)于“把好鋼用在刀刃上”。

第二個(gè)原因，是破解昊鉑的高端化瓶頸。昊鉑作為廣汽沖擊高端市場的“王牌”，技術(shù)和產(chǎn)品力都在線，但之前一直受限于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。只有200家網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋不了全國用戶，很多潛在消費(fèi)者因?yàn)椤熬S修不方便”望而卻步?，F(xiàn)在融合埃安的1000家網(wǎng)點(diǎn)，相當(dāng)于用極低的成本和時(shí)間，讓昊鉑的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全國覆蓋，徹底解決“買得起、修不便”的痛點(diǎn)，高端化之路才能走得通。

第三個(gè)原因，是構(gòu)建用戶生態(tài)，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化”。埃安已經(jīng)積累了龐大的用戶基盤，這些用戶里肯定有不少人有升級換車的需求。以前埃安用戶想換高端車，可能會(huì)考慮其他品牌；現(xiàn)在有了“埃安→昊鉑”的升級通道，在熟悉的展廳就能體驗(yàn)高端車型，服務(wù)也能無縫銜接，用戶粘性和品牌歸屬感自然會(huì)增強(qiáng)。這相當(dāng)于把內(nèi)部流量充分利用起來，形成用戶價(jià)值閉環(huán)。

還有一個(gè)關(guān)鍵背景，就是廣汽一直在學(xué)華為的組織變革。馮興亞多次說過要向華為學(xué)習(xí)，而華為變革的核心是“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。也就是把決策權(quán)下放給一線。這次廣汽的BU改革，就把人、財(cái)、物的權(quán)限，還有市場和產(chǎn)品的決策權(quán)，全部下放給了BU，不再需要集團(tuán)層層審批。這意味著，張雄團(tuán)隊(duì)能根據(jù)市場變化快速做決策，比如昊鉑用戶反映服務(wù)時(shí)效慢，就能直接優(yōu)化流程；埃安市場需要調(diào)整產(chǎn)品配置，也能及時(shí)跟進(jìn)，不用再等集團(tuán)點(diǎn)頭。

這種“扁平化管理”，正是應(yīng)對新能源市場快速迭代的關(guān)鍵。

用戶最關(guān)心，改革能帶來啥實(shí)際好處？

不管改革多復(fù)雜，最終落到用戶身上的，才是實(shí)實(shí)在在的好處。咱們梳理一下，這波BU改革，普通消費(fèi)者能享受到哪些福利？

第一，服務(wù)更方便。這是最直接的改變。昊鉑車主不用再為了維修保養(yǎng)跑老遠(yuǎn)，1000家網(wǎng)點(diǎn)覆蓋全國四線以上城市，不管是日常保養(yǎng)還是突發(fā)故障，都能快速找到服務(wù)站。而且官方承諾，昊鉑車主的服務(wù)權(quán)益和品質(zhì)不會(huì)變，只是便利性大幅提升。相當(dāng)于“待遇不變，體驗(yàn)升級”。

第二，選擇更多元。埃安車主想升級換車，不用再糾結(jié)其他品牌，在熟悉的埃安門店就能直接體驗(yàn)昊鉑的高端車型，從“國民好車”到“精英座駕”，無縫銜接。對于還沒買車的用戶來說，同一個(gè)門店能對比雙品牌車型，根據(jù)自己的預(yù)算和需求直接選擇，不用再跑兩個(gè)地方，省時(shí)又省力。

第三，產(chǎn)品更靠譜。因?yàn)檠邪l(fā)資源整合了，昊鉑的高端技術(shù)可能會(huì)下沉到埃安的產(chǎn)品上，讓埃安車主也能享受到更先進(jìn)的技術(shù)；而埃安在大眾市場的用戶反饋，也能幫助昊鉑更好地優(yōu)化產(chǎn)品。比如張雄之前推動(dòng)的“用戶直連研發(fā)”模式，以后會(huì)覆蓋雙品牌，產(chǎn)品迭代會(huì)更貼近用戶需求，少走彎路。

第四，成本更可控。供應(yīng)鏈整合后，零部件采購成本會(huì)降低，這些成本優(yōu)勢可能會(huì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢，或者在配置上升級，最終受益的還是消費(fèi)者。而且渠道融合后，門店運(yùn)營成本降低，服務(wù)價(jià)格也可能更親民。

可能有人會(huì)認(rèn)為，這次改革只是昊鉑和埃安的事，其實(shí)不然。從廣汽的整體布局來看，這只是“番禺行動(dòng)”改革計(jì)劃的關(guān)鍵一步。除了昊鉑埃安BU，傳祺BU也已經(jīng)進(jìn)入籌備落地階段；再加上和華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌，該品牌實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營，專注高端智能化領(lǐng)域，廣汽正在構(gòu)建一個(gè)層次分明、分工明確的品牌架構(gòu)。

簡單來說，這個(gè)架構(gòu)就是：昊鉑埃安BU夯實(shí)主流和中高端市場的基本盤，啟境品牌沖擊頂級智能豪華市場，傳祺BU則深耕傳統(tǒng)燃油車和新能源轉(zhuǎn)型市場。這樣一來，廣汽就能覆蓋從大眾到高端、從主流到智能的全市場，不管用戶有啥需求，都能找到對應(yīng)的產(chǎn)品。

張雄在之前的分享中，曾拋出一個(gè)終極問題：“汽車企業(yè)的終局是什么？”他的答案是AI科技、能源、智能制造三者選一。

而廣汽的定位，是“技術(shù)驅(qū)動(dòng)的汽車集團(tuán)”，在電池、電驅(qū)、智駕等領(lǐng)域做深做透。這次BU改革，正是為了讓這個(gè)定位落地。通過資源整合和權(quán)限下放，讓技術(shù)更好地轉(zhuǎn)化為用戶能感知的價(jià)值。

對于整個(gè)行業(yè)來說，廣汽的BU改革也提供了一個(gè)很好的樣本?，F(xiàn)在的汽車競爭，早已不是單一產(chǎn)品的比拼，而是體系能力、生態(tài)構(gòu)建的綜合較量。大型傳統(tǒng)車企如何平衡規(guī)模與效率、統(tǒng)籌與靈活？廣汽用“整合+放權(quán)”的模式給出了自己的答案。

說到底，廣汽的這波BU改革，不是為了“作秀”，也不是為了“跟風(fēng)”，而是為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，最終讓用戶受益。

從張雄的“技術(shù)+用戶”導(dǎo)向，到渠道融合的“便利升級”，再到產(chǎn)品迭代的“精準(zhǔn)發(fā)力”，每一個(gè)動(dòng)作都指向“以用戶為中心”。

正如張雄所說：“汽車行業(yè)的競爭，最終拼的是誰能真正理解用戶，誰能把技術(shù)轉(zhuǎn)化為用戶能感知的價(jià)值?！蔽覀冇欣碛上嘈?，隨著BU改革的落地，昊鉑和埃安會(huì)帶來更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而廣汽也能在新能源轉(zhuǎn)型的道路上走出自己的特色。

對于我們消費(fèi)者來說，這無疑是個(gè)好消息。市場競爭越充分，企業(yè)越重視用戶，我們能享受到的福利就越多。讓我們拭目以待，張雄帶領(lǐng)的昊鉑埃安BU，能給我們帶來哪些驚喜？2026年3月底全面完成渠道融合后，又會(huì)給汽車市場帶來哪些改變？讓我們一起期待這場“改革攻堅(jiān)戰(zhàn)”的成果。