一轉(zhuǎn)眼，來美國(guó)已經(jīng)四十多天了。在這一個(gè)多月里，幾乎隔兩天都要去逛不同的超市，給我最大的感觸是美國(guó)消費(fèi)領(lǐng)域和十年前相比的巨大變化。嘗試歸納梳理之后，我得出了一個(gè)和中國(guó)主流觀點(diǎn)有點(diǎn)“非共識(shí)”的結(jié)論：

中國(guó)的消費(fèi)大有可為。

十幾年前第一次來美國(guó)，會(huì)在超市貨架上感受到琳瑯滿目的震撼。可口可樂、Cheerios麥片、奧利奧，這些中美消費(fèi)者都耳熟能詳?shù)拿终紦?jù)著最好的位置。那時(shí)候Whole Foods還是留學(xué)生們望而卻步的小眾高端超市、Trader Joe's是個(gè)沒聽說過的名字，Costco的Kirkland更像是現(xiàn)如今的白牌商品，可以替代但是差點(diǎn)意思。

今年再來，完全不同了。

Kirkland不再是配角。它的2024年銷售額超過860億美元，幾乎是可口可樂和耐克的總和，一個(gè)超市自有品牌，把美國(guó)消費(fèi)文化的象征甩在了身后。Whole Foods和Trader Joe's從小眾變成了流量密碼，甚至在小紅書上都有大批中國(guó)擁躉。而那些曾經(jīng)閃閃發(fā)光的大品牌，要么被擠到貨架的邊緣位置，要么根本進(jìn)不去這些超市。

貨架的中心位置，給了這些超市創(chuàng)立的自有品牌，美國(guó)自有品牌的市場(chǎng)份額從十年前的17%漲到了現(xiàn)在的21%以上，而且還在加速；還有那些更強(qiáng)調(diào)安全、健康，配料表更干凈的新晉消費(fèi)品，甚至做戶外服裝出身的patagonia，都在用自己的品牌調(diào)性造餅干，替代那些傳統(tǒng)餅干品牌，躋身貨架的核心位置。

在一個(gè)品牌消費(fèi)文化根深蒂固的社會(huì)中，這種變革是難以想象的。

答案藏在幾個(gè)相互疊加的變化里：全球化讓供應(yīng)鏈變得極度成熟，任何渠道商只要有足夠的采購(gòu)量，都能找到頂級(jí)代工廠生產(chǎn)自有品牌；互聯(lián)網(wǎng)讓信息變得透明，消費(fèi)者能輕易發(fā)現(xiàn)大品牌和自有品牌背后常常是同一條生產(chǎn)線；而那些曾經(jīng)被信任的品牌，在過去十年里不斷讓人失望——縮水的包裝、上漲的價(jià)格、換湯不換藥的“升級(jí)”，一次次消耗著幾十年積累的信任。與此同時(shí)，Costco、Trader Joe's這樣的渠道商，用嚴(yán)格的選品和持續(xù)的低價(jià)，證明了“我?guī)湍氵x”比“你自己挑品牌”更靠譜。

事實(shí)證明，當(dāng)渠道品牌以更強(qiáng)大的價(jià)格和品質(zhì)管控能力，幫助消費(fèi)者降低了每次購(gòu)物的風(fēng)險(xiǎn)，消費(fèi)者就愿意為這種能力支付“風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)”。

回頭看中國(guó)。2025年的消費(fèi)數(shù)據(jù)表面上很難看——11月社零同比只有1.3%，消費(fèi)降級(jí)的段子滿天飛。但山姆會(huì)員店一年新開10家門店創(chuàng)下歷史紀(jì)錄，會(huì)員費(fèi)收入增長(zhǎng)超過40%，周末停車場(chǎng)永遠(yuǎn)是滿的。即時(shí)零售賽道殺得刀刀見血，美團(tuán)和阿里系的盒馬、外資品牌奧樂齊等等，瞄準(zhǔn)了線下商超這個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)，試圖占據(jù)更多的消費(fèi)者入口。

悲觀的人看到的是“消費(fèi)不行了”。但如果把中美放在一起看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者在做同一件事：不是不花錢，是不愿意為品牌溢價(jià)花錢；不是沒有信任，是把信任給了山姆、給了胖東來、給了那些幫我選的渠道和大主播們。

本質(zhì)上，這和美國(guó)正在發(fā)生的是同一件事：消費(fèi)者的信任正在從品牌轉(zhuǎn)向渠道。

中國(guó)從未像美國(guó)這樣，建立起完善的、根深蒂固的品牌消費(fèi)文化，這不是缺憾，反而是最大的機(jī)會(huì)。美國(guó)人完成這個(gè)過程，需要打破幾十年建立起來的情感紐帶，這很難，很慢。但中國(guó)沒有這個(gè)包袱。我們天然就是渠道信任的土壤——消費(fèi)者本來就在尋找“誰(shuí)能幫我把關(guān)”，山姆、東方甄選、胖東來不過是填上了這個(gè)空白，還會(huì)有更多渠道和消費(fèi)品，站在這個(gè)風(fēng)口上起飛。

這不是消費(fèi)降級(jí)，是消費(fèi)信任的結(jié)構(gòu)性重新分配。

沿著這個(gè)邏輯往下推，投資機(jī)會(huì)的輪廓就清晰了：能幫消費(fèi)者降低決策風(fēng)險(xiǎn)的渠道商是第一層受益者；給渠道自有品牌代工的供應(yīng)鏈企業(yè)是第二層；依托優(yōu)質(zhì)渠道成長(zhǎng)、不靠廣告轟炸的新品牌是第三層；真正擁有不可替代性的老品牌是第四層。理解了這些，才能看清這背后藏著怎樣的機(jī)會(huì)。

01 品牌從未贏得中國(guó)

中美之間在消費(fèi)領(lǐng)域的同向而行，并不是說中國(guó)在重復(fù)美國(guó)的老路，而是用一種完全不同的方式抵達(dá)同一個(gè)終點(diǎn)。美國(guó)的變化是存量替代——消費(fèi)者從信任舊品牌，轉(zhuǎn)向信任渠道；中國(guó)的變化是增量占領(lǐng)——渠道從一開始就填補(bǔ)了品牌從未占據(jù)的位置。

中國(guó)從未建立過真正的品牌消費(fèi)文化，并不是一個(gè)武斷的判斷。

中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌時(shí)不時(shí)出現(xiàn)的質(zhì)量安全危機(jī)是原因之一，但它只能解釋一部分。三聚氰胺之后，中國(guó)消費(fèi)者確實(shí)對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌失去了信任，但他們轉(zhuǎn)向了進(jìn)口品牌、轉(zhuǎn)向了海淘、轉(zhuǎn)向了代購(gòu)。信任沒有消失，只是轉(zhuǎn)移了。真正讓“品牌”這個(gè)概念在中國(guó)失去根基的，是另一場(chǎng)革命：電商的崛起。

在傳統(tǒng)零售時(shí)代，品牌是消費(fèi)者的“信任錨點(diǎn)”。你走進(jìn)超市，面對(duì)幾百個(gè)陌生商品，品牌logo是最簡(jiǎn)單的篩選標(biāo)準(zhǔn)——我認(rèn)識(shí)這個(gè)牌子，應(yīng)該不會(huì)太差。品牌商花大價(jià)錢打廣告、鋪渠道，本質(zhì)上是在消費(fèi)者心中建立這種信任捷徑。

電商把這套邏輯顛覆了。淘寶、拼多多和抖音把海量商品推到消費(fèi)者面前，銷量、評(píng)價(jià)、價(jià)格排序成了新的決策依據(jù)。一個(gè)從沒聽過的白牌，只要月銷10萬(wàn)、好評(píng)率98%，消費(fèi)者就敢下單。七天無理由退貨降低了試錯(cuò)成本，用戶評(píng)價(jià)提供了真實(shí)反饋，平臺(tái)算法幫你做篩選。品牌曾經(jīng)承擔(dān)的“信任擔(dān)�！惫δ埽黄脚_(tái)接管了。

美國(guó)走的是完全不同的路。品牌有幾十年的積累，Cheerios在一個(gè)家庭的早餐桌上可能擺了三代人，奧利奧是童年午餐盒里的固定成員。這些不只是商品，是記憶的載體。而且美國(guó)電商滲透率遠(yuǎn)低于中國(guó)，沃爾瑪、Costco這些線下渠道依然是主戰(zhàn)場(chǎng)，品牌在貨架上的統(tǒng)治地位沒有被動(dòng)搖。

美國(guó)的品牌信任遷移是漸進(jìn)式的，需要足夠多的失望、足夠長(zhǎng)的時(shí)間。中國(guó)跳過了這個(gè)階段。品牌忠誠(chéng)還沒來得及建立，電商就重塑了消費(fèi)習(xí)慣。很多品類里，消費(fèi)者直接跳到了信任渠道，一個(gè)典型的案例就是京東在3C品類上積累的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

信息傳播的速度進(jìn)一步拉開了差距。在美國(guó)，消費(fèi)者要發(fā)現(xiàn)大牌和自有品牌來自同一條生產(chǎn)線，需要實(shí)地購(gòu)物、主動(dòng)搜索、看測(cè)評(píng)視頻，信息獲取是分散的、主動(dòng)的。在中國(guó)，小紅書上攻略鋪天蓋地，抖音主播直接告訴你這是哪個(gè)大牌的代工廠。你不用找，算法會(huì)把真相推到你面前。信息透明的速度，決定了信任遷移的速度。

結(jié)果是一樣的：渠道成為新的信任中樞。但中國(guó)的轉(zhuǎn)換成本更低、速度更快、阻力更小。這就是為什么我們認(rèn)為中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，可能比大多數(shù)人想象的更大。消費(fèi)者不是變摳了，是變聰明了。他們依然愿意為品質(zhì)付費(fèi)，只是不再為一個(gè)logo買單；而在這個(gè)過程中，消費(fèi)者依然有能力、有意愿支付另一種溢價(jià)：

風(fēng)險(xiǎn)。

02 誰(shuí)的機(jī)會(huì)？

如果信任從品牌轉(zhuǎn)向渠道是未來幾年的中國(guó)消費(fèi)領(lǐng)域的主旋律，那么投資機(jī)會(huì)就藏在這條主線的各個(gè)環(huán)節(jié)里。但在討論具體標(biāo)的之前，有一個(gè)更根本的問題需要想清楚：在這個(gè)新格局下，消費(fèi)者到底愿意為什么付費(fèi)？

過去幾十年，品牌商賺的是“認(rèn)知溢價(jià)”。通過廣告轟炸、明星代言、渠道壟斷，在消費(fèi)者心中建立“這個(gè)牌子=好東西”的條件反射。信息不對(duì)稱是利潤(rùn)的來源。但這套玩法正在失效。當(dāng)消費(fèi)者可以輕易發(fā)現(xiàn)大牌和白牌來自同一條生產(chǎn)線，認(rèn)知溢價(jià)就失去了存在的基礎(chǔ)。

那消費(fèi)者還愿意為什么付費(fèi)？答案是風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。

在供給異常豐富的時(shí)代，消費(fèi)者面對(duì)的不是買不到，而是不知道買哪個(gè)。海量的選擇帶來的是決策焦慮和踩坑風(fēng)險(xiǎn)，誰(shuí)能幫我降低這種風(fēng)險(xiǎn)，我就愿意為誰(shuí)付費(fèi)。這是最基礎(chǔ)、最合乎商業(yè)邏輯的溢價(jià)，也是未來消費(fèi)類企業(yè)主要的利潤(rùn)來源。

第一層機(jī)會(huì)在渠道本身。

會(huì)員店模式的本質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)變現(xiàn)。消費(fèi)者付會(huì)員費(fèi)，買的不是低價(jià)，是“閉眼入”的權(quán)利。山姆、Costco以及盒馬的選品邏輯是“我們只賣我們認(rèn)為最好的”，每個(gè)品類只保留個(gè)位數(shù)的選項(xiàng)。消費(fèi)者付出的會(huì)員費(fèi)，換來的是不用自己做功課、不用擔(dān)心踩坑的安心感。

胖東來的模式也是同一個(gè)邏輯。它把消費(fèi)者的決策風(fēng)險(xiǎn)攬到自己身上，用承諾換信任，用信任換溢價(jià)。永輝等線下商超正在學(xué)習(xí)這套打法，“胖東來化改造”成了中國(guó)零售業(yè)的熱詞。

直播帶貨是這個(gè)邏輯的極致演繹。東方甄選，甚至包括京東采銷等直播間的崛起，靠的并不完全是低價(jià)，而是成熟體系帶來的信任。粉絲相信“他推薦的東西不會(huì)坑我”，這就是風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的變現(xiàn)。同樣的邏輯也適用于李佳琦和羅永浩，他們本質(zhì)上都是用個(gè)人信譽(yù)為商品背書，一旦翻車，代價(jià)是整個(gè)信任體系的崩塌，所以他們有動(dòng)力維護(hù)選品質(zhì)量。

但直播帶貨也暴露了這個(gè)模式的脆弱性。信任建立在個(gè)人身上，而不是體系上。主播離職、人設(shè)翻車、選品失誤，都可能讓信任一夜歸零。相比之下，山姆、盒馬等等的信任是建立在組織能力和流程體系上的，更穩(wěn)定，更可持續(xù)。這是評(píng)估不同渠道商投資價(jià)值時(shí)需要考慮的關(guān)鍵維度。

也是因此，我們判斷席卷線下的即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)下半場(chǎng)，美團(tuán)、阿里和京東等會(huì)在已經(jīng)積累的用戶基數(shù)之上，把線上的選品權(quán)擴(kuò)張至線下的選店權(quán)，進(jìn)一步爭(zhēng)奪消費(fèi)者風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)帶來的利潤(rùn)。

第二層機(jī)會(huì)在供應(yīng)鏈。

渠道商崛起的背后，是一批“隱形冠軍”在支撐。這些公司不直接面對(duì)消費(fèi)者，但它們是Kirkland、山姆自有品牌背后的真正生產(chǎn)者。產(chǎn)能規(guī)模大，品控能力強(qiáng)，成本效率高，客戶關(guān)系穩(wěn)定，是它們的共同特征。

這些代工企業(yè)是信任遷移的最大受益者之一。品牌商的訂單可能在萎縮，但渠道自有品牌的訂單在增長(zhǎng)，總產(chǎn)能利用率不降反升。更重要的是，它們的角色正在從代工廠升級(jí)為供應(yīng)鏈合作伙伴，參與選品、參與研發(fā)、參與品控。這意味著更高的議價(jià)能力和更穩(wěn)定的利潤(rùn)。

第三層機(jī)會(huì)在新品牌。

這些隱形冠軍正在獲得一個(gè)新選項(xiàng)：自己走向前臺(tái)，成為品牌。

在Whole Foods、Trader Joe's的貨架上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多沒聽過名字的新品牌。它們有幾個(gè)共同特點(diǎn)：立足本地供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)原料透明和生產(chǎn)可溯源；提供真實(shí)可感的品質(zhì)差異，而不是靠包裝和營(yíng)銷講故事；幾乎不做大規(guī)模廣告投放，而是依賴渠道背書和口碑傳播。

這本質(zhì)上是品牌和渠道關(guān)系的重構(gòu)。這個(gè)趨勢(shì)會(huì)不會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)？我們認(rèn)為不僅會(huì)出現(xiàn)，而且可能來得更快。中國(guó)本就有全球最完整的供應(yīng)鏈體系，有最高效的物流網(wǎng)絡(luò)，有最挑剔也最務(wù)實(shí)的消費(fèi)者。隨著美團(tuán)加入線下超市的擴(kuò)張，胖東來、盒馬、奧樂齊再加上山姆和Costco在線下攻城略地，新一代品牌成長(zhǎng)的土壤就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。

只需要等待時(shí)機(jī)，或許這樣的品牌就會(huì)如雨后春筍般浮現(xiàn)。

第四層機(jī)會(huì)在真正有護(hù)城河的老品牌。

信任遷移不會(huì)消滅所有品牌，只會(huì)消滅那些靠信息不對(duì)稱收割溢價(jià)的品牌。

茅臺(tái)是一個(gè)值得單獨(dú)討論的案例。最近茅臺(tái)在各大電商平臺(tái)的價(jià)格一路下探，從年初的2700元跌到現(xiàn)在原價(jià)附近，很多人把這解讀為消費(fèi)降級(jí)的證據(jù)。但茅臺(tái)的核心價(jià)值恰恰是風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的典型代表。

中國(guó)人送禮，最怕送錯(cuò)。送茅臺(tái)，不需要解釋、不需要擔(dān)心對(duì)方不喜歡、不需要冒任何風(fēng)險(xiǎn)。茅臺(tái)降價(jià)，本質(zhì)上是渠道利潤(rùn)的壓縮，經(jīng)銷商囤貨炒作的空間被擠壓了，但消費(fèi)者對(duì)“送茅臺(tái)不會(huì)錯(cuò)”的認(rèn)知沒有動(dòng)搖。只要這種風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知存在，溢價(jià)的根基就還在。

區(qū)分偽品牌和真品牌的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：它的溢價(jià)是建立在信息差上，還是建立在真實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)兜底上？前者會(huì)被瓦解，后者會(huì)穿越周期。當(dāng)市場(chǎng)因?yàn)?消費(fèi)降級(jí)"的敘事一刀切拋售消費(fèi)股時(shí)，這些真正有護(hù)城河的公司可能被錯(cuò)殺，反而是買入的機(jī)會(huì)。

03 結(jié)語(yǔ)

二十年前，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說過一句話：“顧客可以解雇公司里的每一個(gè)人，只要把錢花到別處就行�！边@句話在今天有了新的含義。消費(fèi)者不僅可以解雇公司，還可以解雇品牌，只要把信任交給別處就行。

這場(chǎng)信任的大遷移，在美國(guó)正在發(fā)生，在中國(guó)正在加速。那些幫助消費(fèi)者降低決策風(fēng)險(xiǎn)的渠道商，那些在供應(yīng)鏈端默默耕耘的隱形冠軍，那些依托優(yōu)質(zhì)渠道成長(zhǎng)的新一代品牌，那些真正擁有不可替代性的老牌巨頭，會(huì)是這個(gè)新時(shí)代的贏家。

信任從品牌轉(zhuǎn)向渠道，風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)取代認(rèn)知溢價(jià)。這是一個(gè)十年級(jí)別的趨勢(shì)。

而我們，正站在這個(gè)趨勢(shì)的起點(diǎn)。

聲明：本文僅用于學(xué)習(xí)和交流，不構(gòu)成投資建議。