哈嘍，大家好，我是小方，今天，我們主要來(lái)看看，進(jìn)入2025年末，一個(gè)越發(fā)明顯的趨勢(shì)：那些我們熟悉的外資大牌子，正在掀起一場(chǎng)“牽手”中國(guó)合伙人的新浪潮，這已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的開(kāi)店賣貨，而是一場(chǎng)深入骨髓的“再本土化”革命。

你發(fā)現(xiàn)沒(méi)，最近這類新聞特別多，前有星巴克引入博裕資本，后有漢堡王中國(guó)被本土基金控股，最近連宜家旗下的英格卡購(gòu)物中心，也宣布和高和資本合作，用基金模式共同持有中國(guó)的幾個(gè)薈聚購(gòu)物中心，宜家自己則轉(zhuǎn)為租戶，輕裝上陣，這一系列操作，說(shuō)白了，就是外資品牌在主動(dòng)“變賣”部分中國(guó)業(yè)務(wù)股權(quán)，引入本土的資本和智慧。

這跟三十年前可完全不一樣了。那時(shí)候，是外資帶著光環(huán)和資本進(jìn)來(lái)，收購(gòu)或者碾壓本土品牌，三十年河?xùn)|，三十年河西，如今輪到它們主動(dòng)尋求中國(guó)伙伴的“庇護(hù)”了。為啥？因?yàn)槭袌?chǎng)真的不一樣了，消費(fèi)者選擇太多了，本土品牌從產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈速度到營(yíng)銷玩法，卷得飛起，外資那套全球統(tǒng)一、層層匯報(bào)的慢節(jié)奏，有點(diǎn)跟不上了。

這說(shuō)明，“再本土化”沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，有的是像阿迪達(dá)斯那樣，從內(nèi)部語(yǔ)言、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈全面放權(quán)給中國(guó)團(tuán)隊(duì)，有的是像星巴克、漢堡王這樣，引入本土資本，為快速下沉到三四線城市補(bǔ)充“彈藥”和本地經(jīng)驗(yàn)，還有的像薈聚這樣，在資產(chǎn)持有模式上創(chuàng)新，保留品牌和管理權(quán)，但讓更懂中國(guó)地產(chǎn)資本的本土伙伴來(lái)扛資產(chǎn)。

引入中國(guó)合伙人，拿到了錢和本地資源，故事就算成功了嗎？遠(yuǎn)非如此，這可能是更復(fù)雜挑戰(zhàn)的開(kāi)始。

這就對(duì)那個(gè)關(guān)鍵的“話事人”——中國(guó)區(qū)的掌舵者，提出了極高要求，他不僅要深諳總部的品牌精神，還得是徹頭徹尾的“中國(guó)通”，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在激烈的市場(chǎng)中殺出血路，這樣的人才，堪稱鳳毛麟角，股權(quán)結(jié)構(gòu)變化后，董事會(huì)里的博弈、中西管理思維的碰撞，都將是新公司必須面對(duì)的日常。

所以說(shuō)，現(xiàn)在的“再本土化”，早已不是當(dāng)年建幾個(gè)本地工廠、推出個(gè)春節(jié)限定款那么簡(jiǎn)單，這是一次從里到外的系統(tǒng)重塑，它要求建立真正有獨(dú)立決策權(quán)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，而不是總部的執(zhí)行分支。

它需要對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的洞察，細(xì)到不同城市、不同社群的喜好變化，它依賴于一個(gè)能快速反應(yīng)、甚至引領(lǐng)創(chuàng)新的本土研發(fā)和供應(yīng)鏈體系，最終，它要回答一個(gè)難題：如何在適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)“閃電戰(zhàn)”般節(jié)奏的同時(shí)，不丟掉品牌之所以成為品牌的那些核心內(nèi)核。

2025年的這場(chǎng)外資“再本土化”浪潮，是中國(guó)市場(chǎng)成熟度和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一個(gè)生動(dòng)注腳。它不再是單方面的輸入或模仿，而是基于平等合作的一次深度共創(chuàng)。