作者| 艾青山

編輯| 劉漁

曾幾何時，大窯創(chuàng)始人王慶東曾信誓旦旦地表示，“無論收購、合資，還是外資入股，我一概拒絕——大窯絕不走這條路”，當(dāng)時我們還覺得大窯頗有傳統(tǒng)的家國情懷。

沒想到如今，大窯已經(jīng)徹底擁抱外資了。

需要聲明的是，我們并不視外資如洪水猛獸，只是覺得多少有些物是人非和啼笑皆非。畢竟，阿里巴巴馬云當(dāng)年還說過餓死也不會做游戲，現(xiàn)在阿里還不是照樣做起了游戲業(yè)務(wù)。

最新消息是，大窯的 創(chuàng)始人王慶東正式卸任公司法定代表人及董事長職務(wù)，由戴誠接掌核心管理權(quán)，這標(biāo)志著大窯從“創(chuàng)始人主導(dǎo)”向“資本驅(qū)動”治理模式的切換。

理性來看，或許這對大窯未來發(fā)展更好，但也說明，王慶東當(dāng)年的那些情懷，其實已經(jīng)不值錢了。

根據(jù)企查查展示的工商信息變動，2025年12月中旬，大窯嘉賓飲品股份有限公司完成法定代表人及高管團隊變更，王慶東退出全部董監(jiān)高席位，原七人董事會大幅精簡至僅剩戴誠與監(jiān)事蔣雅茜兩人。

盡管股權(quán)穿透顯示王慶東仍持有公司約68.15%的股份，但顯然那，公司的治理權(quán)實質(zhì)上已經(jīng)轉(zhuǎn)移。

此次人事調(diào)整，是今年7月份披露的大窯跨境并購案的后續(xù)。據(jù)重慶市市場監(jiān)督管理局公示，KKR通過其特殊目的公司Dynamo亞洲控股II私人有限公司，間接完成對遠(yuǎn)景國際有限公司85%股權(quán)的收購，而遠(yuǎn)景國際正是大窯飲品的境外控股主體。

監(jiān)管文件顯示，交易完成后，KKR取得對大窯的單獨控制權(quán)。值得注意的是，遠(yuǎn)景國際注冊董事姓名“WANG, QINGDONG”與王慶東拼音完全一致，交叉佐證了交易標(biāo)的其實就是大窯核心資產(chǎn)。

另外，大窯新任法定代表人戴誠雖未在KKR官網(wǎng)公開履歷中列示，但媒體援引多方信源指出，其具備典型私募股權(quán)投資背景，曾參與KKR對雷士照明中國區(qū)業(yè)務(wù)的整合。

同時，戴誠兼任財務(wù)負(fù)責(zé)人，表明資方正深度介入企業(yè)財務(wù)與運營體系，旨在為潛在IPO或后續(xù)資本退出構(gòu)建合規(guī)基礎(chǔ)。

大窯方面對此回應(yīng)稱，此一系列調(diào)整系“基于戰(zhàn)略發(fā)展需要，推進治理結(jié)構(gòu)升級”。然而，結(jié)合子公司注銷、高管清退及資方入主等動作，市場普遍認(rèn)為，這標(biāo)志著大窯已進入資本化沖刺階段。

其實彭博社早前曾報道過大窯計劃赴港IPO，擬募資最高5億美元，若推進順利，或?qū)⒊蔀榻曛袊嬃闲袠I(yè)規(guī)模較大的境外上市案例之一。（詳見《》）

從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，大窯當(dāng)年的崛起，一方面高度依賴餐飲渠道的結(jié)構(gòu)性紅利，另一方面也少不了其差異化的定位卡位。

在超市貨架被可口可樂、百事可樂等國際品牌壟斷的背景下，其520ml大玻璃瓶裝產(chǎn)品以接近啤酒的視覺存在感、高于小瓶汽水的終端毛利，成功嵌入燒烤、火鍋等即飲場景。

據(jù)此前行業(yè)估算，大窯70%–80%的銷量來自餐飲終端，并形成了一套高效動銷模型。

然而，這一模式在完成全國化初步覆蓋后遭遇增長邊界。

具體來說，大窯玻璃瓶包裝雖強化了場景適配性，卻帶來運輸半徑受限、破損率高、建廠密度要求高等重資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。同時，餐飲渠道本身存在天然局限，難以支撐一家全國性飲料企業(yè)的長期規(guī)模擴張。

2025年冬季動銷數(shù)據(jù)顯示，碳酸飲料在低溫季節(jié)的餐飲需求顯著回落，而大窯缺乏常溫或可加熱品類對沖淡季風(fēng)險，暴露出單一品類的脆弱性。

為應(yīng)對結(jié)構(gòu)性壓力，大窯近年提出“1+2+N”產(chǎn)品矩陣戰(zhàn)略，陸續(xù)推出無糖茶、植物蛋白飲料及果汁等新品，試圖拓展家庭、便利店等零售場景。但市場反饋顯示，用戶心智仍主要處于“燒烤汽水”，新品存在感不強。

與此同時，健康化趨勢對高糖、含香精的傳統(tǒng)配方構(gòu)成挑戰(zhàn)，而南方市場對大窯品牌認(rèn)知薄弱，疊加山寨產(chǎn)品泛濫，進一步制約其全國滲透。

在此背景下，KKR的入主不僅帶來資金支持，更可能加速運營體系轉(zhuǎn)型。根據(jù)媒體的報道，資方計劃推動大窯聚焦核心汽水業(yè)務(wù)，同時優(yōu)化供應(yīng)鏈、強化財務(wù)管理，并嘗試品牌年輕化升級。

或許，大窯確實應(yīng)該變一變了，王慶東對外資的抗拒，或許確實也成為了大窯的局限，但不管怎樣，大窯想要進一步破圈突圍并非易事。面對高度競爭的碳酸飲料市場，大窯即將面臨一場苦戰(zhàn)。

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