2025年，消費品牌正站在一個高度矛盾的節(jié)點上：

一方面，供給充裕、渠道高度內卷，價格戰(zhàn)、爆品焦慮與輿情翻車輪番上演；

另一方面，用戶卻變得越來越難以捕捉。搜索減少、內容分流，忠誠度在下降，增長路徑高度不確定。

過去依靠渠道紅利、流量套利或單一爆款推動增長的模式，正在迅速失效。對品牌而言，真正的挑戰(zhàn)不再是“還能不能賣得動”，而是“還能不能持續(xù)被用戶選擇”。

在2025啟承伙伴創(chuàng)享會上，啟承資本合伙人萬曉提出了一個清晰判斷：在高度不確定的環(huán)境中，企業(yè)想要破局，真正能夠引路的，只有兩方——創(chuàng)始人和用戶；

增長的牽引力正在從渠道轉向用戶本身，品牌必須從“供給驅動”走向“用戶驅動”，重建理解用戶、連接用戶、服務用戶的能力。

基于這一判斷，萬曉與林清軒創(chuàng)始人孫來春、Lola Rose 創(chuàng)始人張譯文、鹿島創(chuàng)始人馬炬展開了一場圓桌對談。三位創(chuàng)始人的分享，都指向了一個清晰邏輯：

用戶不是營銷端的標簽，而是產(chǎn)品決策的起點；好產(chǎn)品不是靈感驅動的偶然結果，而是長期洞察與反復迭代的產(chǎn)物；而當品牌進入規(guī)模階段，真正拉開差距的，不再是單點能力，而是能否通過組織，把“以用戶為中心”的判斷穩(wěn)定復制。

用戶決定方向，產(chǎn)品承載價值，組織決定能走多遠——這三者，正在構成 2025 年消費品牌穿越周期的新底層結構。

以下內容整理自啟承資本合伙人萬曉的演講，以及林清軒、Lola Rose和鹿島三位創(chuàng)始人的圓桌對談。

啟承資本合伙人萬曉指出，高度不確定的環(huán)境中，企業(yè)不斷在困局中尋找破局之道，而真正能引路的，只有兩方：創(chuàng)始人和用戶。

在2025年，啟承的許多伙伴企業(yè)，都從用戶的角度發(fā)現(xiàn)了新機會，完成了產(chǎn)品、模式和組織的突破。

比如，十月稻田從最初的五常大米，進化出以玉米為核心的“玉米宇宙”；林清軒從用戶反饋中捕捉到“小金珠嘭彈水”這一戰(zhàn)略級單品，三個月實現(xiàn)破億；

LolaRose在原有產(chǎn)品基礎上引入中國美學與情感價值，提升品牌價值突破；鹿島會員店從下沉市場走向上海核心商圈，為性價比生活方式打開更廣闊空間；

還有果子熟了、植護、海馬體、M Stand、佩萊……我們的伙伴企業(yè)們，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、跨界聯(lián)名、業(yè)態(tài)拓展與海外開店等各種方式，持續(xù)創(chuàng)造用戶價值。

基于這些實踐，萬曉提煉出了2025年消費品牌的兩大趨勢：

第一，從“供給驅動”到“用戶驅動”的轉型。

在供給驅動的時代，品牌大多靠貨架電商起家。用戶主動搜索，品牌靠性價比和運營搶占榜首就能成交，對用戶洞察的要求沒那么高。彼時，品牌更看重供應鏈能力和多渠道擴張的基本功。

但存量時代來了，渠道變了，用戶開始“逛”內容而非“搜”產(chǎn)品，只守著搜索位的品牌，很容易被內容品牌攔截。所以今年越來越多企業(yè)轉向用戶驅動，把內容能力植入體系，形成“用戶洞察-內容觸達-產(chǎn)品創(chuàng)新”的新增長閉環(huán)。

第二，組織從“分布式”到“集成式”的升級

過去做爆款，企業(yè)是分布式組織，研發(fā)、銷售、營銷各司其職；但現(xiàn)在，組織要更扁平、更聚焦，越來越多企業(yè)開始搭建集成式組織。一個核心負責人或決策圈，站在用戶視角串聯(lián)所有職能，統(tǒng)一決策。

開門店的企業(yè)，越來越關注店長，店長成了最稀缺的資源；做品牌的企業(yè)，越來越關注產(chǎn)品總經(jīng)理、產(chǎn)品主理人。

因為每個產(chǎn)品的完整銷售單元，構成了品牌增長的最基礎的細胞。創(chuàng)始人不再是唯一的集成者，而是要培養(yǎng)更多具備全局能力的團隊，驅動多品類創(chuàng)新。

此外，針對2025年品牌頻頻翻車、外賣三國大戰(zhàn)、出海熱度升高等現(xiàn)象，萬曉也提出了值得關注的三個行業(yè)信號：

第一，別想著教育用戶，要學會傾聽。很多創(chuàng)始人說“我的產(chǎn)品領先，用戶不懂”，但其實品牌最怕的不是老化，是“老登化”。每個創(chuàng)始人每天都應該反思一下：我尊重用戶了嗎？我是不是想教育用戶？

第二，即時零售大戰(zhàn)重構了用戶觸達手段，渠道密度和鏈路效率都要跟上。“快”已經(jīng)成了消費者的基本需求，品牌分銷密度不夠、鏈路太長，就會錯失機會。要縮短渠道層級，把利潤留在自己手里，才能抓住新平臺的增長紅利。

第三，出海不再是可選項，而是值得放進三年規(guī)劃的必答題。包括Tik Tok在內的許多平臺，都已經(jīng)靠內容電商的形式，逐漸改變了海外消費習慣，出海的基礎設施已經(jīng)完善。

總結而言，在過去品牌增長飛輪的驅動力可能是渠道，未來，用戶才是核心的牽引力。

“用戶視角”是一種認知層面的共識，真正拉開品牌差距的，是它是否被落實到具體的產(chǎn)品開發(fā)中。

圍繞“如何以消費者為中心做產(chǎn)品”，林清軒創(chuàng)始人孫來春、Lola Rose創(chuàng)始人張譯文、鹿島創(chuàng)始人馬炬進行了圓桌對談。

自誕生以來，林清軒的核心產(chǎn)品山茶花精華油已累計售出超過 4500萬瓶。林清軒創(chuàng)始人孫來春認為，精華油的成功，是因為做到了以用戶痛點定義方向，以長期迭代做深品類，讓品牌在消費者心中形成清晰而穩(wěn)定的認知。

天然油脂護膚效果突出，但“太油、難用、氣味重”是用戶的第一道心理門檻。因此，林清軒十幾年只聚焦一個核心問題：如何讓油類護膚真正解決用戶抗皺、細膩膚質的需求，同時降低使用負擔。

在這一過程中，他們選擇“先把一個點做透”，用單品邏輯建立用戶信任。

這并非是固守配方，而是通過持續(xù)與用戶溝通，圍繞“把精華油做得不油”這一核心痛點反復迭代，從酶切、發(fā)酵、分子量優(yōu)化到貼合皮脂結構，讓使用體驗和效果不斷逼近用戶理想狀態(tài)。

Lola Rose創(chuàng)始人張譯文認為，“以用戶為中心”意味著要順應消費需求的演進，而不是一味固守傳統(tǒng)的品類邏輯。Lola Rose的小綠表正是在這樣的理念下誕生。

在產(chǎn)品設計的過程中，團隊發(fā)現(xiàn)，手表早已不再是強功能性商品，用戶真正關心的是審美表達、穿搭屬性與情緒價值，因此不能做一塊“正經(jīng)的表”。

但也不能完全不像表，消費者既排斥過于正式，又對秒針、刻度等“表的存在感”高度敏感。

Lola Rose 因此在功能與裝飾之間反復校準，通過設計手法讓讀時體驗更有趣，同時保留用戶在意的結構要素。

在此基礎上，小綠表系列逐步沉淀出“綠色盤面+八邊形切角”兩大核心基因：顏色隨審美趨勢做年輕化迭代，結構則被賦予“女性有棱有角、無懼閃耀”的情緒意義，其余設計靈活變化。

以用戶真實需求定義邊界，用穩(wěn)定的核心符號承載變化，長期細致地做需求洞察與產(chǎn)品演進。

鹿島馬炬認為，所謂爆品往往不是被刻意規(guī)劃出來的，而是源于用戶長期使用后的口碑積累。產(chǎn)品的價值也不只在單次購買，而在于是否能延長消費者在門店中的“消費時光”。

因此，鹿島的選品邏輯并非圍繞“強推購買”，而是圍繞“值得逛”來構建：產(chǎn)品既要有趣，又必須具備高頻使用的實用性，讓消費者在輕松瀏覽的過程中自然產(chǎn)生隨手購買。

在時間日益碎片化的背景下，鹿島將門店視為一種生活方式場景，試圖把消費打包成一段完整、愉悅的體驗，而不是零散的任務式采購。

這種從消費者感受和生活節(jié)奏出發(fā)的產(chǎn)品與場景搭建，使鹿島逐步從高性價比零售，演進為能承載“生活體驗”的品牌。

如果說以用戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)，解決的是“做什么產(chǎn)品、為什么做”，那么接下來的關鍵問題是：這些正確的判斷，能否被穩(wěn)定地執(zhí)行、被反復復制。在規(guī)?；A段，答案不再取決于創(chuàng)始人個人，而取決于組織本身。

近幾年，林清軒系統(tǒng)性引入以華為 IPD 為代表的專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)體系，將產(chǎn)品立項、設計、測試、賣點提煉與定價等關鍵環(huán)節(jié)交由團隊在流程中完成，用組織能力替代個人直覺。

“小金珠嘭彈水”的成功，正是這一轉變的結果。創(chuàng)始人只在立項階段拍板，其余決策均由團隊在體系內推進。

團隊通過清晰的用戶痛點拆解與技術路徑選擇，做出一款兼具水的清爽質地、卻擁有精華和面霜級功效的差異化產(chǎn)品，實現(xiàn)系統(tǒng)創(chuàng)新。

在這一過程中，林清軒完成了從“創(chuàng)始人親自做產(chǎn)品”到“搭建持續(xù)產(chǎn)出好產(chǎn)品的系統(tǒng)”的轉變?？茖W流程、專業(yè)分工與長期試錯所構成的組織力，成為支撐品牌持續(xù)創(chuàng)新的底座。

相較于功能性消費品，時尚與珠寶行業(yè)對創(chuàng)意的依賴更高。對此，Lola Rose 創(chuàng)始人張譯文分享了一種圍繞創(chuàng)意構建組織的方法。

團隊首先明確“產(chǎn)品是品牌的起點”，并主動進行組織重構：將原本人才密度最高的市場部拆解，把最優(yōu)秀的人才集中到產(chǎn)品端，專門負責產(chǎn)品規(guī)劃與判斷，用組織決策替代零散、短期的個人偏好。

在設計體系上，Lola Rose 選擇長期主義路徑。面對國內專業(yè)珠寶設計師稀缺的現(xiàn)實，堅持內部培養(yǎng)，從零基礎打磨設計能力，用至少三年的周期培養(yǎng)能夠獨立產(chǎn)出 A 級產(chǎn)品的核心設計師。

同時，通過采風、節(jié)奏管理與生活平衡，為創(chuàng)意人才保留空間與耐心，避免“內卷式消耗”。隨著產(chǎn)品體系逐漸清晰，組織也進入吸引并留住優(yōu)秀設計人才的正向循環(huán)。

如果說林清軒和 Lola Rose 解決的是“如何在產(chǎn)品和創(chuàng)意上實現(xiàn)可復制”，那么鹿島的挑戰(zhàn)在于，如何讓“好而不貴”成為一種長期能力，而不是階段性結果。

鹿島能夠持續(xù)輸出“好而不貴”的產(chǎn)品，依賴的是一套圍繞性價比運轉的組織與供應鏈機制。組織在產(chǎn)品決策中始終遵循“先不貴、再做好”的原則，這要求團隊對成本結構、價格帶與消費者感知形成高度一致的判斷。

為支撐這一原則，鹿島將大量精力投入到供應鏈的長期協(xié)同中，與核心工廠圍繞產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)能規(guī)劃與利潤結構進行深度綁定，通過規(guī)模、計劃性與品牌標準，逐步提升產(chǎn)品品質與效率。

正是這種以長期合作為前提的組織與供應鏈協(xié)同，使“好而不貴”從一次次選品判斷，沉淀為穩(wěn)定、可持續(xù)的組織能力。

啟承認為，真正能夠穿越周期的品牌，并不依賴偶然的爆款或短期紅利，而是始終圍繞用戶做長期建設。

在不確定性成為常態(tài)的 2025 年，品牌增長的答案不再藏在更快的渠道或更激進的打法里，而是回到最樸素的問題：是否真的站在用戶一側，是否有能力把這種站位，持續(xù)地落實到產(chǎn)品與組織之中。

這或許并不性感，卻是少數(shù)仍然有效的長期路徑。

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*本文來源于啟承資本，作者Genbridge。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。