前言

諾基亞倒下的聲音，似乎還在耳邊回響。

當(dāng)一家企業(yè)把技術(shù)專利筑成高墻時，卻可能擋不住商業(yè)模式的顛覆，今天，同樣的劇情正在中國空調(diào)業(yè)上演，主角是格力與美的。

格力的高墻為何沒能擋住美的的天？商業(yè)的終極戰(zhàn)場在哪里？

24年霸主的黃昏

2025年的財務(wù)報表，像一把最鋒利的刻刀，在中國空調(diào)行業(yè)的歷史上劃下了一道深刻的分界線，宣告了一個時代的終結(jié)。

美的集團前三季度營收干到了3647億元，換算下來，這架龐大的商業(yè)機器只要一睜眼，每天就有超過13個億的資金入賬，氣勢如虹。

而那個曾經(jīng)象征著行業(yè)霸主地位的格力電器，同期營收卻在1376億上下艱難徘徊，甚至還得面對同比下滑的尷尬，步履蹣跚。

這早已不是單純“誰賣得更多”的算術(shù)題，而是兩套截然不同的經(jīng)營方法在同一個時代的激烈碰撞，是兩種生存哲學(xué)在時間長河里的終極對撞。

如果把企業(yè)比作練功，那么董明珠顯然是練“童子功”的那一派，這位從南京只身南下珠海的單親媽媽，有著外界難以想象的執(zhí)拗。

她的人生劇本充滿了“死磕”的味道，從一名普通的基層銷售做到總裁，靠的就是那一股子不服輸?shù)膭蓬^，一種近乎偏執(zhí)的工匠精神。

當(dāng)年為了不讓格力這個民族品牌被外資吞掉，2001年的她敢直接攔著管理層硬剛，寸步不讓，盡顯鐵娘子本色。

為了解決壓縮機這個核心心臟被卡脖子的痛點，她帶著團隊硬是把技術(shù)專利啃了下來，讓核心技術(shù)牢牢掌握在自己手中。

這種極致的專注，確實給格力筑起了一道極高的護城河，直到今天，格力那一招“風(fēng)不吹人”的技術(shù)，以及在中央空調(diào)領(lǐng)域連續(xù)13年霸榜的成績，依然證明著她在產(chǎn)品打磨上的硬實力。

但硬幣的另一面，是何享健那一套近乎“隱形”的生存哲學(xué)，這位早在1968年就靠著五千塊錢集資起家，在順德北滘做塑料瓶蓋的老板，骨子里信奉的是另一種邏輯。

他不迷信個人英雄主義，更看重系統(tǒng)的自我進化，相比于董明珠七十多歲依然活躍在直播間，依然是格力的超級IP，何享健早在2012年就把千億帝國的權(quán)杖，交給了沒有任何血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

他自己呢，哪怕手里攥著巨額股份，也寧愿躲在幕后釣魚會友，徹底放手，這種格局和遠見非常人能及。

正是這種徹底的“去家族化”和放權(quán)，讓美的不需要依賴某個人的英明神武，而是長出了一套精密的職業(yè)經(jīng)理人制度，這才是它最核心的競爭力。

這種基因里的不同，在面對“單一還是多元”這道選擇題時，演化出了截然不同的命運，一條路是堅守，一條路是進化。

高墻與天的對決

格力像是一個把所有身家性命都押注在一碗絕世好面上的老字號面館，在自己的財報里，超過九成的收入依然死死綁定在空調(diào)這一根獨苗上。

董明珠的邏輯很純粹，她堅信只要我的技術(shù)足夠牛，只要我的產(chǎn)品足夠好，不管刮風(fēng)下雨，顧客總會盈門，這是典型的工業(yè)時代思維。

這種“賭性”在市場爆發(fā)期是極其有效的，能帶來驚人的利潤率，讓格力享受了長達24年的霸主榮光，一度納稅超過150億，成為國家經(jīng)濟的支柱。

可一旦遭遇“寒流”，比如房地產(chǎn)市場遇冷，或者天氣不夠熱，這根獨苗就會顯得搖搖欲墜，暴露出其結(jié)構(gòu)上的脆弱性。

今年上半年格力營收接近3%的跌幅，以及第三季度超過6%的下滑，都在無聲地訴說著單一結(jié)構(gòu)的脆弱性，這不是偶然。

反觀美的，方洪波接手后幾乎是在用一種冷酷的理性在做商業(yè)拼圖，他從不把美的定義為一家家電廠，而是一個涵蓋智能制造的商業(yè)航母。

你看他手里的牌，收購德國庫卡機器人，那是為了切入工業(yè)自動化，拿下東芝白電，是為了夯實底層技術(shù)，邏輯清晰。

大舉進軍樓宇科技和新能源，是為了在B端市場跑馬圈地，提前布局未來，每一步都走得很有章法。

現(xiàn)在的結(jié)果是，哪怕C端的消費者不買冰箱空調(diào)了，那些工廠里的機械臂、寫字樓里的溫控系統(tǒng)、醫(yī)院里的影像設(shè)備，依然在源源不斷地為美的輸血。

高達40%以上的海外收入占比，意味著它不僅僅是在賣產(chǎn)品，更是在向全球輸出供應(yīng)鏈能力，這是更高維度的競爭。

這也就是為什么在格力還要為季度波動焦慮時，美的能拿出凈利潤狂飆26%的亮眼成績單，因為它的抗風(fēng)險能力完全不在一個量級。

這種維度的打擊，在渠道變革的戰(zhàn)場上表現(xiàn)得尤為慘烈，就像一場降維打擊，讓格力措手不及。

在1996年那個陰冷的雨季，董明珠確實能憑借個人的膽魄，哪怕動用個人積蓄也要穩(wěn)住經(jīng)銷商，奇跡般地消化掉庫存，那時候，得渠道者得天下。

但時代的殘酷在于，它毀掉你的時候，從來不說一聲抱歉，2020年那場突如其來的疫情，像是一把銳利的剪刀，直接剪斷了格力重資產(chǎn)線下模式的血管。

當(dāng)格力的經(jīng)銷商還在苦守門店等客上門時，美的那個“中央廚房”式的物流體系早就通過線上渠道瘋狂收割流量了，效率天差地別。

美的講究的是庫存極速周轉(zhuǎn)，是一鍵下單物流直達，這種輕盈的打法直接在那個關(guān)鍵年份實現(xiàn)了對格力的歷史性反超，奠定了今天格局的基礎(chǔ)。

這就好比兩個人賽跑，董明珠還在研究怎么把腳下的鞋子做得更結(jié)實耐穿，方洪波卻早就換了一條鋪著塑膠跑道的路，甚至還開上了賽車，根本不在一個競技層面。

新變量闖入與“四力模型”

格力并不是沒有嘗試過突圍，但過程總帶著一種“悲壯”的色彩，讓人既敬佩又惋惜，董明珠做手機，開機畫面是她自己，這種極致的個人意志表達，最終卻在一地雞毛中草草收場，讓人唏噓。

搞新能源，格力鈦的項目直到現(xiàn)在還是個沒填完的深坑，持續(xù)失血，拖累整體業(yè)績，跨界之難可見一斑。

甚至為了在這個流量時代保持聲量，她親自下場直播帶貨，這位71歲的鐵娘子，試圖用自己強大的個人意志和IP影響力，去填補時代的裂縫，對抗系統(tǒng)的碾壓。

她給員工漲薪、分房，甚至公開痛斥競爭對手挖人竊密，這背后是一種傳統(tǒng)的、家長式的責(zé)任感，很有人情味，也很有魄力。

但現(xiàn)實往往不講情懷，多元化業(yè)務(wù)的屢屢受阻，手機業(yè)務(wù)的悄無聲息，都證明了在一個高度分工的現(xiàn)代商業(yè)社會里，單靠“意志力”是很難對抗“系統(tǒng)力”的，個人英雄主義有其局限性。

更讓這場雙雄對決充滿戲劇性的是，就在他們貼身肉搏的時候，門口又闖進來了不講武德的“野蠻人”，徹底改變了游戲規(guī)則。

今年7月的線上市場數(shù)據(jù)，給了傳統(tǒng)家電人一記響亮的耳光，格力不僅丟了老大的位置，甚至連老二都沒保住。

小米，這個從來沒建過一天空調(diào)工廠的互聯(lián)網(wǎng)品牌，憑著16.71%的市場份額橫插一腳，把格力擠到了第三，這是什么概念？

這些新玩家根本不需要背負(fù)沉重的經(jīng)銷商包袱，也沒有數(shù)萬工人的管理壓力，上來就是極致的性價比和萬物互聯(lián)的生態(tài)故事，打法完全不同。

現(xiàn)在的年輕人買空調(diào)，可能壓根不在乎你的壓縮機是哪里產(chǎn)的，他們只關(guān)心能不能用手機遠程控制，能不能和家里的智能音箱對話，體驗才是王道。

在資本市場眼里，美的研發(fā)人形機器人的想象空間，顯然比格力依然堅守的工業(yè)制造更有誘惑力，資本的投票往往很無情，也很現(xiàn)實。

方洪波也拋了直球，直白地問“它要擠掉誰？”這話雖然犀利，卻說出了今天競爭的本質(zhì)——有限的賽道，無限的變量，競爭已經(jīng)白熱化。

當(dāng)然，如果僅僅以成敗論英雄，未免太過膚淺，格力雖然在營收規(guī)模上落后，但董明珠守住的底線依然值得尊重。

她不搞金融游戲，不玩虛火，實打?qū)嵉刎暙I了超過150億的稅收，哪怕在業(yè)績承壓的時刻，依然拿出55億給股東分紅，承諾不裁員，這份“硬氣功”在今天這個浮躁的年代，其實是一種稀缺的品質(zhì)。

而美的則展現(xiàn)了另一種生存智慧，適者生存，變者恒通，方洪波帶領(lǐng)下的美的，更像是一個不知疲倦的進化生物，它在用不斷的自我否定和業(yè)務(wù)重組，來適應(yīng)這個多變的世界。

從家電到機器人，從中國到全球，這種沒有邊界的擴張邏輯，正是現(xiàn)代企業(yè)在這個殘酷時代的生存樣本，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

未來的“第一”，會屬于那些同時具備產(chǎn)品力、生態(tài)力、組織力、全球力的企業(yè)，只拼一個維度，只會短期領(lǐng)先。

四項全開，才是長跑的王，格力要把工程與零售的橋搭得更穩(wěn)，美的要把多元化的利潤結(jié)構(gòu)再優(yōu)化，小米要把售后與可靠性補上短板。

這幾件事如果能同時做好，行業(yè)就會更健康，競爭也會更有意義，最終受益的還是消費者。

沒有永遠的老大

這場從“二人轉(zhuǎn)”演變成“三國殺”的商業(yè)大戲，說到底，是中國制造業(yè)四十年激蕩史的一個縮影，濃縮了無數(shù)企業(yè)的悲歡與成長。

那個靠著一個爆款單品就能吃遍天下的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，無論是堅持“死磕技術(shù)”的格力，還是信奉“生態(tài)多元”的美的，亦或是玩轉(zhuǎn)“流量互聯(lián)”的小米，它們都在用自己的方式尋找通往下一個時代的船票。

對于我們這些看戲的普通人來說，這或許是最好的結(jié)局，因為在這場“日收10億與營收縮水”的數(shù)字游戲背后，是那個掛在墻上的鐵皮箱子變得越來越聰明，價格越來越親民，服務(wù)越來越透明。

以舊換新讓老房子也能享受新風(fēng)和健康功能，線上一鍵下單讓物流像水管一樣順暢，線下門店則能把體驗做足，這就是良性競爭帶來的正向循環(huán)。

企業(yè)在打仗，用戶在受益，這才是商業(yè)競爭最美好的地方，推動社會進步，惠及每一個普通人，商業(yè)競爭里沒有永遠的贏家，只有永遠追趕時代的人，無論是企業(yè)還是個人，都是如此。

把風(fēng)向看清，把帆調(diào)準(zhǔn)，把心態(tài)放平，勝負(fù)總有輪回，不必為一時的得失而過分焦慮，愿這場“日收10億與營收縮水”的賽跑，最后跑贏的不是哪個logo，而是更有質(zhì)量、也更有溫度的中國制造。

結(jié)語

格力與美的的對決，本質(zhì)上是用個體有限性對抗系統(tǒng)無限性的悲壯嘗試，令人敬佩也引人深思，未來的贏家，必然是那些能同時打磨好產(chǎn)品力、生態(tài)力、組織力、全球力的企業(yè)，這是大勢所趨。

對你而言，是選擇在一個點上死磕，還是構(gòu)建自己的抗風(fēng)險系統(tǒng)？這或許是每個人都需要思考的問題。#優(yōu)質(zhì)圖文扶持計劃#