（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

12月16日，香港知名健與美連鎖品牌萬寧在其中國官網(wǎng)發(fā)布公告，宣布將于2026年1月15日關(guān)閉在中國內(nèi)地的所有線下門店。同時，其線上官方商城及天貓、京東等平臺旗艦店也將在2025年12月26日至28日期間陸續(xù)停止運營。

這家自2004年進入內(nèi)地、深耕超過二十年的零售品牌，正式結(jié)束了線下零售故事。緊隨莎莎國際于2025年6月完全退出內(nèi)地線下市場后，萬寧成為又一家敗走內(nèi)地的港資美妝巨頭。

萬寧在內(nèi)地市場的敗退，根源在于其戰(zhàn)略上的保守與遲緩。與1989年就進入內(nèi)地的屈臣氏相比，萬寧足足晚了15年才邁出這一步。

2004年仍是中國零售業(yè)的黃金時期，居民消費能力持續(xù)提升，現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)正從一線城市向全國蔓延。然而，萬寧未能把握這一歷史機遇。

相較于屈臣氏的激進拓店，萬寧的步伐顯得尤為審慎。截至2011年，萬寧在內(nèi)地的門店數(shù)僅達到200家，覆蓋33個城市，且高度集中于華南地區(qū)，而同期屈臣氏已經(jīng)實現(xiàn)了“百城千店”的布局。

2014年，萬寧一度提出“三年凈增300家店”的激進目標(biāo)，以實現(xiàn)2016年末店鋪數(shù)量達到500家，但這一計劃最終落空。沒有規(guī)模，就意味著品牌聲量微弱、供應(yīng)鏈成本高企、市場反饋滯后。

萬寧的保守策略使其在市場規(guī)模上始終處于劣勢，難以實現(xiàn)從“區(qū)域性品牌”到“全國性品牌”的關(guān)鍵跨越，截至2025年，萬寧在內(nèi)地門店數(shù)僅剩百余家，在華北、西北等市場的知名度更是有限。

萬寧在香港市場的成功，很大程度上得益于其“藥房+便利店+美妝店”的復(fù)合業(yè)態(tài)模式，這一模式在內(nèi)地卻遭遇了水土不服。

受內(nèi)地藥品經(jīng)營法規(guī)限制，萬寧無法完整復(fù)制其在香港的成功模式。在內(nèi)地，萬寧的形象始終模糊——既無藥房的專業(yè)權(quán)威感，也缺乏新式集合店的潮流沉浸感。

有萬寧員工及知情人士向媒體表示，他們都對萬寧在內(nèi)地市場堅持到2025年十分意外。有人稱，萬寧在內(nèi)地的業(yè)務(wù)始終沒有盈利，一直靠著母公司“輸血”。在具體品類上，無論是護膚品、保健品還是母嬰產(chǎn)品，每個細分領(lǐng)域都有更專業(yè)或更具價格優(yōu)勢的垂直品牌或渠道。

萬寧在香港市場的成功，很大程度上得益于其“藥房+便利店+美妝店”的復(fù)合業(yè)態(tài)。但其在內(nèi)地的形象始終模糊——既無藥房的專業(yè)權(quán)威感，也缺乏新式集合店的潮流沉浸感。

與屈臣氏相比，萬寧在內(nèi)地市場缺乏有影響力的明星單品或強大的自有品牌體系。在屈臣氏通過渠道力發(fā)展出盈利可觀的自由品牌同時，萬寧仍在尋找一個清晰且不可替代的市場定位。

屈臣氏在內(nèi)地市場的高光時刻停留在2015年，而屈臣氏所面臨的問題，萬寧也逃不過：線上渠道的崛起極大地分流了其線下客源；在電商品牌化的過程中，品牌DTC又進一步削弱了這些零售商作為中間環(huán)節(jié)的價值。

新型美妝集合店如HARMAY話梅、WOW COLOUR等，以獨特的裝修風(fēng)格、沉浸式體驗和更貼合年輕人喜好的選品，吸引了追求時尚與社交的消費者。

以山姆、盒馬為代表的“新零售”超市，依托強大的供應(yīng)鏈和“正品低價”的信任背書，在美妝個護領(lǐng)域也分走了一大杯羹。這些新興渠道共同構(gòu)成了對萬寧傳統(tǒng)商業(yè)模式的全面沖擊。

2017年，萬寧在深圳推出新一代形象店，試圖通過數(shù)字化手段和體驗式營銷重塑門店。在疫情期間，也嘗試過直播帶貨等新營銷模式。然而，這些努力收效甚微，未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

2020年成為萬寧內(nèi)地業(yè)務(wù)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。在成本壓力、疫情沖擊及新式美妝集合店的三重擠壓下，萬寧開始大規(guī)模收縮門店網(wǎng)絡(luò)。

有萬寧員工及知情人士向媒體透露，他們對萬寧在內(nèi)地市場能堅持到2025年感到十分意外。有人透露，萬寧在內(nèi)地的業(yè)務(wù)始終未能實現(xiàn)盈利，一直依賴母公司“輸血”維持運營。

母公司DFI零售集團的整體戰(zhàn)略調(diào)整，可能加速了萬寧撤出內(nèi)地市場的決策過程。2023年集團財報顯示，健康與美容部門的增長主要源于港澳業(yè)務(wù)，內(nèi)地業(yè)務(wù)已被邊緣化。

2025年8月，DFI零售集團行政總裁在內(nèi)部郵件中表示，將啟動員工精簡計劃以控制激增的運營成本。在此背景下，持續(xù)虧損且看不到轉(zhuǎn)機的大陸線下業(yè)務(wù)，自然成為被戰(zhàn)略重置的對象。

萬寧的退場，與其視為單個品牌的失敗，不如看作一個舊零售時代的終結(jié)。它的故事與同期收縮內(nèi)地線下業(yè)務(wù)的莎莎、業(yè)績連續(xù)下滑的屈臣氏和絲芙蘭一起，共同宣告了單純依靠地理位置、貨架陳列和信息差盈利的傳統(tǒng)美妝集合店模式，在內(nèi)地市場已難以為繼。