在 Roelof Botha 卸任紅杉最高掌舵人轉(zhuǎn)而由 Alfred Lin 和 Pat Grady 共同領(lǐng)導(dǎo)后《》，Alfred Lin 和 Pat Grady 最近與 Sam Altman 的兄弟 Jack Altman 一起做了一個(gè)對(duì)話，分享了紅杉的投資哲學(xué)以及內(nèi)部用了 10 年的秘密武器。

1.共識(shí)毫無(wú)意義，強(qiáng)大的“信念”才是一切

在傳統(tǒng)的公司決策中，“達(dá)成共識(shí)”通常被視為健康和正確的標(biāo)志。但在紅杉，他們已經(jīng)將異議武器化，深知在一個(gè)尋找“異類”的行業(yè)里，強(qiáng)大信念碰撞產(chǎn)生的熱度，遠(yuǎn)比全體一致的溫吞共識(shí)更有價(jià)值。

紅杉內(nèi)部使用了一套實(shí)行超過(guò)十年的投票系統(tǒng)來(lái)輔助投資決策。合伙人們對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行 0 到 10 分的打分（沒(méi)有 5 分），6 分及以上為贊成，4 分及以下為反對(duì)。經(jīng)過(guò)十多年的數(shù)據(jù)分析，他們得出了一個(gè)結(jié)論：投資的最終成敗，與決策時(shí)是否存在“共識(shí)”毫無(wú)關(guān)系。真正重要的，是是否存在強(qiáng)大的“信念”（conviction）。

強(qiáng)大的“是”和強(qiáng)大的“否”非常重要，一個(gè)“所有人都投 6 分”的項(xiàng)目，雖然達(dá)成了共識(shí)，但可能并不值得投資，因?yàn)樗狈θ魏我粋€(gè)人的強(qiáng)力信念。相比之下，一個(gè)“三個(gè)人投 9 分，三個(gè)人投 1 分”的項(xiàng)目，盡管充滿了巨大的分歧，卻反而更值得推進(jìn)。因?yàn)槟侨齻€(gè) 9 分代表了極強(qiáng)的信念，這種信念的存在，才是驅(qū)動(dòng)非凡回報(bào)的真正信號(hào)。

強(qiáng)烈的分歧恰恰意味著波動(dòng)性的存在，而風(fēng)投正是一門(mén)擁抱波動(dòng)性的生意。來(lái)自“9 分”陣營(yíng)的強(qiáng)烈信念預(yù)示著一個(gè)非對(duì)稱、異類結(jié)果的可能性，而一家頂級(jí)風(fēng)投的組織架構(gòu)，正是為了能夠承受“1 分”帶來(lái)的損失，從而捕獲“9 分”帶來(lái)的巨大成功。

Alfred Lin 和 Pat Grady 說(shuō)，他們內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，共識(shí)與非共識(shí)根本不重要，它完全不是一個(gè)影響因素。重要的是信念的存在……如果三個(gè)人是 9 分，三個(gè)人是 1 分，我們可能就應(yīng)該進(jìn)行這項(xiàng)投資。

2.別做追求“一致性”的 CEO，要做賦能“異類”的管家

大部分企業(yè) CEO 的核心目標(biāo)之一就是追求“一致性”（consistency）——以可規(guī)?；姆绞?，穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。但風(fēng)險(xiǎn)投資的本質(zhì)完全不同。Pat Grady 將其定義為一門(mén)“異類業(yè)務(wù)”（outlier business）。風(fēng)投的目標(biāo)不是穩(wěn)定地生產(chǎn)“好”公司，而是在每年數(shù)以千計(jì)的機(jī)會(huì)中，找到那兩三個(gè)能夠定義未來(lái)的“異類”。

要投中異類公司，首先需要一個(gè)由異類人才組成的團(tuán)隊(duì)。而管理這群“異類”的方式，絕不是傳統(tǒng) CEO 自上而下的命令和控制。紅杉的合伙人更愿意將自己的角色定義為“管家”（stewardship）。他們的工作不是告訴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做，而是“找到這些頂尖人才，然后讓他們自由發(fā)揮”。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是為他們掃清障礙，提供支持，讓他們能盡情施展自己的獨(dú)特才華。

但這并不意味著混亂。紅杉的理念是“框架內(nèi)的自由”（freedom within frameworks）。賦能異類人才并非放任自流，而是為他們提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的框架——由共同的價(jià)值觀、清晰的能力要求和高質(zhì)量的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。在這個(gè)框架內(nèi)，每個(gè)人都可以用最適合自己的、最獨(dú)特的方式去工作，從而最大限度地激發(fā)個(gè)體潛力，為捕獲下一個(gè)“異類”創(chuàng)造條件。

3.停止衡量“產(chǎn)出”，聚焦于可控的“輸入”

在風(fēng)投行業(yè)，衡量“產(chǎn)出”（outputs）是一件極其困難且充滿誤導(dǎo)性的事。一筆投資的最終回報(bào)可能需要十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)，而像“估值增長(zhǎng)”（markups）這類短期指標(biāo)，很可能只是“海市蜃樓”（mirages），并不能反映真實(shí)價(jià)值。

因此，紅杉選擇將管理的焦點(diǎn)從不可控的“產(chǎn)出”，轉(zhuǎn)移到可控的“輸入”上。他們主要從以下幾個(gè)維度進(jìn)行衡量：

• 價(jià)值觀/行為 (Values/Behaviors)： 以增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)為例，他們有四個(gè)核心價(jià)值觀：敢于進(jìn)取但保持謙遜 (aggressive but humble)、經(jīng)得起審視 (strong under scrutiny)、極度上心，拒絕扯淡 (high give a shit zero bullshit) 和高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求且鼎力支持 (demanding and supportive)。其中最后一個(gè)價(jià)值觀，還是從一位名叫 Gupta 的合伙人那里得到的啟發(fā)。團(tuán)隊(duì)成員的行為會(huì)基于這些價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估。
• 能力 (Capabilities)： 投資價(jià)值鏈被分解為五個(gè)基本步驟：項(xiàng)目搜尋 (sourcing)、項(xiàng)目篩選 (picking)、贏得項(xiàng)目 (winning)、投后建設(shè) (building) 和實(shí)現(xiàn)退出 (harvesting)。合伙人的能力會(huì)在這五個(gè)維度上被審視。
• 過(guò)程質(zhì)量 (Process Quality)： 關(guān)注做事的過(guò)程而非表面結(jié)果。例如，在“篩選”環(huán)節(jié)，他們看重的是投資備忘錄（memo）的質(zhì)量——是否抓住了第一性原理的問(wèn)題，并進(jìn)行了深度思考，而不是備忘錄寫(xiě)了多長(zhǎng)。

值得一提的是，紅杉從不設(shè)置個(gè)人化的量化指標(biāo)（individualized metrics）。Pat Grady 分享了自己早年在 Summit Partners 的經(jīng)歷來(lái)解釋原因：作為一個(gè)“爭(zhēng)強(qiáng)好勝的 21 歲年輕人”，為了完成每周的電話量指標(biāo)，他會(huì)給那些明知會(huì)接電話但絕不會(huì)投資的創(chuàng)始人打電話，純粹是為了“刷數(shù)據(jù)”。

這種指標(biāo)只會(huì)激勵(lì)怪異的行為。紅杉希望投資人專注于唯一且最終的目標(biāo)——“與未來(lái)最重要的創(chuàng)始人合作”，而不是被短期的數(shù)字指標(biāo)所束縛。

4.篩選的藝術(shù)：擁抱“看起來(lái)很蠢”的勇氣

一個(gè)普遍的誤解是，優(yōu)秀的投資人應(yīng)該有更低的失敗率。但紅杉的數(shù)據(jù)再次顛覆了這一認(rèn)知：他們歷史上表現(xiàn)最好的基金之一，其項(xiàng)目失敗率（write-off rate）也高達(dá) 50%。

這揭示了頂級(jí)“揀選”（picking）藝術(shù)的真正含義：關(guān)鍵不在于降低失敗率，而在于確保你擁有“對(duì)非對(duì)稱回報(bào)的極高包容率”（a high enough inclusion rate of asymmetry）。

要做到這一點(diǎn)，他們認(rèn)為投資人最稀缺的品質(zhì)是“勇氣”（courage）。這種勇氣體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

• 敢于承認(rèn)錯(cuò)誤并高價(jià)追投： 就像紅杉在錯(cuò)過(guò) Snowflake 的早期投資后，選擇在六個(gè)月后以高得多的價(jià)格去“乞求”對(duì)方再給一次機(jī)會(huì)。
• 敢于在全世界都不看好的情況下堅(jiān)持己見(jiàn)： 無(wú)論是早期的 DoorDash 還是 Zoom，紅杉都在并非共識(shí)的情況下做出了關(guān)鍵投資。

在你做了一件所有人都認(rèn)為你很蠢的事情時(shí)，那種感覺(jué)并不好……你的合伙人不同意你，其他公司的同行覺(jué)得你不是‘可愛(ài)’的那種蠢……而是真的覺(jué)得你水平不行。你必須承受這一切。

為了對(duì)抗這種巨大的心理壓力，紅杉建立了復(fù)盤(pán)機(jī)制。他們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有錯(cuò)誤的投資決策最終都可以歸因于某種“心理偏見(jiàn)或情緒陷阱”，而非計(jì)算失誤。典型的就是害怕錯(cuò)過(guò)”（Fear of Missing Out）和“害怕看起來(lái)愚蠢”（Fear of Looking Stupid）。

這兩種恐懼會(huì)阻止人們做出正確的決定。他們會(huì)使用一套內(nèi)部清單來(lái)識(shí)別這些偏差，例如“政教分離”（Separation of church and state）：避免讓“追逐的興奮感”（thrill of the chase，情緒）影響到你臨床的決策制定（理性）。

5.紅杉內(nèi)部的秘密武器：建立你的“人才佩奇排名”系統(tǒng)（CRM）

在對(duì)話中，他們透露了一個(gè)強(qiáng)大的、非公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)持續(xù)構(gòu)建了十多年，并且仍在不斷累積的專屬數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

這個(gè)系統(tǒng)的核心理念可以被生動(dòng)地描述為——“人才的佩奇排名”（PageRank for people）。其運(yùn)作方式非常巧妙：通過(guò)公司內(nèi)部所有的投資者和人才團(tuán)隊(duì)，系統(tǒng)性地向他們網(wǎng)絡(luò)中的頂尖人才（例如，一位優(yōu)秀的工程副總裁）詢問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“在你認(rèn)識(shí)的人里，你最聰明、最尊敬的五個(gè)同行是誰(shuí)？”

通過(guò)十多年堅(jiān)持不懈地收集、整理和追蹤這些回答，紅杉構(gòu)建了一張?jiān)敱M的、活生生的硅谷人才流動(dòng)地圖。這個(gè)系統(tǒng)不僅能幫助他們發(fā)掘即將創(chuàng)業(yè)的頂尖人才，還能在評(píng)估一家成長(zhǎng)階段的公司時(shí)，迅速判斷其工程團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量，并將其作為衡量公司潛力的一個(gè)關(guān)鍵信號(hào)。

這一策略成功的關(guān)鍵在于，它絕不是一種交易性行為（transactional）。你必須先真誠(chéng)地“給予”（give），為網(wǎng)絡(luò)中的人提供價(jià)值和幫助，才能建立起深厚的信任。只有這樣，人們才愿意與你分享這些極其寶貴的信息。

與此同時(shí)，自從 Google 的 NotebookLM 火了后，其深度研究以及多模態(tài)的輸出模式，可能正在對(duì)傳統(tǒng)的研究和學(xué)習(xí)方式帶來(lái)深度變革，即時(shí)性、個(gè)性化以及參與感成為非常明顯的標(biāo)簽。后來(lái)從 NotebookLM 出來(lái)的幾個(gè)人又做了一個(gè) Huxe，將這個(gè)模式與個(gè)人郵件和日歷結(jié)合起來(lái)，希望給你提供與你更加相關(guān)并且經(jīng)過(guò)整合的個(gè)性化內(nèi)容。

而最近 a16z 投的一個(gè) AI 學(xué)習(xí)類產(chǎn)品，則把即時(shí)、個(gè)性化教育推到了一個(gè)新的高度，你輸入任何主題，它都能在幾秒內(nèi)給你生成一個(gè)完整的結(jié)構(gòu)化課程體系，它不是聊天記錄，不是零散的筆記，而是一門(mén)真正的課程，而且和 NotebookLM 的一次性生成消費(fèi)不同的是，它讓你可以……

全 文 共4387 字

后續(xù)內(nèi)容為付費(fèi)會(huì)員專屬，會(huì)員掃碼登錄直接閱讀

Memo: Signal, not noise!

訂閱 Memo Pro

Memo（vcsmemo.com）是一個(gè)基于付費(fèi)訂閱模式的創(chuàng)投內(nèi)容平臺(tái)，已得到大量 VC、企業(yè) CEO 以及高管的支持，我們希望幫助你捕捉最具價(jià)值的行業(yè)信號(hào)、過(guò)濾噪音（Signal,Not Noise）。

訂閱 Memo Pro
你將獲得：

1.解鎖未來(lái)一年以及之前的所有會(huì)員專屬內(nèi)容

2.郵件訂閱功能：付費(fèi)內(nèi)容+最新行業(yè)快訊+...

3.優(yōu)先體驗(yàn) Memo 新產(chǎn)品和新功能

限時(shí) 799 元/年（原價(jià) 999 元/年），掃碼立即訂閱

1.

2.

3.