出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年12月15日，美團(tuán)內(nèi)部OA系統(tǒng)的一則通知，為歷時(shí)五年的“團(tuán)好貨實(shí)驗(yàn)”畫(huà)上句號(hào)：“暫停團(tuán)好貨業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，團(tuán)隊(duì)并入閃購(gòu)事業(yè)部，聚焦即時(shí)零售�！睅缀跬瑫r(shí)，美團(tuán)APP底部“電商”入口悄然替換為“閃購(gòu)特惠”，曾經(jīng)承載美團(tuán)電商野心的團(tuán)好貨，最終淪為即時(shí)零售的“墊腳石”。

團(tuán)好貨的謝幕并非孤例。從2018年美團(tuán)打車(chē)高調(diào)宣戰(zhàn)滴滴卻鎩羽而歸，到2023年社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)被拼多多多多買(mǎi)菜壓制，再到如今到店酒旅業(yè)務(wù)遭遇抖音、高德的雙重夾擊，這位靠外賣(mài)起家的“本地生活巨頭”，在擴(kuò)張路上留下了一串未打贏的戰(zhàn)役。2025年Q3財(cái)報(bào)更揭開(kāi)殘酷現(xiàn)實(shí)：核心本地商業(yè)虧損141億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損160億元，創(chuàng)非疫情時(shí)期新高。

這些敗仗背后，并非簡(jiǎn)單的“運(yùn)氣不佳”或“對(duì)手太強(qiáng)”。當(dāng)我們將團(tuán)好貨、美團(tuán)打車(chē)、美團(tuán)優(yōu)選等案例串聯(lián)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)正陷入“陸軍思維困局”——將外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)“重運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)管控、規(guī)模優(yōu)先”的成功經(jīng)驗(yàn)，盲目復(fù)制到電商、出行等不同屬性的賽道，卻忽視了每個(gè)領(lǐng)域的核心邏輯與自身基因的匹配度。這種“用一套方法論打所有仗”的執(zhí)念，正是其屢戰(zhàn)不勝的底層根源。

團(tuán)好貨的五年“跟風(fēng)式試錯(cuò)”

團(tuán)好貨的五年歷程，是美團(tuán)“追風(fēng)口卻失自我”的典型樣本。從社區(qū)團(tuán)購(gòu)風(fēng)口的“拼多多平替”，到品質(zhì)電商熱潮的“美團(tuán)嚴(yán)選”，它始終在模仿對(duì)手，卻從未找到自己的位置，最終在50億元投入后黯然退場(chǎng)。

2020年的社區(qū)團(tuán)購(gòu)風(fēng)口，讓美團(tuán)看到了新增長(zhǎng)曲線。當(dāng)年8月，團(tuán)好貨以小程序形態(tài)上線，主打“產(chǎn)地直發(fā)+低價(jià)拼團(tuán)”，幾乎復(fù)刻拼多多的“農(nóng)地云拼”模式。時(shí)任負(fù)責(zé)人曾偉在內(nèi)部喊出“對(duì)標(biāo)拼多多往下做”的口號(hào)，試圖用美團(tuán)8億用戶的流量池，快速搶占下沉市場(chǎng)。

外賣(mài)業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)被直接移植：通過(guò)“新人1元購(gòu)”“拼團(tuán)立減50%”的補(bǔ)貼策略拉新，單客獲取成本一度高達(dá)35元，是拼多多的近兩倍；將團(tuán)好貨升級(jí)為APP一級(jí)入口，與外賣(mài)、到店并列，用流量?jī)A斜強(qiáng)行催熟業(yè)務(wù)。短期內(nèi)，數(shù)據(jù)確實(shí)亮眼：上線四個(gè)月日單量破10萬(wàn)，累計(jì)用戶超2000萬(wàn)，貨品種類(lèi)從生鮮擴(kuò)展至18個(gè)大類(lèi)。

但流量狂歡的背后，是基因錯(cuò)配的隱患。美團(tuán)的核心用戶是一二線城市年輕白領(lǐng)（占比62%），他們對(duì)價(jià)格敏感度遠(yuǎn)低于下沉市場(chǎng)用戶，補(bǔ)貼吸引的多是“羊毛黨”，復(fù)購(gòu)率不足15%。更致命的是履約體系的錯(cuò)配：團(tuán)好貨采用“產(chǎn)地直發(fā)+第三方快遞”模式，配送時(shí)效3-5天，完全放棄了美團(tuán)引以為傲的即時(shí)配送優(yōu)勢(shì)，用戶投訴率高達(dá)4.2%，是拼多多的2.3倍。當(dāng)2021年Q4補(bǔ)貼收縮，日單量迅速降至6萬(wàn)單，低價(jià)策略的泡沫徹底破裂。

低價(jià)拼團(tuán)的失敗，讓美團(tuán)轉(zhuǎn)向另一個(gè)風(fēng)口——品質(zhì)電商。2021年9月，網(wǎng)易嚴(yán)選原CEO柳曉剛加盟，推動(dòng)團(tuán)好貨戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向：放棄“多與省”，主打“好與優(yōu)”，關(guān)閉第三方店鋪，將自營(yíng)商品占比從30%提至70%，試圖打造“美團(tuán)版嚴(yán)選”。

這次轉(zhuǎn)型仍未擺脫“外賣(mài)思維”的束縛。美團(tuán)習(xí)慣了“連接供需賺傭金”的輕資產(chǎn)模式，卻缺乏自營(yíng)零售所需的重資產(chǎn)能力：計(jì)劃投入20億元的華北倉(cāng)配中心，因資源被即時(shí)零售分流僅完成30%；品控團(tuán)隊(duì)以外賣(mài)商家審核標(biāo)準(zhǔn)為主，對(duì)電商商品的30項(xiàng)檢測(cè)指標(biāo)流于形式。盡管客單價(jià)從58元提升至89元，但70%的訂單仍依賴(lài)補(bǔ)貼，美妝、家居等核心品類(lèi)市場(chǎng)份額不足0.5%，遠(yuǎn)低于京東自營(yíng)的18%和網(wǎng)易嚴(yán)選的3.2%。

2023年初，柳曉剛離職，團(tuán)好貨被劃入美團(tuán)優(yōu)選事業(yè)部，從一級(jí)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)降格為“子業(yè)務(wù)”。此時(shí)的它，既失去了低價(jià)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，又未能在品質(zhì)賽道建立心智，徹底陷入“高不成低不就”的尷尬。2025年Q3數(shù)據(jù)顯示，團(tuán)好貨GMV同比下降68%，月活用戶不足300萬(wàn)，僅為峰值的12%。

團(tuán)好貨的最終命運(yùn)，在美團(tuán)2025年的財(cái)務(wù)壓力下被注定。當(dāng)年Q3財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)核心本地商業(yè)虧損141億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損160億元，虧損主要源于外賣(mài)補(bǔ)貼和新業(yè)務(wù)投入。在現(xiàn)金流承壓的背景下，“關(guān)停并轉(zhuǎn)”非核心業(yè)務(wù)成為必然。

此時(shí)的團(tuán)好貨已徹底失去獨(dú)立價(jià)值。美團(tuán)優(yōu)選將其定位為“長(zhǎng)尾商品補(bǔ)充渠道”，APP入口從底部移至“我的”頁(yè)面二級(jí)菜單，流量完全依賴(lài)優(yōu)選導(dǎo)流。而2025年6月美團(tuán)優(yōu)選戰(zhàn)略收縮，退出15個(gè)虧損區(qū)域，供給團(tuán)好貨的200家工廠中有150家轉(zhuǎn)向閃購(gòu)閃電倉(cāng)

美團(tuán)打車(chē)的“閃電戰(zhàn)”與“閃電退”

團(tuán)好貨的“跟風(fēng)式試錯(cuò)”，在美團(tuán)打車(chē)身上重演得更為徹底。2018年，美團(tuán)以“閃電戰(zhàn)”切入出行賽道，在上海投入10億元補(bǔ)貼，短短3個(gè)月拿下30%市場(chǎng)份額，但最終卻在全國(guó)擴(kuò)張中草草收?qǐng)觯缃駜H在少數(shù)城市保留業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額不足8%。這場(chǎng)戰(zhàn)役，暴露了美團(tuán)“規(guī)模優(yōu)先”戰(zhàn)略在強(qiáng)監(jiān)管、重線下賽道的致命缺陷。

2018年3月，美團(tuán)打車(chē)在上海上線，延續(xù)了外賣(mài)“補(bǔ)貼換規(guī)模”的打法：對(duì)乘客實(shí)行“首單立減18元”“單單折扣”，對(duì)司機(jī)承諾“前三個(gè)月流水保底1.5萬(wàn)元”“零抽成”。這種激進(jìn)策略迅速引爆市場(chǎng)，上線首日訂單量破10萬(wàn)，3個(gè)月后司機(jī)數(shù)量超40萬(wàn)，市場(chǎng)份額從0飆升至30%，直接威脅滴滴的地位。

但出行賽道的復(fù)雜性遠(yuǎn)超外賣(mài)。外賣(mài)是“商家-平臺(tái)-用戶”的簡(jiǎn)單三角關(guān)系，而出行涉及“司機(jī)-平臺(tái)-用戶-監(jiān)管”的四方博弈，且具有強(qiáng)地域?qū)傩浴總�(gè)城市的準(zhǔn)入規(guī)則、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣都不同。美團(tuán)將上海的成功經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制到北京、廣州等20個(gè)城市，卻忽視了各地的監(jiān)管差異：在北京因未取得網(wǎng)約車(chē)經(jīng)營(yíng)許可證被約談，在廣州因司機(jī)資質(zhì)問(wèn)題被下架部分運(yùn)力，擴(kuò)張節(jié)奏被徹底打亂。

美團(tuán)打車(chē)的失敗，核心是“本地生活平臺(tái)基因”與“出行賽道本質(zhì)”的沖突。首先，盈利模式不成立：外賣(mài)的傭金率可達(dá)15%-20%，而出行的抽成率普遍在10%-15%，且司機(jī)補(bǔ)貼、車(chē)輛管理成本更高。美團(tuán)在上海單月補(bǔ)貼超3億元，卻難以通過(guò)抽成覆蓋成本，上線半年虧損超40億元。

其次，履約能力無(wú)法復(fù)用：外賣(mài)騎手的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)約車(chē)的運(yùn)力調(diào)度體系完全獨(dú)立，美團(tuán)無(wú)法將700萬(wàn)騎手轉(zhuǎn)化為出行運(yùn)力；而滴滴深耕多年的“智慧調(diào)度系統(tǒng)”，能將司機(jī)空駛率控制在15%以下，美團(tuán)的臨時(shí)系統(tǒng)空駛率高達(dá)30%，用戶等待時(shí)間比滴滴長(zhǎng)20%，體驗(yàn)差距明顯。

最關(guān)鍵的是監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)的失控。外賣(mài)業(yè)務(wù)的監(jiān)管相對(duì)寬松，而網(wǎng)約車(chē)涉及交通安全、數(shù)據(jù)安全等核心領(lǐng)域，政策敏感性極高。2018年滴滴因數(shù)據(jù)安全問(wèn)題被審查，整個(gè)行業(yè)監(jiān)管收緊，美團(tuán)此時(shí)大規(guī)模擴(kuò)張，恰好撞上政策槍口，最終在2019年宣布“聚焦核心城市”，實(shí)質(zhì)退出全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。2021年雖重啟業(yè)務(wù)，但僅在7個(gè)城市運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)份額始終徘徊在8%以下，淪為出行賽道的“邊緣玩家”。

美團(tuán)優(yōu)選敗給“靈活的對(duì)手”

如果說(shuō)團(tuán)好貨和美團(tuán)打車(chē)是“完全失敗”，那么美團(tuán)優(yōu)選則是“未達(dá)預(yù)期”。作為社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道的早期入局者，美團(tuán)優(yōu)選曾投入數(shù)百億補(bǔ)貼，最終卻被拼多多多多買(mǎi)菜壓制，2025年上半年虧損12億元，雖較同期收窄35%，但市場(chǎng)份額比多多買(mǎi)菜低12個(gè)百分點(diǎn)。這場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)，暴露了美團(tuán)“中央集權(quán)”組織模式的僵化缺陷。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的核心是“生鮮供應(yīng)鏈”，而生鮮是典型的非標(biāo)品，價(jià)格波動(dòng)大、地域差異明顯，需要極強(qiáng)的靈活性。美團(tuán)優(yōu)選沿襲了外賣(mài)的“中央集權(quán)”模式：采用“中央統(tǒng)采+區(qū)域分銷(xiāo)”的策略，由總部統(tǒng)一與產(chǎn)地簽訂采購(gòu)協(xié)議，地方團(tuán)隊(duì)僅負(fù)責(zé)消化庫(kù)存。這種模式的初衷是通過(guò)規(guī)模采購(gòu)壓低成本，但在生鮮市場(chǎng)卻水土不服。

當(dāng)某地批發(fā)市場(chǎng)出現(xiàn)“價(jià)格倒掛”（市場(chǎng)價(jià)比中央統(tǒng)采價(jià)低20%）時(shí)，美團(tuán)優(yōu)選的地方團(tuán)隊(duì)因“優(yōu)先消化統(tǒng)采庫(kù)存”的規(guī)定，無(wú)法低價(jià)囤貨，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而多多買(mǎi)菜采用“以罰代驗(yàn)”的靈活策略：允許地方團(tuán)隊(duì)自主采購(gòu)，只要商品無(wú)重大質(zhì)量問(wèn)題即可上架，再根據(jù)用戶反饋調(diào)整供應(yīng)商。這種“地方自治”模式，讓多多買(mǎi)菜能快速捕捉區(qū)域價(jià)格波動(dòng)，單斤生鮮成本比美團(tuán)優(yōu)選低15%，在“9.9元5斤蘋(píng)果”的價(jià)格戰(zhàn)中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

美團(tuán)的“強(qiáng)管控”思維，在生鮮品控上體現(xiàn)得淋漓盡致。它將外賣(mài)商家的審核標(biāo)準(zhǔn)移植到生鮮采購(gòu)中，規(guī)定“一個(gè)批次不合格率超10%即整批拒收”。但生鮮的損耗率天然較高，有時(shí)貨品已運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)，僅因部分瑕疵就被拒收，導(dǎo)致“寧愿缺貨也不入庫(kù)”的情況頻發(fā)——2023年Q3，美團(tuán)優(yōu)選的缺貨率高達(dá)8%，而多多買(mǎi)菜僅為3%。

多多買(mǎi)菜的策略則更為務(wù)實(shí)：先將商品上架銷(xiāo)售，再根據(jù)售后差評(píng)率、退貨率對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行處罰。這種“先銷(xiāo)售后優(yōu)化”的模式，雖然看似粗放，卻極大提升了商品上架效率，降低了損耗率。數(shù)據(jù)顯示，多多買(mǎi)菜的生鮮損耗率控制在5%以下，而美團(tuán)優(yōu)選高達(dá)12%，成本差異直接體現(xiàn)在終端價(jià)格上，導(dǎo)致美團(tuán)優(yōu)選的復(fù)購(gòu)率（48%）低于多多買(mǎi)菜的62%。

美團(tuán)優(yōu)選重蹈了團(tuán)好貨的覆轍——依賴(lài)補(bǔ)貼拉動(dòng)增長(zhǎng)。2023年，其補(bǔ)貼額占收入比例達(dá)18%，雖2025年降至5%，但用戶對(duì)價(jià)格的敏感度已形成，補(bǔ)貼一收縮，訂單量就下滑。2025年上半年，美團(tuán)優(yōu)選的GMV同比增長(zhǎng)15%，但增速比多多買(mǎi)菜低20個(gè)百分點(diǎn)；毛利率雖從-8.2%提升至-3.1%，仍未實(shí)現(xiàn)盈利，而多多買(mǎi)菜已在2024年實(shí)現(xiàn)單季度盈利。

如今的美團(tuán)優(yōu)選，已從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“區(qū)域聚焦”，退出15個(gè)虧損區(qū)域，集中資源在華東、華南等優(yōu)勢(shì)區(qū)域。但這種收縮，本質(zhì)是“未打贏”后的戰(zhàn)略防御，與它最初“拿下社區(qū)團(tuán)購(gòu)半壁江山”的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

到店酒旅遭遇“流量劫”

如果說(shuō)前面的戰(zhàn)役是“進(jìn)攻失利”，那么到店酒旅業(yè)務(wù)則是“后院起火”。作為美團(tuán)的“利潤(rùn)奶�！保降昃坡迷暙I(xiàn)超30%的利潤(rùn)，但如今正遭遇抖音和高德的雙重夾擊：抖音用“短視頻種草+低價(jià)團(tuán)購(gòu)”虹吸年輕用戶，高德用“地圖入口+本地評(píng)價(jià)”分流出行場(chǎng)景流量。2025年Q3，美團(tuán)到店酒旅營(yíng)收同比增長(zhǎng)僅5%，增速較去年同期下降12個(gè)百分點(diǎn)。

美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)依賴(lài)“搜索+評(píng)價(jià)”的傳統(tǒng)模式，用戶決策基于“有明確需求后的比價(jià)”；而抖音的“內(nèi)容種草”模式，能激發(fā)用戶的“潛在需求”——用戶刷短視頻時(shí)被美食、景點(diǎn)吸引，直接點(diǎn)擊團(tuán)購(gòu)鏈接下單，決策鏈條從“30分鐘”縮短至“3分鐘”。這種差異導(dǎo)致用戶流向抖音：2025年抖音本地生活GMV突破1.2萬(wàn)億元，其中到店餐飲占比超40%，而美團(tuán)到店餐飲GMV增速降至8%。

抖音的低價(jià)策略更讓美團(tuán)承壓。為吸引商家入駐，抖音推出“前三個(gè)月零傭金”政策，而美團(tuán)的傭金率高達(dá)10%-15%。中小商家紛紛轉(zhuǎn)向抖音，2025年美團(tuán)到店商家流失率達(dá)18%，其中網(wǎng)紅餐廳、新興景區(qū)的流失率超30%。盡管美團(tuán)推出“傭金減免”政策挽留商家，但利潤(rùn)空間被進(jìn)一步壓縮。

高德地圖則利用“出行-消費(fèi)”的場(chǎng)景協(xié)同，切入到店業(yè)務(wù)。用戶在高德導(dǎo)航時(shí)，會(huì)收到“附近美食”“周邊酒店”的推薦，且高德整合了大眾點(diǎn)評(píng)的評(píng)價(jià)體系（阿里收購(gòu)部分股權(quán)后），形成“導(dǎo)航-推薦-下單”的閉環(huán)。2025年Q3，高德本地生活訂單量同比增長(zhǎng)60%，其中酒店預(yù)訂量占比達(dá)15%，直接分流美團(tuán)的核心客群。

美團(tuán)的應(yīng)對(duì)顯得被動(dòng)：推出“美團(tuán)地圖”試圖反擊，但用戶心智已被高德、百度地圖占據(jù)，日活不足1000萬(wàn)；將到店業(yè)務(wù)與外賣(mài)綁定，推出“外賣(mài)訂單贈(zèng)到店優(yōu)惠券”，但轉(zhuǎn)化率僅3%，未能有效挽回流失用戶。到店酒旅這個(gè)曾經(jīng)的“利潤(rùn)奶牛”，如今已從“增長(zhǎng)引擎”變?yōu)椤胺朗貞?zhàn)場(chǎng)”。

美團(tuán)的“陸軍思維”困局

從電商、出行到社區(qū)團(tuán)購(gòu)、到店酒旅，美團(tuán)的多線失利，并非偶然。其核心問(wèn)題在于，將外賣(mài)業(yè)務(wù)“重運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)管控、規(guī)模優(yōu)先”的“陸軍思維”，當(dāng)成了放之四海而皆準(zhǔn)的真理，卻忽視了不同賽道的“戰(zhàn)場(chǎng)屬性”。這種思維困局，體現(xiàn)在基因錯(cuò)配、戰(zhàn)略跟風(fēng)、組織僵化三個(gè)層面。

美團(tuán)的底層基因是“交易撮合平臺(tái)”，核心能力是“連接供需、賺取傭金”。外賣(mài)業(yè)務(wù)中，它不生產(chǎn)食物、不管理餐廳，僅通過(guò)流量分發(fā)和履約調(diào)度實(shí)現(xiàn)盈利，這種“輕資產(chǎn)”模式在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)領(lǐng)域效率極高。但當(dāng)它進(jìn)入電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等需要“控貨、管供應(yīng)鏈”的賽道時(shí)，基因劣勢(shì)暴露無(wú)遺。

零售的核心是“商品經(jīng)營(yíng)”，需要通過(guò)選品、庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化賺取進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，這要求企業(yè)具備“重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力”和“商品思維”。美團(tuán)做團(tuán)好貨時(shí)，習(xí)慣用“補(bǔ)貼拉新”替代“選品優(yōu)化”，用“流量導(dǎo)流”替代“供應(yīng)鏈建設(shè)”，最終淪為“流量的附屬品”；做美團(tuán)優(yōu)選時(shí)，用“中央統(tǒng)采”替代“靈活選品”，用“嚴(yán)格品控”替代“效率優(yōu)先”，與生鮮的非標(biāo)屬性背道而馳。

這種基因錯(cuò)配，在出行賽道更為明顯：出行的核心是“運(yùn)力管理”，需要深度介入司機(jī)培訓(xùn)、車(chē)輛維護(hù)、安全監(jiān)管等線下環(huán)節(jié)，而美團(tuán)的“平臺(tái)思維”讓它不愿投入重資產(chǎn)，僅靠補(bǔ)貼和流量無(wú)法建立壁壘，最終被滴滴的“重運(yùn)營(yíng)”體系擊敗。

美團(tuán)的擴(kuò)張邏輯，始終是“跟風(fēng)風(fēng)口”而非“構(gòu)建核心壁壘”。團(tuán)好貨誕生于社區(qū)團(tuán)購(gòu)風(fēng)口，美團(tuán)打車(chē)誕生于共享出行風(fēng)口，美團(tuán)優(yōu)選誕生于社區(qū)團(tuán)購(gòu)第二波風(fēng)口，這些業(yè)務(wù)的啟動(dòng)，都缺乏對(duì)自身能力邊界的思考，而是看到對(duì)手成功后盲目跟進(jìn)。

這種“跟風(fēng)式戰(zhàn)略”導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題：一是資源分散，美團(tuán)在多個(gè)賽道同時(shí)投入，2025年二、三季度僅即時(shí)零售補(bǔ)貼就達(dá)568億元，卻無(wú)法在任何一個(gè)新賽道形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；二是缺乏差異化，團(tuán)好貨對(duì)標(biāo)拼多多、美團(tuán)打車(chē)對(duì)標(biāo)滴滴、美團(tuán)優(yōu)選對(duì)標(biāo)多多買(mǎi)菜，始終在“模仿”而非“創(chuàng)新”，無(wú)法建立用戶心智。

反觀其對(duì)手，拼多多做多多買(mǎi)菜時(shí)，將“農(nóng)地云拼”的供應(yīng)鏈能力發(fā)揮到極致；抖音做本地生活時(shí)，用“內(nèi)容種草”的核心優(yōu)勢(shì)重構(gòu)消費(fèi)鏈路；滴滴做出行時(shí)，用“智慧調(diào)度”建立運(yùn)力壁壘。這些對(duì)手都在“用核心能力打賽道”，而美團(tuán)在“用流量打所有賽道”，勝負(fù)早已注定。

外賣(mài)業(yè)務(wù)的成功，讓美團(tuán)形成了“中央集權(quán)”的組織文化——總部統(tǒng)一制定戰(zhàn)略、調(diào)配資源、考核指標(biāo)，地方團(tuán)隊(duì)僅負(fù)責(zé)執(zhí)行。這種模式在標(biāo)準(zhǔn)化的外賣(mài)業(yè)務(wù)中，能保證效率和執(zhí)行力，但在需要“本地靈活應(yīng)變”的賽道，卻成為枷鎖。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)中，美團(tuán)優(yōu)選的地方團(tuán)隊(duì)無(wú)法自主采購(gòu)，錯(cuò)失區(qū)域價(jià)格機(jī)會(huì)；美團(tuán)打車(chē)的地方團(tuán)隊(duì)無(wú)法自主應(yīng)對(duì)監(jiān)管，擴(kuò)張節(jié)奏被打亂；到店業(yè)務(wù)中，地方團(tuán)隊(duì)無(wú)法根據(jù)區(qū)域特色調(diào)整商家策略，被抖音的本地運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)壓制。這種“總部強(qiáng)管控”的組織模式，讓美團(tuán)在復(fù)雜多變的新賽道中，反應(yīng)遲緩、決策僵化。

而拼多多的“分布式組織”、抖音的“本地自治團(tuán)隊(duì)”，則能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。多多買(mǎi)菜給予地方團(tuán)隊(duì)極大的采購(gòu)自主權(quán)，抖音讓每個(gè)城市的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)自主策劃營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這種“靈活應(yīng)變”的組織能力，正是美團(tuán)所缺失的。

平臺(tái)巨頭的跨界邊界在哪里？

美團(tuán)的多線失利，為所有平臺(tái)型企業(yè)敲響了警鐘：流量和規(guī)模不是萬(wàn)能的，跨界的核心是“能力與賽道的匹配度”。平臺(tái)巨頭的跨界邊界，藏在三個(gè)“匹配”之中。

平臺(tái)的核心優(yōu)勢(shì)，是跨界的“護(hù)城河”。美團(tuán)的成功案例——閃購(gòu)業(yè)務(wù)，正是“能力與賽道匹配”的典范：閃購(gòu)依托美團(tuán)的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、本地商戶資源和“即時(shí)性”用戶心智，聚焦“30分鐘達(dá)”的本地零售需求，2025年Q3日訂單峰值超1.5億單，增速達(dá)30%。這說(shuō)明，當(dāng)美團(tuán)用“即時(shí)履約”的核心優(yōu)勢(shì)打即時(shí)零售賽道時(shí)，就能取得成功。

反之，當(dāng)平臺(tái)脫離核心優(yōu)勢(shì)跨界，必然面臨失敗。阿里用電商流量打社交（來(lái)往）、騰訊用社交流量打電商（拍拍網(wǎng)），都因能力不匹配而失利。對(duì)平臺(tái)而言，跨界前應(yīng)先問(wèn)自己：“我的核心優(yōu)勢(shì)是什么？這個(gè)賽道是否需要這種優(yōu)勢(shì)？”

互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入“存量競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代，平臺(tái)的戰(zhàn)略核心應(yīng)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深耕”。美團(tuán)的問(wèn)題在于“加法做太多”，在四個(gè)賽道同時(shí)作戰(zhàn)，導(dǎo)致資源分散。而字節(jié)跳動(dòng)的策略值得借鑒：聚焦“內(nèi)容”核心優(yōu)勢(shì)，在短視頻、直播、本地生活等賽道形成協(xié)同，而非盲目擴(kuò)張。

建立差異化壁壘，是跨界成功的關(guān)鍵。拼多多的差異化是“農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈”，抖音的差異化是“內(nèi)容種草”，滴滴的差異化是“運(yùn)力調(diào)度”。美團(tuán)需要找到自己的差異化方向，而非在每個(gè)賽道都“模仿對(duì)手”。閃購(gòu)業(yè)務(wù)的“本地即時(shí)零售”、買(mǎi)藥業(yè)務(wù)的“24小時(shí)履約”，都是潛在的差異化方向。

平臺(tái)規(guī)模擴(kuò)大后，組織必須隨之進(jìn)化。美團(tuán)的“中央集權(quán)”模式，已無(wú)法適應(yīng)多元賽道的需求，需要建立“總部定戰(zhàn)略+地方強(qiáng)執(zhí)行”的生態(tài)協(xié)同模式：總部負(fù)責(zé)搭建核心能力平臺(tái)（如供應(yīng)鏈、技術(shù)系統(tǒng)），地方團(tuán)隊(duì)根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)自主決策。

阿里的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”模式、華為的“鐵三角”模式，都是組織進(jìn)化的成功案例。美團(tuán)需要打破“外賣(mài)業(yè)務(wù)的路徑依賴(lài)”，建立適應(yīng)不同賽道的組織架構(gòu)——做即時(shí)零售需要“履約中臺(tái)”，做社區(qū)團(tuán)購(gòu)需要“供應(yīng)鏈中臺(tái)”，做本地生活需要“內(nèi)容中臺(tái)”，通過(guò)中臺(tái)能力支撐前臺(tái)業(yè)務(wù)的靈活創(chuàng)新。

結(jié)語(yǔ)

團(tuán)好貨的暫停運(yùn)營(yíng)，對(duì)美團(tuán)而言，不是終點(diǎn)，而是“成年禮”。這場(chǎng)歷時(shí)五年、投入50億元的試錯(cuò)，讓美團(tuán)徹底認(rèn)清了自己的能力邊界：它不是“無(wú)所不能的平臺(tái)巨頭”，而是“擅長(zhǎng)即時(shí)履約和本地服務(wù)的生態(tài)企業(yè)”。那些沒(méi)打贏的仗，雖然帶來(lái)了短期虧損和戰(zhàn)略被動(dòng)，但也讓它擺脫了“流量迷信”和“規(guī)模執(zhí)念”。

2025年Q3財(cái)報(bào)中，美團(tuán)CEO王興表示：“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，不可持續(xù)�！边@標(biāo)志著美團(tuán)的戰(zhàn)略重心，已從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深耕”——收縮非核心業(yè)務(wù)，聚焦閃購(gòu)、小象超市、買(mǎi)藥等“能力匹配”的賽道，將資源投入到履約效率提升和供應(yīng)鏈建設(shè)中。

對(duì)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，美團(tuán)的經(jīng)歷是一面鏡子：流量紅利時(shí)代早已結(jié)束，“用一套方法論打所有仗”的時(shí)代一去不返。平臺(tái)巨頭的未來(lái)，不在于跨界的廣度，而在于核心能力的深度；不在于跟風(fēng)的速度，而在于戰(zhàn)略的定力。團(tuán)好貨的入口消失了，但它留下的啟示，將影響所有平臺(tái)型企業(yè)的未來(lái)之路。

美團(tuán)的故事還在繼續(xù)，而那些沒(méi)打贏的仗，終將成為它走向成熟的墊腳石。