巨頭，又帶頭卷起來了。

近日，蜜雪冰城在杭州、西安、大連等多個城市試點早餐業(yè)務，主要搭配，是一款奶制品+一片面包制品，售價7.9元。

其中奶制品是蜜雪自有的產(chǎn)品，有五紅奶、五黑奶、玉米奶以及椰椰奶4款，面包為某品牌的成品，共有3款。

這是新茶飲進軍早餐市場的第一步，但和品牌一貫的高調(diào)風格不同，這次試點，蜜雪始終保持著謹慎的姿態(tài)，接近蜜雪冰城的人士強調(diào)“暫時沒有大面積推廣計劃”。

為什么蜜雪會特別低調(diào)，為什么選中的是早餐賽道？

01茶飲巨頭的增長焦慮

蜜雪冰城跨界早餐，并非突發(fā)奇想，而是當下茶飲行業(yè)內(nèi)卷加劇下的一個選擇。

2025年中國新式茶飲市場規(guī)模增速已放緩至5%-7%，遠低于2017-2022年間24.9%的復合增長率。

公開數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月，全國現(xiàn)制茶飲門店總量突破41.5萬家，但近一年來新開門店11.8萬家，閉店卻高達15.7萬家，凈增長呈現(xiàn)負數(shù)。

在這種背景下，頭部企業(yè)也不得不尋求新的增長點。

怎么找增長？蜜雪盯上了新茶飲品牌忽視的“上午4小時”。

茶飲行業(yè)一直做的是特殊時間段的生意：午后和晚上是營業(yè)高峰，上午時段門可羅雀，但門店房租是不變的。

而通過引入早餐經(jīng)營，就能有效利用上午的“閑置產(chǎn)能”，攤薄固定成本，提升單店的整體盈利。

這種思路與網(wǎng)約車行業(yè)相似——不管能否拉到乘客，每天的租車費用都是固定支出，所以，降低空駛率就成了提升效率的關(guān)鍵。

所以說蜜雪冰城此次試水早餐，本質(zhì)上是對全時段運營能力的嘗試。

從下午的檸檬水到晚間的鮮啤，再到清晨的5元早餐，試圖構(gòu)建一個從早到晚的全天消費場景，像羅森、711一樣，更深地滲透消費者的日常。

而在中國，早餐看似單價低，實則規(guī)模龐大。

中國早餐市場容量高達1.35萬億元，且具有高頻、剛需的特點，可以稱得上茶飲品牌眼中的新藍海。

蜜雪冰城進軍早餐市場，是有天然優(yōu)勢的，這個優(yōu)勢首先在于超大規(guī)模的門店網(wǎng)絡——超過5.3萬家全球門店的覆蓋率。

尤其是超55%門店位于社區(qū)、校園等早餐黃金地段，使其網(wǎng)點密度甚至超過連鎖便利店，為即時性早餐消費提供了天然便利。

在供應鏈方面，蜜雪冰城同樣具備先天優(yōu)勢。

其在河南、海南、廣西、重慶、安徽，蜜雪設有五大生產(chǎn)基地，配送能力覆蓋全國超過300個地級市。

和普通早餐店不同，蜜雪目前只提供乳飲和面包，不需要類似煎餅果子、餛飩之類的額外設備投入，早餐乳飲的標準化生產(chǎn)模式，配合“冷凍半成品+門店復熱”的預制方案，能有效控制設備投入與損耗成本。

這種“供應鏈復用”策略，能讓其早餐業(yè)務的邊際成本顯著低于獨立早餐品牌。

7.9元的定價策略也很精準——既比路邊攤更衛(wèi)生體面，又遠低于肯德基、星巴克等咖啡品牌的早餐組合。

當然，看中早餐市場的不僅僅是蜜雪冰城。

之前古茗就推出的“烘焙·小輕食”板塊提供豬柳蛋貝果堡、芝香牛肉卷等產(chǎn)品；庫迪咖啡在部分門店也推出包子、饅頭等售價2.5元左右的“早餐面點”，而奈雪的茶早在2020年就推出了“純茶/咖啡+三明治”的早餐組合……

這些頭部品牌集體轉(zhuǎn)向早餐市場，表面上看，是行業(yè)從單一品類向全時段、多品類運營的轉(zhuǎn)型趨勢。

但從本質(zhì)上講，是因為生意卷，想著拓展新增量。

02 早餐店的挑戰(zhàn)

說了那么多早餐生意的好，是不是意味著我們就看好新茶飲品牌賣早餐的模式呢？

無相君的觀點恰恰是相反的：蜜雪冰城作為一個形象IP已經(jīng)深入人心的上市連鎖企業(yè)，不應該盯著這一畝三分地。

首當其沖的是產(chǎn)品形態(tài)與消費業(yè)態(tài)的隔膜。

中國早餐文化具有強烈的地域特征：北方偏愛面食，南方青睞米制品，各地還有獨特的傳統(tǒng)早點。

蜜雪冰城目前推出的四款乳飲，雖能覆蓋基礎需求，卻難以滿足差異化口味，消費者忠誠度不可能太高。

而且蜜雪早就在自己的消費群體中種下了“性價比茶飲”的心智認知，如果大面積鋪開早餐，勢必會影響品牌的調(diào)性。

目前已有消費者吐槽5元的早餐奶“有點貴”，這與蜜雪冰城一貫的極致性價比形象形成反差。

從日本便利店的發(fā)展經(jīng)驗來看，7-Eleven在2008年金融危機后推出平價早餐策略，一年內(nèi)將便利店早餐市場份額從12%提升至35%。

然而，便利店與茶飲店的商業(yè)模式存在本質(zhì)差異：

便利店的核心優(yōu)勢在于多品類、高周轉(zhuǎn)的零售模式，而茶飲店則專注于現(xiàn)制飲品。盲目模仿成功案例而忽視自身基因差異，往往會導致“水土不服"。

此外，還有供應鏈的問題。

蜜雪冰城賴以成功的核心競爭力之一，是其成熟高效的供應鏈體系，然而，早餐業(yè)務將是又一次的極限考驗。

不同于提前預制的茶飲原料，許多早餐產(chǎn)品對新鮮度和時效性有更高要求，如果未來蜜雪冰城擴大早餐產(chǎn)品線，納入更多需要現(xiàn)場制作或短保質(zhì)期的食品，現(xiàn)有供應鏈系統(tǒng)可能需要向更敏捷的冷鏈配送升級。

我們也發(fā)現(xiàn)，目前蜜雪冰城僅推出早餐奶和預包裝面包的組合，尚未涉及油條、三明治等固體餐食，這也反映出品牌對早餐賽道的審慎態(tài)度。

而蜜雪冰城試點城市的選擇頗具深意：大連代表東北市場，西安輻射西北，南寧覆蓋華南，杭州則測試長三角消費習慣。

這種“區(qū)域試錯”策略，也是在通過小范圍數(shù)據(jù)積累優(yōu)化全國推廣方案。

03 不應該卷進來

盡管蜜雪冰城的早餐試驗正在如火如荼地進行，跨界早餐的模式也看似合理，但我們依然堅持認為，蜜雪不應大面積進入這個賽道。

早餐既是好生意，又是苦生意，是吸納社會多元就業(yè)形態(tài)的重要一環(huán)。

如果巨頭們憑借資本和規(guī)模優(yōu)勢扎堆進入，對于當下“反內(nèi)卷"的社會共識而言，并非好事——巨頭不應該，也不必把所有的生意都拿下。

而且相比低利潤的早餐業(yè)務，通過產(chǎn)品創(chuàng)新來提升客單價和毛利率，這對于一個目標成為全球品牌的企業(yè)而言，更為健康可持續(xù)。

存量時代，企業(yè)更要精耕細作。

傳統(tǒng)早餐店的成本構(gòu)成中，租金占比約25%，人力成本約占30%，原材料費用占30%左右，加上水電消耗及平臺服務費，最終利潤往往不足10%。

蜜雪冰城雖然憑借供應鏈優(yōu)勢可以降低原材料成本，但人力與運營成本的增加不可回避。

更為關(guān)鍵的是，蜜雪冰城正在測試的“1+1"人力模式，實際上是對現(xiàn)有員工體系的加壓。

清晨五六點開始營業(yè)，意味著員工需要更早到崗準備，而部分門店同時還在晚間銷售鮮啤產(chǎn)品，拉長戰(zhàn)線對員工的疲勞累積不容忽視。

這種“極限壓榨"門店時空價值的做法，可能引發(fā)員工滿意度的下降，進而影響服務質(zhì)量，與品牌長期發(fā)展的社會價值相悖。

其次，早餐市場的競爭格局已相當成熟：高端市場有麥當勞、肯德基等西式快餐品牌占據(jù)；中端市場有永和大王等連鎖中式快餐；底層則有無數(shù)夫妻老婆店和街頭攤販。

這些傳統(tǒng)早餐經(jīng)營者多數(shù)依賴此業(yè)為生，蜜雪冰城作為“跨界者"，可能沖擊這些小微經(jīng)營者的生存空間。

特別在三四線城市，早餐攤販往往是家庭主要收入來源，蜜雪冰城憑借規(guī)模優(yōu)勢推出的7.9元早餐，對這些小微經(jīng)營者形成的擠壓效應不可小覷。

再者，從品牌戰(zhàn)略角度看，蜜雪冰城分散資源進軍早餐市場可能弱化其核心業(yè)務的競爭力。

茶飲行業(yè)雖然增速放緩，但遠未到需要全面轉(zhuǎn)型的地步。2025年上半年，蜜雪冰城營收同比增長39.3%至148.7億元，顯示其核心業(yè)務仍有強勁增長動力。

相比低利潤的早餐業(yè)務，通過產(chǎn)品創(chuàng)新提升茶飲客單價和毛利率，對于一家目標成為全球品牌的企業(yè)而言，是更為健康可持續(xù)的路徑。

蜜雪冰城旗下幸運咖門店數(shù)已突破一萬家，咖啡賽道或許比早餐更適合作為茶飲業(yè)務的補充，因為咖啡與茶飲在供應鏈、目標客群和消費場景上具有更高的協(xié)同性。

當行業(yè)進入成熟期，企業(yè)更應聚焦核心業(yè)務，通過創(chuàng)新和管理提升效率，而非陷入無邊界的內(nèi)卷競爭。

商業(yè)的成功不在于抓住每一個機會，而在于抓住適合自己的機會。巨頭企業(yè)們應當有更大的格局和擔當，不必與小微企業(yè)寸土必爭。