說起奶茶巨頭，蜜雪冰城一定是繞不過去的名字，通過強大的市場網(wǎng)絡和超級洗腦的各種營銷，蜜雪冰城在中文互聯(lián)網(wǎng)上有著雪王的綽號，然而就是這個雪王最近不好好賣奶茶開始要賣早餐的消息傳來，雪王跨界做早餐到底想干嘛？

一、蜜雪冰城要賣早餐了？

據(jù)界面新聞的報道，近日，有不少網(wǎng)友在社交平臺上分享，自己從蜜雪冰城（企業(yè)微信）的社群推廣和朋友圈中看到，雪王發(fā)布了一份調(diào)查問卷，讓大家聊一聊“哪個是你最喜歡的早餐”。

除了“豆?jié){、油條、豆腐腦；玉米、紅薯、小米粥，甚至還有牛奶、咖啡、三明治”等， 問卷還詢問被訪者的性別、年齡、職業(yè)、省份、購買早餐的花費等多個選項，以及大家希望的形式和口味。

有網(wǎng)傳截圖顯示，在官方小程序點單界面，蜜雪冰城新增“早餐系列”，已上架“早餐系列”包括五紅奶、五黑奶、玉米奶、椰椰奶等，均售價5元。

據(jù)極目新聞，一位接近蜜雪冰城的人士表示，目前“早餐計劃”僅在大連、西安、南寧、杭州等城市進行部分試新，上線產(chǎn)品包括早餐椰椰奶等四款乳品。同時，目前暫時沒有大面積推廣計劃。在早餐場景，除了麥當勞、肯德基，星巴克一直有咖啡+烘焙早餐模式。

此前，蜜雪冰城也在部分門店推過“咖啡+烘焙”的早餐，一杯拿鐵搭配雞蛋紫甘藍、雞蛋火腿、雞蛋肉松3種不同口味的三明治售賣，套餐定價10元。

喜茶早在2019年就曾上線過“靈感早餐”，并在2020年推出過可頌、三明治、吐司等主食產(chǎn)品。奈雪的茶也在2020年推出過早餐產(chǎn)品：純茶/咖啡搭配三明治的早餐組合，優(yōu)惠價9.9元。古茗也在部分門店推出過超值咖啡早餐，分別是拿鐵、美式搭配可頌或者牛肉卷，價格在13-15元。

二、雪王跨界做早餐想干嘛？

日前，蜜雪冰城試水早餐市場，再次引發(fā)廣泛關注，不好好做冰淇淋賣奶茶盯上包子油條的蜜雪冰城到底想干嘛？

首先，當前，國內(nèi)茶飲市場已進入高度飽和甚至內(nèi)卷階段，頭部品牌若僅依賴傳統(tǒng)飲品業(yè)務，增長天花板清晰可見。因此，幾乎所有主流茶飲企業(yè)都在積極探索第二增長曲線。蜜雪冰城自身早已邁出這一步：從推出平價咖啡子品牌“幸運咖”，到試水低度酒飲乃至啤酒產(chǎn)品，其戰(zhàn)略重心早已不局限于“一杯奶茶”。在此背景下，切入高頻、剛需、高復購的早餐場景，不僅符合其“高頻打低頻”的運營邏輯，也契合其下沉市場用戶的生活節(jié)奏。畢竟，對三四線城市及縣域消費者而言，早餐與茶飲一樣，都是日常消費中不可或缺的一環(huán)。蜜雪冰城選擇此時布局早餐，不是“突發(fā)奇想”，而是其多元化戰(zhàn)略在時間軸上的合理推進。

其次，中國早餐市場的分散性特征，為蜜雪冰城提供了絕佳的市場切入機會。與茶飲行業(yè)頭部集中度不斷提升的格局不同，早餐市場長期處于“小、散、亂”的狀態(tài)，個體夫妻店、社區(qū)攤點占據(jù)主導地位，即便有便利店參與其中，也多以順帶銷售為主，缺乏全國性的平價連鎖品牌。這種分散性意味著市場存在巨大的整合空間——消費者對早餐的核心需求是“性價比、便捷性、衛(wèi)生保障”，而這些正是蜜雪冰城的優(yōu)勢所在。蜜雪冰城全球幾萬家的門店網(wǎng)絡，不僅覆蓋了一二線城市的核心商圈，更深入到三線及以下城市的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這種高密度的網(wǎng)點布局讓其能夠快速觸達各類早餐消費場景。相較于新品牌從零開始建店，蜜雪冰城只需激活現(xiàn)有門店的上午閑置產(chǎn)能，就能完成早餐業(yè)務的初步布局，這種“輕資產(chǎn)延伸”的模式在分散市場中具備極強的競爭力。

第三，很多人將蜜雪冰城的成功歸結為“低價”，但低價的背后是其從原料種植、加工生產(chǎn)到倉儲物流的全鏈路供應鏈掌控能力。在原料端，蜜雪冰城通過全球采購和自建工廠，將核心食材成本壓低至行業(yè)平均水平以下，這種成本優(yōu)勢同樣可以復制到早餐業(yè)務中，早餐所需的乳類、谷物等原料，完全可以納入現(xiàn)有采購體系，通過大規(guī)模訂單獲得議價權。在物流端，其覆蓋全國的29個倉庫和高效配送網(wǎng)絡，能夠確保早餐原料新鮮、及時地送達各地門店，解決了早餐品類“保質期短、配送要求高”的痛點。更重要的是，供應鏈帶來的規(guī)模效應會形成正向循環(huán)：門店數(shù)量越多，原料采購量越大，成本越低；而更低的成本又能支撐更具吸引力的定價，進一步擴大市場份額。這種供應鏈優(yōu)勢是個體小店無法企及的，也是蜜雪冰城在早餐市場實現(xiàn)差異化競爭的核心武器。

第四，這些年我們觀察蜜雪冰城過往布局不難發(fā)現(xiàn)，無論是咖啡還是酒飲，蜜雪冰城從未采取“All in”式的激進投入，而是先在部分區(qū)域門店進行小范圍測試，收集用戶反饋、打磨產(chǎn)品模型、優(yōu)化運營流程，待驗證可行后再全面鋪開。此次早餐業(yè)務亦不例外，目前僅在少數(shù)幾個局部市場試點，產(chǎn)品組合也以輕量化、易操作的品類為主。這種“試錯—迭代—放大”的路徑，既體現(xiàn)了其對新賽道的尊重，也彰顯了其作為成熟企業(yè)的戰(zhàn)略定力。一旦試點數(shù)據(jù)表現(xiàn)良好，憑借其強大的組織執(zhí)行力與供應鏈響應速度，完全可以在半年到一年內(nèi)完成全國性推廣，真正將早餐打造成繼茶飲、咖啡之后的第三大支柱業(yè)務。