文丨沈理

分類(lèi)丨職場(chǎng)方法論

沈理職談原創(chuàng)作品

專(zhuān)業(yè)能力將你送上牌桌，但唯有斗爭(zhēng)性，才能讓你成為制定規(guī)則的人。

在職場(chǎng)摸爬滾打多年，見(jiàn)過(guò)太多才華橫溢的精英折戟在通往高層的最后一段路上，他們往往陷入深深的困惑：我業(yè)績(jī)出眾，我對(duì)公司忠心耿耿，為何晉升的總是那個(gè)看起來(lái)不如我專(zhuān)業(yè)的家伙？

我想說(shuō)的是：在職場(chǎng)高階競(jìng)爭(zhēng)中，除了常規(guī)的能力和忠誠(chéng)之外，斗爭(zhēng)性是一個(gè)至關(guān)重要且常被忽略的晉升維度。

今天，我想與你探討一個(gè)公司永遠(yuǎn)不會(huì)明說(shuō)，卻在高階晉升中權(quán)重極高的核心維度——斗爭(zhēng)性

請(qǐng)注意，當(dāng)你所處的層級(jí)越高，你所參與的游戲，規(guī)則就越是悄然改變。

一、 想要做到高層，必須學(xué)會(huì)從做事到謀局的變化

在基層，評(píng)價(jià)體系相對(duì)單純：執(zhí)行力、專(zhuān)業(yè)度、任務(wù)完成質(zhì)量。你的核心價(jià)值是把事情做對(duì)。此時(shí)，過(guò)強(qiáng)的斗爭(zhēng)性甚至可能被視為不團(tuán)結(jié)。

但當(dāng)你進(jìn)入經(jīng)理、總監(jiān)乃至更高階的競(jìng)爭(zhēng)序列，游戲的本質(zhì)發(fā)生了根本性變化。

你的核心職責(zé)，從對(duì)事負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向了對(duì)人負(fù)責(zé)和對(duì)利益格局負(fù)責(zé)。

• 對(duì)事負(fù)責(zé)：是解決一個(gè)具體的技術(shù)難題，完成一個(gè)明確的KPI。
• 對(duì)人負(fù)責(zé)：是管理你的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)他們，并為他們的成長(zhǎng)和利益負(fù)責(zé)。
• 對(duì)利益格局負(fù)責(zé)：是在復(fù)雜的、甚至相互沖突的部門(mén)利益之間，為你的團(tuán)隊(duì)、你的業(yè)務(wù)線爭(zhēng)奪資源、話語(yǔ)權(quán)和發(fā)展空間。

一位我熟識(shí)的、非常優(yōu)秀的副總裁曾對(duì)我感嘆：到了我這個(gè)位置，我花在具體工作的時(shí)間，可能不到30%。剩下70%的精力，都在開(kāi)會(huì)、吵架、爭(zhēng)奪預(yù)算、以及防止別的部門(mén)把他們的KPI建立在我的團(tuán)隊(duì)無(wú)休止的加班上。

這就是高階職場(chǎng)的真實(shí)寫(xiě)照：它是一個(gè)資源有限、目標(biāo)沖突、權(quán)力交織的場(chǎng)合。在這個(gè)場(chǎng)合里，一個(gè)只會(huì)低頭干活的領(lǐng)導(dǎo)者，是無(wú)法生存的。

二、 為什么純粹做事管理者無(wú)法走向更高層？

我們常贊美老黃牛精神，但必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在組織架構(gòu)中，純粹的老黃牛式管理者，其職業(yè)天花板非常之低。

不爭(zhēng)不搶?zhuān)踔两?jīng)常吃虧、樂(lè)于助人，說(shuō)明斗爭(zhēng)性極差，甚至可以說(shuō)是任人欺負(fù)的軟柿子，這種人，最多讓他當(dāng)個(gè)基層小組長(zhǎng)，以身作則，帶著組員吭哧吭哧干活，不可能提拔至更高層級(jí)，因?yàn)椋邔蛹?jí)，要求一定程度的斗爭(zhēng)性。

原因在于，高層職位本質(zhì)上是資源分配者和戰(zhàn)略確定者，一個(gè)缺乏斗爭(zhēng)性的管理者，在高層會(huì)議上，會(huì)呈現(xiàn)出致命的弱點(diǎn)：

1、無(wú)法為團(tuán)隊(duì)充當(dāng)“保護(hù)傘”
跨部門(mén)協(xié)作中，功勞人人想分，但責(zé)任人人想推。一個(gè)缺乏斗爭(zhēng)性的總監(jiān)，可能在會(huì)議上被強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)總監(jiān)用客戶壓力逼得不斷承諾不切實(shí)際的交付日期；一個(gè)溫和的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，可能被咄咄逼人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)牽著鼻子走，不斷增加非核心功能，導(dǎo)致產(chǎn)品失去定位。

你的每一次退讓?zhuān)际且誀奚鼒F(tuán)隊(duì)的健康度和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為代價(jià)的。幾次下來(lái)，團(tuán)隊(duì)骨干會(huì)因?yàn)榭床坏较Ｍ魇�，留下的也�?huì)士氣低迷，一個(gè)連自己團(tuán)隊(duì)都保護(hù)不了的將領(lǐng)，誰(shuí)敢把更大的軍團(tuán)交給他？

2、無(wú)法在戰(zhàn)略決策中捍衛(wèi)本方立場(chǎng)
公司戰(zhàn)略方向的制定，往往是內(nèi)部各派系、各業(yè)務(wù)線力量角逐的結(jié)果，預(yù)算投向哪里，公司重點(diǎn)扶持哪個(gè)產(chǎn)品，這些都是吵出來(lái)的。

如果你因?yàn)楹ε聸_突而沉默，或因?yàn)椴簧茽?zhēng)辯而輕易放棄本方立場(chǎng)，結(jié)果就是：你所代表的業(yè)務(wù)線、你所堅(jiān)信的戰(zhàn)略方向，無(wú)法獲得應(yīng)有的資源。

在高層，沉默不是金，沉默意味著你放棄了投票權(quán)。

3、容易被識(shí)別為班子弱者，遭到集體性試探與擠壓
人性皆有試探邊界的本能，領(lǐng)導(dǎo)班子亦然，當(dāng)一個(gè)不爭(zhēng)不搶的老好人身處高位時(shí)，他立刻會(huì)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)中公認(rèn)出的軟肋。

其他部門(mén)的負(fù)責(zé)人會(huì)形成默契：有難處，去找他幫忙，他不好拒絕；有責(zé)任，可以試著往他那邊推，他可能就默默接了。久而久之，他所管轄的部門(mén)會(huì)成為整個(gè)組織的垃圾桶和背鍋俠。董事會(huì)或最高領(lǐng)導(dǎo)者看在眼里，會(huì)得出結(jié)論：此人無(wú)法鎮(zhèn)守一方，不堪大用。

三、 正確認(rèn)識(shí)斗爭(zhēng)性的本質(zhì)：并非好斗的品格，是戰(zhàn)略的必需

我必須再次強(qiáng)調(diào)，我所倡導(dǎo)的斗爭(zhēng)性，絕非情緒化的爭(zhēng)吵或個(gè)人恩怨的針對(duì)，那是最低級(jí)的辦公室政治，終將害人害己。

高層次的斗爭(zhēng)性，是一種冷靜的、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的、為實(shí)現(xiàn)更大共贏而必須堅(jiān)守的邊界感與力量感。它體現(xiàn)在三個(gè)層面：

1、邊界之爭(zhēng)：敢于說(shuō)不的勇氣
對(duì)于一切會(huì)干擾核心目標(biāo)、損耗團(tuán)隊(duì)元?dú)�、模糊職�?zé)邊界的要求，要有清晰的判斷和果斷拒絕的勇氣。這需要你：

• 數(shù)據(jù)化你的底線：用數(shù)據(jù)告訴對(duì)方，為什么這個(gè)要求不合理。
• 提供替代方案：拒絕的同時(shí)，給出專(zhuān)業(yè)的、建設(shè)性的其他路徑。
• 上升到規(guī)則層面：將一次性的沖突，轉(zhuǎn)化為流程和規(guī)則的優(yōu)化，一勞永逸地解決問(wèn)題。

2、資源之爭(zhēng)：為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取資源的職責(zé)
預(yù)算、人力、晉升名額、關(guān)鍵項(xiàng)目……這些是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的資源分。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的核心職責(zé)之一就是為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪這些資源，這要求你：

• 善于包裝和呈現(xiàn)：將你的需求，包裝成對(duì)公司的投，并清晰地展示其“回報(bào)率3。
• 建立聯(lián)盟：在非零和博弈中，找到利益共同體，聯(lián)合去爭(zhēng)取更大的蛋糕。
• 在關(guān)鍵時(shí)刻敢于拍桌：在決定性的資源分配會(huì)議上，必要的強(qiáng)勢(shì)是傳達(dá)你堅(jiān)定信念的信號(hào)。

3、話語(yǔ)權(quán)之爭(zhēng)：定義游戲規(guī)則的能力
最高級(jí)的斗爭(zhēng)，不是參與游戲，而是定義游戲，你要爭(zhēng)取的，是制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、定義項(xiàng)目成功要素的話語(yǔ)權(quán)。

• 當(dāng)別人用速度來(lái)評(píng)價(jià)你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你要有能力質(zhì)量”和長(zhǎng)期價(jià)值納入核心評(píng)價(jià)體系。
• 當(dāng)別人質(zhì)疑你的方向時(shí)，你要能用嚴(yán)密的邏輯和前瞻的視野，捍衛(wèi)你的戰(zhàn)略判斷。

我的核心觀點(diǎn)是：在高階職場(chǎng)，你的價(jià)值不再僅由你個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值決定，而更由你所能定義和守護(hù)的價(jià)值空間決定。

四、 如何系統(tǒng)性培養(yǎng)高階斗爭(zhēng)性？

斗爭(zhēng)性并非天生，而是一套可以后天習(xí)得的方法。很多人會(huì)覺(jué)得斗爭(zhēng)性是一種虛無(wú)縹緲的氣質(zhì)，但我以我多年的管理經(jīng)驗(yàn)告訴你，它完全是一套可以拆解、可以練習(xí)的職業(yè)體系，它絕非教你變得好斗，而是讓你掌握一種建設(shè)性的強(qiáng)勢(shì)。這套體系，分為道、法、術(shù)三個(gè)層面：

第一重：道，心智的重構(gòu)（基礎(chǔ)）

這是所有改變的源，你必須先在內(nèi)心完成這場(chǎng)思維轉(zhuǎn)變：

• 1、重新定義斗爭(zhēng)：從破壞性沖突到建設(shè)性博弈
• 錯(cuò)誤認(rèn)知：斗爭(zhēng) = 吵架 = 傷和氣 = 人品差
• 正確認(rèn)知：斗爭(zhēng) = 澄清規(guī)則、捍衛(wèi)底線、推動(dòng)問(wèn)題解決的必要過(guò)程，它是為了達(dá)成更高層次的合作與秩序，疏通了問(wèn)題，短暫的不適掘是為了長(zhǎng)久的效率。
• 落地練習(xí)：下次當(dāng)你預(yù)感沖突來(lái)臨，在內(nèi)心對(duì)自己說(shuō)：這次對(duì)話的目標(biāo)不是贏過(guò)對(duì)方，而是為了與我們團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)達(dá)成一致。
• 2、進(jìn)行能量管理，而非情緒管理
  一味壓抑情緒會(huì)內(nèi)耗，你需要的是轉(zhuǎn)換能量，當(dāng)你感到憤怒或被侵犯時(shí)，那不是你的情緒，而是你的能量信號(hào)，它在告訴你，你的邊界正在被觸犯！
• 落地練習(xí)：感到氣血上涌時(shí)，暫停。做一個(gè)深呼吸，將他憑什么這樣！的憤怒，轉(zhuǎn)化為我的目標(biāo)是什么，現(xiàn)在什么在阻礙我？的冷靜思考，將情緒的能量，轉(zhuǎn)化為解決問(wèn)題的專(zhuān)注力。
• 3. 建立責(zé)任優(yōu)先心態(tài)：你對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，大于你對(duì)和諧氛圍的渴望。
  這是對(duì)管理者最關(guān)鍵的提醒，你的退讓?zhuān)鷥r(jià)是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的。想到身后那些依靠你的兄弟，你便有了挺身而出的最大底氣。

第二重：法，構(gòu)建你的戰(zhàn)略決策與準(zhǔn)備體系（準(zhǔn)備）

沒(méi)有準(zhǔn)備的斗爭(zhēng)是魯莽，真正的斗爭(zhēng)，發(fā)生在會(huì)議開(kāi)始之前。

• 1、 準(zhǔn)備策略：判斷何時(shí)出手，何時(shí)觀望
  不是每件事都值得斗爭(zhēng)，我常用的一個(gè)簡(jiǎn)單決策模型是，在沖突前快速問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：
• 這事關(guān)核心利益/原則嗎？（是/否）
• 這次退讓的代價(jià)/后續(xù)成本高嗎？（高/低）
• 贏面大嗎？（有數(shù)據(jù)/事實(shí)支撐嗎？）
  只有當(dāng)答案多為是/高/有時(shí)，才值得你投入精力，集中火力，這能避免你成為一個(gè)四處樹(shù)敵的刺頭。
• 2、準(zhǔn)備充足，而不僅僅是PPT
  你的準(zhǔn)備不是情緒，是無(wú)可辯駁的事實(shí)。具體包括：
• 數(shù)據(jù)：歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)基準(zhǔn)、第三方報(bào)告
• 規(guī)則：公司流程、崗位職責(zé)書(shū)、過(guò)往會(huì)議紀(jì)要中的決議
• 邏輯：清晰的因果鏈推演（如果A，那么B，最終導(dǎo)致C）
• 我的習(xí)慣是：在任何一個(gè)可能引發(fā)爭(zhēng)議的會(huì)議前，我都會(huì)在筆記本的左側(cè)寫(xiě)下對(duì)方可能提出的所有質(zhì)疑，在右側(cè)準(zhǔn)備好對(duì)應(yīng)的策略，入場(chǎng)時(shí)，我已胸有成竹。
• 3. 預(yù)設(shè)談判卡點(diǎn)和替代方案
  這是頂級(jí)高手的習(xí)慣，進(jìn)入任何資源爭(zhēng)奪或責(zé)任劃分的談判前，你必須明確：
• 理想目標(biāo)（你最想達(dá)成的）
• 現(xiàn)實(shí)目標(biāo)（你可以接受的）
• 底線（絕對(duì)不可逾越的）
• 替代方案（如果談不攏，我的PlanB是什么？）
  這能讓你在談判中保持理性，避免被對(duì)方牽著鼻子走，也讓你有隨時(shí)離場(chǎng)的底氣。

第三重：術(shù)，從話術(shù)到姿態(tài)的應(yīng)用（實(shí)戰(zhàn)技巧）

這是最具體、最可直接復(fù)制的一層：

• 1、話術(shù)模板：把攻擊性轉(zhuǎn)化為原則性表達(dá)
• 當(dāng)被甩鍋時(shí)
• 錯(cuò)誤：這又不是我的問(wèn)題！
• 正確：我理解你部門(mén)的壓力。根據(jù)我們之前的會(huì)議紀(jì)要，這個(gè)模塊的決策與資源是由你方負(fù)責(zé)的。我們可以一起回顧一下問(wèn)題到底出在哪個(gè)環(huán)節(jié)，而不是現(xiàn)在討論由誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任。（思路：先共情，擺事實(shí)，將焦點(diǎn)拉回問(wèn)題本身。
• 當(dāng)被強(qiáng)加不合理要求時(shí)
• 錯(cuò)誤：這我做不到！
• 正確：“這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)非常有挑戰(zhàn)性，如果我為了趕工而犧牲質(zhì)量，可能導(dǎo)致后續(xù)線上故障，客戶投訴，那樣代價(jià)更大。我這里有兩個(gè)保障質(zhì)量的方案，A需要增加2個(gè)人手，B需要延長(zhǎng)5個(gè)工作日，您看哪個(gè)更符合公司的整體利益（思路：不直接拒絕，告知后果，提供專(zhuān)業(yè)替代方案，把選擇題拋回去。
• 當(dāng)需要爭(zhēng)取資源時(shí)
• 錯(cuò)誤：我們團(tuán)隊(duì)太辛苦了，需要加人。
• 正確：老板，目前我們團(tuán)隊(duì)的人效是120%，已遠(yuǎn)超公司平均水平。這個(gè)新項(xiàng)目預(yù)計(jì)能帶來(lái)每年XXX萬(wàn)的營(yíng)收增長(zhǎng)，投資回報(bào)率非常可觀。如果能增加1個(gè)編制，我們能確保這個(gè)目標(biāo)提前一個(gè)月達(dá)成，為公司多創(chuàng)造XX萬(wàn)價(jià)值。這是一份詳細(xì)的投入產(chǎn)出分析。（思路：將需求包裝成投資提案，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，與公司核心利益掛鉤。
• 2、非語(yǔ)言溝通：管理你的身體語(yǔ)言
• 姿態(tài)：坐著時(shí)，后背輕靠椅背，保持舒展，不要蜷縮
• 眼神：溝通時(shí)保持平穩(wěn)、堅(jiān)定的目光接觸
• 語(yǔ)速：刻意放慢，吐字清晰。語(yǔ)速越快，顯得越慌
• 停頓：在表達(dá)關(guān)鍵觀點(diǎn)后，勇敢地停頓3-5秒，用沉默來(lái)施加壓力，讓對(duì)方消化你的話

我的最終建議是：不要試圖一次性掌握所有技巧，從你認(rèn)為最安全、最小的一件事情開(kāi)始練習(xí)。比如，下一次，試著在會(huì)議上第一個(gè)發(fā)言；或者，禮貌而堅(jiān)定地拒絕一個(gè)本不屬于你職責(zé)范圍的請(qǐng)求。

記住，修煉斗爭(zhēng)性，是一個(gè)將自己重新塑造為權(quán)威者的過(guò)程，它要求你外圓內(nèi)方，身軟刃硬，對(duì)外擁有協(xié)調(diào)的智慧，內(nèi)心擁有不可撼動(dòng)的原則，而手中，則時(shí)刻握有捍衛(wèi)這方天地的原則。

通往職場(chǎng)高層的路，是一條從專(zhuān)業(yè)精英蛻變?yōu)槠髽I(yè)家的路，需要對(duì)公司內(nèi)部資源、權(quán)力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的深刻理解與熟練駕馭。

你的專(zhuān)業(yè)能力與忠誠(chéng)品質(zhì)，是你踏上這條征途的入場(chǎng)券，但若想在這場(chǎng)高階游戲中勝出，你必須親手為自己鑄就另一項(xiàng)武器，那種基于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)、堅(jiān)實(shí)原則與不凡勇氣的斗爭(zhēng)性。