文 | 陸盛赟

整理｜牛透社 Alex

在AI技術(shù)重塑行業(yè)生態(tài)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的當(dāng)下，SaaS軟件的定價(jià)早已超越“定個(gè)價(jià)格”的淺層含義，成為決定企業(yè)商業(yè)化成效與長(zhǎng)期增長(zhǎng)的重要命題。

11月8日下午，2025中國(guó)SaaS大會(huì)-定價(jià)專場(chǎng)聚焦這一核心議題，特別邀請(qǐng)到淺覺(jué)深知咨詢創(chuàng)始人、高成投資顧問(wèn)陸盛赟，帶來(lái)《SaaS軟件在AI時(shí)代的定價(jià)、商業(yè)化和增長(zhǎng)策略》的深度分享。

陸盛赟深耕定價(jià)領(lǐng)域多年，有著扎實(shí)的理論積淀與豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

他曾先后任職于羅蘭貝格及專注定價(jià)領(lǐng)域的西蒙顧和咨詢，期間與《定價(jià)制勝》作者西蒙教授共事四年多，深度參與各類定價(jià)相關(guān)項(xiàng)目，積累了大量寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

陸盛赟 淺覺(jué)深知咨詢創(chuàng)始人、高成投資顧問(wèn)

如今，他創(chuàng)辦淺覺(jué)深知咨詢，核心業(yè)務(wù)之一便是為SaaS企服軟件提供定價(jià)相關(guān)服務(wù)，涵蓋產(chǎn)品變現(xiàn)路徑規(guī)劃、增長(zhǎng)策略設(shè)計(jì)、出海定價(jià)課題等多個(gè)核心方向，助力企業(yè)搭建科學(xué)的定價(jià)體系。

本次分享中，陸盛赟從企業(yè)常見(jiàn)的定價(jià)痛點(diǎn)出發(fā)，系統(tǒng)梳理了90%企業(yè)普遍面臨的四大定價(jià)誤區(qū)，并借助生動(dòng)的模型與案例，深入淺出地剖析了成本、價(jià)值與價(jià)格之間的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系。

他還完整闡述了包含策略、設(shè)定、執(zhí)行、復(fù)盤在內(nèi)的定價(jià)方法論體系，詳細(xì)介紹了PSM、聯(lián)合分析等科學(xué)工具的實(shí)際應(yīng)用，以及借鑒麥當(dāng)勞邏輯設(shè)計(jì)的產(chǎn)品打包策略，為企業(yè)提供了可直接落地的實(shí)操指引。

面對(duì)AI時(shí)代帶來(lái)的行業(yè)變革，陸盛赟進(jìn)一步提出“PPMF”這一創(chuàng)新理念，強(qiáng)調(diào)將定價(jià)深度融入產(chǎn)品市場(chǎng)契合（PMF）過(guò)程。

他解讀了AI產(chǎn)品的三大PMF范式，剖析了結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)在實(shí)際落地中的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)，并借助矩陣模型給出具體解決方案。

同時(shí)，結(jié)合Clay、Eleven Labs等海外標(biāo)桿案例，陸盛赟深入分析了“訂閱制+點(diǎn)數(shù)”、分層定價(jià)等主流模式的優(yōu)缺點(diǎn)及優(yōu)化方向，為SaaS企業(yè)在AI時(shí)代的定價(jià)策略制定、商業(yè)化實(shí)踐與增長(zhǎng)突破，提供了兼具全局視野與實(shí)操參考的完整框架。

以下為陸盛赟分享的主要內(nèi)容，經(jīng)牛透社編輯整理：

陸盛赟：謝謝崔牛會(huì)的邀請(qǐng)，很有幸今年能第二次來(lái)參加定價(jià)閉門會(huì)分享。我知道崔牛會(huì)的朋友們一直特別關(guān)注定價(jià)這件事，去年的分享反響不錯(cuò)，今年也很高興能再次和大家交流。

我之前一直在咨詢公司工作，先后在羅蘭貝格、西蒙顧和任職。西蒙顧和的創(chuàng)始人就是寫《定價(jià)制勝》的西蒙教授，我很有幸和他一起工作了四年多，積累了不少定價(jià)相關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)在我是淺覺(jué)深知的創(chuàng)始人，我們的核心方向之一就是為SaaS企服軟件做定價(jià)相關(guān)的服務(wù)。

其實(shí)，我們說(shuō)的定價(jià)是個(gè)比較寬泛的概念，不只是確定一個(gè)東西值多少錢，更包括怎么讓產(chǎn)品變現(xiàn)、怎么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，還有現(xiàn)在流行的出海相關(guān)的定價(jià)課題。

接下來(lái)我們的分享主要分四個(gè)部分。

第一部分，先聊聊大家平時(shí)經(jīng)常問(wèn)我們的定價(jià)相關(guān)問(wèn)題，還有我們對(duì)這些問(wèn)題的看法。

然后顧老師會(huì)給大家?guī)?lái)一個(gè)他親自操盤過(guò)的定價(jià)實(shí)踐案例。

再之后，結(jié)合當(dāng)下的AI時(shí)代，我們會(huì)聊聊AI產(chǎn)品、AI軟件該如何在傳統(tǒng)定價(jià)方法論的基礎(chǔ)上與時(shí)俱進(jìn)，做一些適配性的定價(jià)思考。

最后，分享我們自己在AI軟件定價(jià)上的實(shí)踐案例，包括我和顧老師各自做過(guò)的AI產(chǎn)品項(xiàng)目，和大家探討落地過(guò)程中如何看待商業(yè)化定價(jià)與增長(zhǎng)這件事。

四大定價(jià)誤區(qū)：90% 的企業(yè)都在踩坑

首先我們先說(shuō)說(shuō)幾個(gè)大家都能聽懂的定價(jià)誤區(qū)。

誤區(qū) 1：成本估算樂(lè)觀，價(jià)值感知模糊

第一個(gè)誤區(qū)，很多人會(huì)把定價(jià)簡(jiǎn)單等同于定多少錢，這個(gè)價(jià)格其實(shí)夾在兩個(gè)核心要素中間：一個(gè)是大家都熟悉的成本，另一個(gè)是價(jià)值。

大家可以這樣理解：價(jià)值減去價(jià)格，就是消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，價(jià)格越低，購(gòu)買動(dòng)機(jī)按理說(shuō)會(huì)越高；

而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)格低但成本不變的話，銷售動(dòng)機(jī)就會(huì)變小，畢竟利潤(rùn)太薄了，這是個(gè)很簡(jiǎn)單的價(jià)格模型。但從這個(gè)模型里，我們能發(fā)現(xiàn)兩個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)對(duì)自身成本的評(píng)估存在偏差，往往會(huì)過(guò)于樂(lè)觀。如果成本評(píng)估樂(lè)觀，而產(chǎn)品價(jià)值不變，定出的價(jià)格自然會(huì)偏低，但實(shí)際成本并沒(méi)有那么理想，這就導(dǎo)致很多企業(yè)定價(jià)偏低。

第二個(gè)問(wèn)題更明顯，在價(jià)值端，大部分企業(yè)都很難說(shuō)清自己到底給客戶交付了什么價(jià)值。

早上洪婧總提到過(guò)高成的PMF理念，PMF其實(shí)就決定了我們的產(chǎn)品能給客戶交付什么價(jià)值，以及產(chǎn)品和市場(chǎng)的契合度。

就像右邊這張圖展示的，淺藍(lán)色的框是我們認(rèn)為企業(yè)軟件具備的所有功能和能提供的價(jià)值，但因?yàn)槭袌?chǎng)沒(méi)找對(duì)、目標(biāo)客群不精準(zhǔn)等原因，客戶實(shí)際只用了深藍(lán)色框里的一小部分功能，能獲得的價(jià)值自然非常有限。

圖片來(lái)源淺覺(jué)深知咨詢

很顯然，用我們認(rèn)為的淺藍(lán)色框里的價(jià)值去定價(jià)，客戶是不會(huì)認(rèn)可這個(gè)價(jià)格的，因?yàn)樗麄儗?shí)際感受到的價(jià)值只有深藍(lán)色框那么多。

這就是PMF沒(méi)做到位的問(wèn)題，簡(jiǎn)單說(shuō)就是我們做了個(gè)大而全的產(chǎn)品，但客戶只用了其中很小一部分，這種情況下，我們根本沒(méi)法把價(jià)值講清楚。

昨天一位分享嘉賓說(shuō)：“當(dāng)我們講不清楚產(chǎn)品價(jià)值的時(shí)候，就只能陷入‘卷服務(wù)’的怪圈。

因?yàn)檎l(shuí)都沒(méi)法明確自己給客戶交付了什么核心價(jià)值，最后只能跟客戶說(shuō)‘我能24小時(shí)守候你’‘我能全程陪伴你’，靠這樣的方式去卷服務(wù)?！?/p>

所以第一個(gè)誤區(qū)的核心就是：大家都覺(jué)得定價(jià)很重要，但真正執(zhí)行的時(shí)候卻不夠認(rèn)真。

定價(jià)本應(yīng)在價(jià)值和成本之間找到平衡，可因?yàn)閷?duì)成本把握不精準(zhǔn)、對(duì)價(jià)值梳理不清晰，最后定出的價(jià)格自然不合理。

誤區(qū) 2：忽視價(jià)格敏感度，定價(jià)靠 “拍腦袋” 而非 “算數(shù)學(xué)”

第二個(gè)誤區(qū)，很多人沒(méi)把定價(jià)當(dāng)成一道數(shù)學(xué)題。這道題的核心是“PE”（Price Elasticity），也就是價(jià)格敏感度，它是一個(gè)算法——用銷量的變化量除以價(jià)格的變化量，就能算出市場(chǎng)對(duì)價(jià)格調(diào)整的敏感程度。

大家看這張圖，當(dāng)PE=0.25，絕對(duì)值小于1時(shí)，說(shuō)明這是個(gè)非彈性市場(chǎng)。就像油鹽醬醋這些必需品，價(jià)格稍微調(diào)整，銷量不會(huì)有太大波動(dòng)。

反過(guò)來(lái)，航司就是典型的彈性市場(chǎng)，價(jià)格一變，消費(fèi)者很容易就換別家了。

圖片來(lái)源淺覺(jué)深知咨詢

在非彈性市場(chǎng)里，哪怕提價(jià)導(dǎo)致銷量下滑，利潤(rùn)和營(yíng)收反而可能雙雙增長(zhǎng)。硅谷創(chuàng)業(yè)大佬彼得·蒂爾說(shuō)“競(jìng)爭(zhēng)是給失敗者的游戲”，他找的就是這種價(jià)格彈性低的非競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

而我們國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)面臨的大多是競(jìng)爭(zhēng)激烈的場(chǎng)景，就算提價(jià)會(huì)讓銷量下降，但就像去年崔牛會(huì)說(shuō)的“盈利有數(shù)”，最終利潤(rùn)依然可能上升，哪怕PE值達(dá)到-1.5也不例外。

反過(guò)來(lái)想，在非彈性市場(chǎng)里降價(jià)就很不劃算，銷量可能漲了，但利潤(rùn)和營(yíng)收都會(huì)雙雙下降。

所以銷售們隨口說(shuō)的“打九折、打八折”，其實(shí)都該先算算賬，結(jié)合過(guò)往數(shù)據(jù)來(lái)定，不能憑感覺(jué)。

我們可以再做個(gè)直觀對(duì)比，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心指標(biāo)拆成價(jià)格、平均成本、銷量、固定成本這四項(xiàng)，假設(shè)每一項(xiàng)都做5%的改善。

比如，價(jià)格從100歐元提到105歐元，成本從60歐元降到57歐元，銷量從100萬(wàn)提升到105萬(wàn)，固定成本從3000萬(wàn)降到2850萬(wàn)。

從結(jié)果來(lái)看，價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的影響是最大的，提價(jià)5%帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)超過(guò)成本優(yōu)化和銷量提升。

如果能成功提價(jià)5%，企業(yè)能馬上收獲5%的利潤(rùn)提升。但如果想通過(guò)精益管理減少5%成本，或者通過(guò)拓展市場(chǎng)提升5%銷量，雖然最終也能提高利潤(rùn)，但要付出的努力和精力，遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單的價(jià)格調(diào)整多得多。

當(dāng)然，這一切的前提是市場(chǎng)能接受這個(gè)提價(jià)。

反過(guò)來(lái)也一樣，如果價(jià)格出現(xiàn)5%的惡化，對(duì)利潤(rùn)的負(fù)面影響也是最明顯的。

所以企業(yè)在追求利潤(rùn)時(shí)，調(diào)整固定成本、提升銷量都很重要，但價(jià)格這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)絕對(duì)不能忽略。

往往1%的價(jià)格變動(dòng)，需要在其他方面付出2%~3%的努力才能彌補(bǔ)回來(lái)。

美國(guó)投資機(jī)構(gòu)YC的測(cè)算也印證了這個(gè)結(jié)論。他們提出SaaS企業(yè)存在“獲客、留存、變現(xiàn)”的不可能三角，而如果孤立看每個(gè)維度1%的優(yōu)化對(duì)利潤(rùn)的影響：

獲客提升1%能帶來(lái)3.3%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，留存提升1%能帶來(lái)6.7%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，而變現(xiàn)環(huán)節(jié)多賣1%的價(jià)格，能帶來(lái)12.7%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。這足以說(shuō)明，正確的價(jià)格調(diào)整對(duì)利潤(rùn)的撬動(dòng)作用有多顯著。

我這里說(shuō)的“正確”打了引號(hào)，不是盲目鼓勵(lì)大家漲價(jià)，而是正確的價(jià)格策略調(diào)整，效果確實(shí)比其他策略更立竿見(jiàn)影。

我們可能要花大量時(shí)間招聘銷售提升銷量，制造型企業(yè)還要花很多精力做成本優(yōu)化，這些初期投入往往都是負(fù)的。但只要價(jià)格調(diào)整得當(dāng)，企業(yè)利潤(rùn)的變化馬上就能看到。

所以我用這么多篇幅，只是想跟大家證明：價(jià)格對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)至關(guān)重要。如果在座的是企業(yè)CEO或高管，這件事真的應(yīng)該重視起來(lái)。

誤區(qū) 3：把價(jià)格當(dāng) “競(jìng)爭(zhēng)武器”，陷入價(jià)格戰(zhàn)囚徒困境

再來(lái)說(shuō)另一個(gè)誤區(qū)：很多企業(yè)沒(méi)把價(jià)格當(dāng)成保護(hù)利潤(rùn)的工具，反而把它變成了“殺敵一千自損八百”的激進(jìn)武器。

大家總習(xí)慣用價(jià)格撬動(dòng)市場(chǎng)、占領(lǐng)份額、快速擴(kuò)張，但價(jià)格戰(zhàn)本質(zhì)上是博弈論里的“囚徒困境”——你盯著競(jìng)品調(diào)價(jià)，競(jìng)品也在盯著你，形成鏡像反應(yīng)。

大家看這張圖里的三種情景，最右邊就是價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果：兩家企業(yè)一開始跟著彼此漲價(jià)，市場(chǎng)越做越好，但某一刻其中一家突然降價(jià)，另一家很快也會(huì)跟進(jìn)。

最后市場(chǎng)雖然能達(dá)到新的平衡，但整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)都會(huì)變得非常微薄。

而左邊的“價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者情景”是有實(shí)際案例的。比如有朋友提到泡泡瑪特，它把IP做起來(lái)后，定價(jià)里包含了IP價(jià)值，整個(gè)手辦市場(chǎng)就沒(méi)有陷入價(jià)格內(nèi)卷，不像奶茶、咖啡行業(yè)那樣。

我歲數(shù)大了，對(duì)泡泡瑪特不算熟，但我以前常舉iPhone的例子——iPhone每年都在提價(jià)，整個(gè)手機(jī)行業(yè)也會(huì)跟著它的價(jià)格節(jié)奏走。

這種情景需要行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一定配合，也可能是兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)共同引領(lǐng)價(jià)格。

這三種情景都是行業(yè)可能出現(xiàn)的均衡狀態(tài)，不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)就被打破。

咱們國(guó)內(nèi)一提到價(jià)格，很多人就想到價(jià)格戰(zhàn)，但其實(shí)定價(jià)遠(yuǎn)不止“賣多少錢”這么狹義，它還有更多戰(zhàn)略維度可以探索。

我們剛才說(shuō)的三種價(jià)格情景，都是行業(yè)能穩(wěn)定存在的均衡狀態(tài)，不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)行業(yè)波動(dòng)就被打破。

國(guó)內(nèi)很多人一談到價(jià)格就想到價(jià)格戰(zhàn)，但其實(shí)定價(jià)遠(yuǎn)不止“賣多少錢”這么狹義，它的范圍要更廣。

我之前聽老教授說(shuō)過(guò)，拉丁語(yǔ)里“價(jià)格”這個(gè)詞，翻譯過(guò)來(lái)包含價(jià)格、價(jià)金和價(jià)值三層意思，也就是說(shuō)在拉丁語(yǔ)里，價(jià)格和價(jià)值本就是一回事。

英語(yǔ)里也一樣，“定價(jià)”是pricing，“價(jià)格”是price，兩個(gè)詞完全不同。所以我們對(duì)定價(jià)的理解不能太局限，不能一談起定價(jià)就只比誰(shuí)賣得貴、誰(shuí)賣得便宜，陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。

定價(jià)其實(shí)還有兩個(gè)重要的戰(zhàn)略維度，今天我們重點(diǎn)聊一聊。

第一個(gè)是“以什么單位賣”，同一個(gè)產(chǎn)品可以有不同的計(jì)費(fèi)單位，比如按流量、按小時(shí)、按次數(shù)，核心是要切中用戶的價(jià)值核心。

第二個(gè)是“以什么模式賣”，這兩個(gè)維度可能有點(diǎn)抽象，我給大家舉個(gè)實(shí)際例子。

我們之前和米其林有過(guò)合作，他們做商用車輪胎，剛開始在中國(guó)市場(chǎng)很難打開局面，因?yàn)閮r(jià)格貴，拼不過(guò)國(guó)內(nèi)品牌。

后來(lái)他們做了PMF調(diào)研，去問(wèn)已經(jīng)買了的客戶：“你們覺(jué)得米其林輪胎好在哪？”也去問(wèn)沒(méi)買的客戶為什么不買。

最后發(fā)現(xiàn)，商用車客戶真正在意的是兩點(diǎn)：

一是米其林輪胎質(zhì)量好，不容易壞，能減少維修和換胎時(shí)間，讓車能24小時(shí)跑運(yùn)輸，提高運(yùn)貨效率；

二是輪胎摩擦小，能幫他們節(jié)省燃油費(fèi)——商用車的成本里，燃油費(fèi)占了很大一部分。

既然客戶認(rèn)同這兩個(gè)核心價(jià)值，米其林就換了個(gè)思路：我不賣輪胎了，改賣“公里數(shù)”。產(chǎn)品還是那個(gè)輪胎，但定價(jià)維度完全變了。

他不跟國(guó)內(nèi)廠家比輪胎單價(jià)，而是跟客戶說(shuō)“按你跑的里程收費(fèi)”，跑多少公里付多少錢，這就和客戶的核心價(jià)值直接掛鉤了——客戶跑得多、賺得多，才需要多付費(fèi)，完全能感知到價(jià)值。

后來(lái)米其林還做了模式創(chuàng)新，在輪胎上裝了探頭，通過(guò)數(shù)據(jù)分析給司機(jī)提供駕駛建議，幫客戶進(jìn)一步節(jié)省油費(fèi)。

節(jié)省下來(lái)的油費(fèi)，雙方分成；沒(méi)節(jié)省的話，米其林就不拿這部分提成。

產(chǎn)品本質(zhì)沒(méi)變，但定價(jià)維度和模式一調(diào)整，市場(chǎng)就打開了。

所以說(shuō)，定價(jià)不只是定一個(gè)價(jià)格數(shù)字，賣什么單位、用什么模式同樣關(guān)鍵，核心是要和客戶的價(jià)值訴求掛鉤。

除此之外，定價(jià)還有一個(gè)經(jīng)常被忽略的點(diǎn)——管理。定價(jià)從來(lái)不是定完價(jià)格就結(jié)束了，它需要一套體系化的管理流程來(lái)支撐。

如果在座有做銷售的朋友，肯定都知道“薄利多銷”的道理——客戶體量越大，價(jià)格就可以定得越低。

但大家如果去拉一下公司的銷售數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況根本沒(méi)有規(guī)律，所謂的“薄利多銷”往往不存在。因?yàn)椴皇且粋€(gè)人在負(fù)責(zé)定價(jià)和銷售，參與的人多了，價(jià)格體系自然就混亂了。

誤區(qū) 4：定價(jià)策略單一，缺乏體系化管理

所以定價(jià)這件事再延展一下，其實(shí)還涉及到企業(yè)的規(guī)范化管理和價(jià)格管理體系。銷售折扣只是其中一部分，大家千萬(wàn)別把定價(jià)理解得太狹義，它其實(shí)是個(gè)挺復(fù)雜的事。

另外，很多人覺(jué)得定價(jià)是銷售的事，其實(shí)不然，它是整個(gè)公司體系的事?，F(xiàn)在大家總說(shuō)“一把手工程”，雖然說(shuō)得多了有點(diǎn)俗，但AI轉(zhuǎn)型是一把手工程，定價(jià)同樣也應(yīng)該是一把手工程。

總結(jié)一下我們剛才說(shuō)的定價(jià)誤區(qū)：

第一，成本估算不準(zhǔn)，PMF做得不到位；

第二，定價(jià)策略太單一，只盯著價(jià)格數(shù)字；

第三，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中容易陷入價(jià)格戰(zhàn)；

第四，缺乏完善的管理體系，覺(jué)得價(jià)格定完就結(jié)束了，忽略了它是一個(gè)循環(huán)優(yōu)化的過(guò)程。

定價(jià)方法論：從基礎(chǔ)邏輯到 AI 時(shí)代創(chuàng)新

剛才有朋友問(wèn)起“經(jīng)驗(yàn)主義提價(jià)”的邊界，國(guó)外有個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)自YC的《PRICING 101》課程：如果提價(jià)后客戶流失達(dá)到20%，就說(shuō)明價(jià)格可能觸到天花板了，需要停下來(lái)調(diào)整。

國(guó)際化定價(jià)也一樣，很多SaaS企業(yè)覺(jué)得應(yīng)該統(tǒng)一定價(jià)，其實(shí)并不合理。不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，我們通常會(huì)選一個(gè)“錨定國(guó)家”，其他國(guó)家的價(jià)格再根據(jù)這個(gè)錨點(diǎn)進(jìn)行上浮或下調(diào)，這樣更貼合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

顧老師提到的“價(jià)格歧視”，在英語(yǔ)里其實(shí)是個(gè)中性詞，本質(zhì)就是根據(jù)不同客戶群體制定不同定價(jià)，最極端的是“一人一價(jià)”，但這種模式不是所有行業(yè)都能接受。

接下來(lái)我們聊聊剛才那位女士提到的PLG增長(zhǎng)，這其實(shí)是定價(jià)的一部分。這個(gè)課題比較新，我們也是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，把實(shí)踐中好用的方法分享給大家，有任何問(wèn)題隨時(shí)可以交流。

（1）核心框架：策略、設(shè)定、執(zhí)行、復(fù)盤四步走

AI時(shí)代的產(chǎn)品和軟件，定價(jià)方法論其實(shí)沒(méi)跳出核心框架，主要還是這四點(diǎn)：

第一是策略。定價(jià)沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵看是否匹配公司的業(yè)務(wù)策略。很多企業(yè)上來(lái)就問(wèn)“怎么定最好的價(jià)格”，但首先得想清楚公司目標(biāo)——是要獲新客、做留存，還是沖增長(zhǎng)、賺利潤(rùn)？方向明確了，定價(jià)才有的放矢。

第二是價(jià)格設(shè)定。這部分我們待會(huì)兒會(huì)展開講，包括剛才提到的心理價(jià)位區(qū)間，都會(huì)具體聊。

第三是執(zhí)行。定好的價(jià)格能不能落地很關(guān)鍵。比如一套軟件標(biāo)價(jià)100萬(wàn)/年，但銷售執(zhí)行時(shí)總只賣40多萬(wàn)、50多萬(wàn)，那前面的定價(jià)策略就全白費(fèi)了，所以執(zhí)行環(huán)節(jié)一定要管好。

第四是復(fù)盤。這就需要配套的組織流程，顧老師也提到了，比如成立定價(jià)委員會(huì)、定期復(fù)盤、設(shè)置專職定價(jià)人員。至于專職定價(jià)人員該具備哪些能力，回頭我們可以單獨(dú)討論。

這四點(diǎn)就是我們核心的定價(jià)方法論，不管是傳統(tǒng)軟件還是AI產(chǎn)品，都適用。

顧老師剛才也提到，很多人會(huì)問(wèn)“我們公司的價(jià)格到底怎么樣”，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很難回答。

如果是我熟悉的C端產(chǎn)品，還能說(shuō)兩句，但企服產(chǎn)品我沒(méi)實(shí)際用過(guò)，根本給不出精準(zhǔn)建議。

所以核心方法論還是要回到客戶本身——把定價(jià)（PRICING）融入PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)契合）里。

（2）價(jià)格設(shè)定的科學(xué)方法：從 PSM 到聯(lián)合分析

就像之前我們畫的藍(lán)色大框小框，顧老師做的客戶深訪也不只是為了做PMF，更是為了找準(zhǔn)定價(jià)的根基。再好的定價(jià)策略，沒(méi)有PMF支撐，也賣不出好價(jià)格。接下來(lái)我們展開講幾個(gè)具體方法。

第一個(gè)是PSD、PSM方法，核心就是三個(gè)問(wèn)題，正好能回答剛才那位女士問(wèn)的心理價(jià)位區(qū)間。

第一個(gè)問(wèn)題：你覺(jué)得多少價(jià)格合適，低于這個(gè)價(jià)就算性價(jià)比很高？第二個(gè)：多少價(jià)格會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)貴？第三個(gè)：多少價(jià)格是太貴了完全不能接受？

問(wèn)足夠多的客戶后，就能畫出對(duì)應(yīng)的曲線，曲線跳躍的地方就是關(guān)鍵的心理價(jià)位。

比如1萬(wàn)5這個(gè)價(jià)位段，很多客戶會(huì)覺(jué)得不合適而流失；到2萬(wàn)的時(shí)候，更多人會(huì)覺(jué)得貴。

其實(shí)產(chǎn)品同學(xué)也可以從定價(jià)角度反推產(chǎn)品設(shè)計(jì)——如果客戶的心理價(jià)位區(qū)間在1萬(wàn)5、2萬(wàn)、2萬(wàn)5這三個(gè)點(diǎn)，產(chǎn)品功能就可以圍繞這三個(gè)價(jià)位來(lái)匹配。

這個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易用，但缺點(diǎn)也明顯：存在人為偏差，比如客戶可能明明覺(jué)得價(jià)格合適，卻故意說(shuō)貴。

那怎么校正偏差呢？可以用“聯(lián)合分析”，這個(gè)方法稍微復(fù)雜點(diǎn)，需要一點(diǎn)編程能力，網(wǎng)上相關(guān)內(nèi)容不算多，但能找到。

它的核心是把產(chǎn)品價(jià)值拆解成多個(gè)維度，再隨機(jī)組合讓客戶選擇。比如一臺(tái)電腦，拆解成品牌、芯片、尺寸、內(nèi)存、價(jià)格五個(gè)價(jià)值點(diǎn)，然后組合出不同方案，讓客戶選“會(huì)買哪款”或“都不買”。

客戶選擇后，背后的算法會(huì)自動(dòng)調(diào)整下一輪的組合，通過(guò)多次選擇，就能測(cè)算出客戶的核心驅(qū)動(dòng)因素——是更看重品牌、屏幕尺寸，還是CPU或價(jià)格。而且每個(gè)用戶看到的問(wèn)卷都會(huì)根據(jù)他的回答動(dòng)態(tài)變化。

這個(gè)方法能得出兩個(gè)關(guān)鍵結(jié)果：一是每個(gè)屬性的重要性，比如調(diào)研后發(fā)現(xiàn)屏幕尺寸和CPU是用戶最看重的兩個(gè)維度；二是“效用值”，比如CPU從I3升到I5，效用值能增加38，這比品牌從惠普換成戴爾的重要性還高兩倍多。

產(chǎn)品同學(xué)可以根據(jù)效用值來(lái)組合產(chǎn)品，比如用高效用值的15寸屏幕，搭配I3芯片和5000元價(jià)格，湊出目標(biāo)效用值。

反過(guò)來(lái)，還能把效用值貨幣化，算出每個(gè)效用值對(duì)應(yīng)多少人民幣（比如這里大概一分錢），這樣就能精準(zhǔn)量化品牌價(jià)值、功能價(jià)值等。

對(duì)SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，也可以把產(chǎn)品功能作為價(jià)值點(diǎn)做聯(lián)合分析，不過(guò)不能拆太多維度，否則組合會(huì)過(guò)于復(fù)雜。通過(guò)這種方式，能清楚知道用戶選擇軟件時(shí)，哪些功能或價(jià)值是最核心的，這比單純猜價(jià)格要靠譜得多。

對(duì)SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，聯(lián)合分析同樣適用——我們可以把產(chǎn)品功能作為價(jià)值點(diǎn)納入分析。

不過(guò)聯(lián)合分析不適合過(guò)多維度的調(diào)研，不然組合會(huì)過(guò)于復(fù)雜，只要選取核心功能維度，就能調(diào)研出用戶的真實(shí)偏好。

簡(jiǎn)單說(shuō)，聯(lián)合分析就是讓用戶在兩個(gè)選項(xiàng)中做選擇，從而找出他們最看重的東西。

比如用戶選擇軟件時(shí)，到底是核心功能、易用性還是售后服務(wù)更重要，通過(guò)這種方式能清晰判斷。這屬于外部調(diào)研，而內(nèi)部數(shù)據(jù)也同樣關(guān)鍵。

就像顧老師提到的，企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)同學(xué)一定要做好運(yùn)營(yíng)埋點(diǎn)，跟蹤用戶對(duì)哪些模塊是重度使用、哪些是輕度使用，這能為定價(jià)提供重要依據(jù)。

這兩種是核心的調(diào)研方法論，其他的就不展開了，至少能回答剛才大家關(guān)心的心理定價(jià)問(wèn)題。

接下來(lái)聊聊定價(jià)的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——打包策略。

（3）打包策略：借鑒麥當(dāng)勞邏輯，提升變現(xiàn)效率

顧老師的案例里提到，他們公司會(huì)針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)設(shè)置高、中、低三個(gè)定價(jià)檔，這就是典型的打包策略。

具體來(lái)說(shuō)，打包模式主要有三種：

最左邊是“全功能打包”，所有功能整合在一起，客戶要么全買要么不買，靈活性較差；

最右邊是“功能拆分”，每個(gè)模塊單獨(dú)定價(jià)，客戶按需選購(gòu)，靈活性很高，但對(duì)定價(jià)和銷售的要求也高——需要跟客戶逐一解釋每個(gè)模塊的價(jià)值，還要梳理好每個(gè)模塊的定價(jià)；

中間的模式最常用，就是分“普通版、進(jìn)階版、旗艦版”（也叫良好、優(yōu)秀、最佳），兼顧靈活性和變現(xiàn)效率。

為什么大家更傾向于中間的打包模式？

首先，功能拆分雖然容易滲透市場(chǎng)，但變現(xiàn)效果最差——用戶只會(huì)選自己必需的模塊，很難實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；而中間模式可以在核心功能基礎(chǔ)上，附加一些增值功能，自然能把價(jià)格提上去。

這也是很多美國(guó)SaaS企業(yè)能實(shí)現(xiàn)“向上銷售”的關(guān)鍵，先讓客戶買基礎(chǔ)包，再通過(guò)搭售增值功能提升客單價(jià)。

其次，從心理學(xué)角度看，給用戶太多選擇，他們反而會(huì)“少買”，這就是為什么麥當(dāng)勞的打包策略值得借鑒。成功的打包策略里，每個(gè)套餐都該包含三類產(chǎn)品：

第一類是“冠軍產(chǎn)品”，也就是客戶最核心的需求點(diǎn)，用來(lái)吸引客戶下單。就像麥當(dāng)勞的巨無(wú)霸，大部分人去麥當(dāng)勞都是沖著它來(lái)的，很少有人只點(diǎn)一杯可樂(lè)就走。

對(duì)SaaS產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，就是要把效用值最高、客戶最需要的功能放進(jìn)每個(gè)套餐，作為引流核心。

第二類是“填充產(chǎn)品”，比如麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l和可樂(lè)，單獨(dú)買客戶可能猶豫，但搭在套餐里，再給點(diǎn)折扣，客戶就愿意接受。歐洲商超也常用這種策略，在購(gòu)物籃里塞一些小物件，提高客單價(jià)。

SaaS產(chǎn)品也一樣，把一些用戶可買可不買的功能作為填充項(xiàng)，跟核心功能打包，告訴客戶能享受優(yōu)惠或額外價(jià)值，就能提升套餐的吸引力。

最理想的效果就是麥當(dāng)勞的理念：“在你不餓的時(shí)候賣你薯?xiàng)l，在你不渴的時(shí)候賣你可樂(lè)”，讓客戶覺(jué)得“劃算”而下單。

第三類是“低效用產(chǎn)品”，這類產(chǎn)品一定要排除在套餐外。比如歐洲的麥當(dāng)勞不會(huì)把咖啡放進(jìn)套餐，因?yàn)闅W洲人更愛(ài)喝正宗咖啡，覺(jué)得套餐里的速溶咖啡掉價(jià)，反而會(huì)影響下單。

SaaS產(chǎn)品也一樣，那些用戶不看重、效用值低的功能，千萬(wàn)別放進(jìn)套餐，不然可能讓客戶直接放棄購(gòu)買，前面的打包設(shè)計(jì)就白費(fèi)了。

（4）AI 時(shí)代的定價(jià)創(chuàng)新：PPMF 與結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)型

進(jìn)入AI時(shí)代，我們之前聊的定價(jià)基本方法論依然適用，今天我會(huì)結(jié)合實(shí)際案例，重點(diǎn)討論兩個(gè)核心點(diǎn)。

第一個(gè)是PMF，我們已經(jīng)反復(fù)提到過(guò)它——就是那個(gè)藍(lán)色大框小框的模型，顧老師也說(shuō)過(guò)“沒(méi)有好的產(chǎn)品，就沒(méi)有好的定價(jià)”，我非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，PMF是定價(jià)的根基。

第二個(gè)是今天早上大崔老師提到的“結(jié)果導(dǎo)向的AI”。他在PPT里提到一個(gè)關(guān)鍵觀點(diǎn)：傳統(tǒng)SaaS企業(yè)很少做結(jié)果導(dǎo)向，只有4%的SaaS公司在做，這個(gè)點(diǎn)很值得我們深入探討。

先詳細(xì)說(shuō)說(shuō)PMF。PMF其實(shí)沒(méi)那么容易實(shí)現(xiàn)，顧老師做了很多客戶深訪，我們給企業(yè)做咨詢時(shí)也一樣，必須通過(guò)大量深訪才能找準(zhǔn)PMF。

國(guó)外有專家跟我討論過(guò)，要實(shí)現(xiàn)真正的PMF，得先區(qū)分清楚幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還要避開“虛榮信號(hào)”——比如社交媒體的關(guān)注、贏得路演比賽，這些都不代表你已經(jīng)獲得了PMF，頂多只能說(shuō)明有初步需求。

真正的PMF要經(jīng)歷五個(gè)階段：

第一，明確行業(yè)是否存在某個(gè)痛點(diǎn)，這需要通過(guò)拜訪客戶、深度訪談來(lái)確認(rèn)；

第二，判斷這個(gè)問(wèn)題是否緊迫，客戶是否愿意付費(fèi)解決；

第三，驗(yàn)證我們的解決方案能不能真正解決這個(gè)問(wèn)題，這一步叫PSF（問(wèn)題解決匹配），還不算PMF；

第四，商業(yè)模式是否適配——能解決問(wèn)題但賺不到錢，也不叫PMF；

第五，當(dāng)商業(yè)模式跑通，還能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，才算真正達(dá)成PMF。

達(dá)成PMF的信號(hào)很明確：高留存、重復(fù)購(gòu)買、大量滿意客戶、口碑推薦等等。

而如果只是做到了PSF，客戶可能在免費(fèi)試用或折扣期很滿意，但讓他全價(jià)購(gòu)買產(chǎn)品，就不太樂(lè)意了——這說(shuō)明還沒(méi)到能規(guī)?；儸F(xiàn)的PMF階段。

大家都很關(guān)心AI產(chǎn)品的PMF，紅杉今年提出了AI產(chǎn)品PMF的三大范式，還有英文原文，回頭大家可以關(guān)注我的公眾號(hào)查看。

這三大范式分別是：緊迫需求（hair on fire，直譯就是“頭發(fā)著火了”）、基于事實(shí)、未來(lái)愿景。

紅杉主要從市場(chǎng)和產(chǎn)品兩個(gè)維度解讀這三大范式：

• 緊迫需求對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，是客戶正在積極比對(duì)不同解決方案，還被多個(gè)供應(yīng)商同時(shí)營(yíng)銷；對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品，是客戶能迅速理解其差異化價(jià)值，且產(chǎn)品能比競(jìng)品更快落地。
• 基于事實(shí)對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，是已有不少玩家在布局，市場(chǎng)已經(jīng)存在；對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品，是能喚醒客戶認(rèn)知，讓客戶知道有更優(yōu)的解決方案。
• 未來(lái)愿景對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)，是客戶還沒(méi)意識(shí)到自己有這個(gè)需求，但市場(chǎng)出現(xiàn)了新趨勢(shì)，能讓過(guò)去不可能的事變成可能（比如AI網(wǎng)頁(yè)編程）；對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品，是技術(shù)力足夠領(lǐng)先，能實(shí)現(xiàn)這個(gè)未來(lái)愿景。

紅杉還用蘋果舉了例子，很直觀：上世紀(jì)七十年代，蘋果提出“家用計(jì)算機(jī)”概念時(shí)，市場(chǎng)上還沒(méi)有這個(gè)品類，屬于“未來(lái)愿景”型PMF；

后來(lái)市場(chǎng)上出現(xiàn)大量個(gè)人計(jì)算機(jī)，Mac就變成了“基于事實(shí)”型PMF；

到了iPhone時(shí)代，全球用戶都瘋狂搶購(gòu)智能手機(jī)，就變成了“緊迫需求”型PMF；現(xiàn)在的Vision Pro，又回到了“未來(lái)愿景”的范式。

紅杉用蘋果的案例得出一個(gè)關(guān)鍵結(jié)論：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，PMF的范式不是固定的，不是說(shuō)一定要做“火燒眉毛”式的緊迫需求型PMF，它是一個(gè)不斷變動(dòng)的過(guò)程。

這也解釋了為什么顧老師會(huì)說(shuō)，就算在產(chǎn)品開發(fā)和定價(jià)過(guò)程中，我們也要不停尋找PMF和定價(jià)的最佳契合點(diǎn)。

很少有企業(yè)能定一次價(jià)就一勞永逸，因?yàn)楫a(chǎn)品一直在迭代，市場(chǎng)也在變化。

那怎么判斷我們的產(chǎn)品處于哪種PMF范式呢？紅杉給了三個(gè)明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

第一種是緊迫需求（hair on fire）型。客戶會(huì)喊“現(xiàn)在就要幫我解決問(wèn)題”，需求非常迫切。

這個(gè)品類的市場(chǎng)通常比較擁擠，我們要做的是克服市場(chǎng)噪音。產(chǎn)品層面，要讓客戶迅速理解其差異化價(jià)值，而且產(chǎn)品要比競(jìng)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。

成功的關(guān)鍵是“與眾不同”，而不只是“更好”；失敗的風(fēng)險(xiǎn)則是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

第二種是基于事實(shí)型。客戶會(huì)覺(jué)得“事情本來(lái)就是這樣”，市場(chǎng)相對(duì)停滯，我們要克服的是客戶的固有習(xí)慣。

產(chǎn)品層面，要針對(duì)客戶已經(jīng)接受的痛點(diǎn)做創(chuàng)新，核心是顛覆現(xiàn)狀。失敗的風(fēng)險(xiǎn)是客戶覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題“不值得解決”。

第三種是未來(lái)愿景型。客戶還沒(méi)意識(shí)到自己有這個(gè)需求，但市場(chǎng)出現(xiàn)了新趨勢(shì)，能讓過(guò)去不可能的事變成可能。

這種范式能幫我們判斷產(chǎn)品當(dāng)前所處的PMF階段，紅杉認(rèn)為AI時(shí)代這三種PMF范式都可能存在。

剛才那位女士提到的增長(zhǎng)，其實(shí)也是商業(yè)化和定價(jià)的一部分。福布斯之前發(fā)布過(guò)AI領(lǐng)域的TOP50榜單，涵蓋了消費(fèi)品、機(jī)器人、大模型等多個(gè)領(lǐng)域。

我們基于這個(gè)榜單，給PMF做了一個(gè)量化定義，滿足以下四點(diǎn)才算達(dá)成PMF：

第一，創(chuàng)始人明確對(duì)外宣稱已經(jīng)達(dá)成PMF；第二，ARR達(dá)到100萬(wàn)美金以上（這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自海外市場(chǎng)，供大家參考）；第三，收入連續(xù)四個(gè)月以上環(huán)比增長(zhǎng)15%；第四，用戶增長(zhǎng)指標(biāo)和融資時(shí)的敘事一致。

從這個(gè)定義來(lái)看，大部分企業(yè)達(dá)成PMF平均需要一年以上。

不同賽道差異很大：消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品難度低，AI搜索類7個(gè)月就能達(dá)成，Midjourney用了10個(gè)月；而ToB的企業(yè)級(jí)解決方案競(jìng)爭(zhēng)激烈，美國(guó)市場(chǎng)平均需要40個(gè)月，也就是三年多才能達(dá)成100萬(wàn)美金ARR的目標(biāo)。

不同PMF背后對(duì)應(yīng)的增長(zhǎng)模式也不一樣。剛才提到的POG、SOG增長(zhǎng)模式，具體可以分為這幾類：

消費(fèi)級(jí)AI產(chǎn)品（偏B2C），靠社區(qū)和社媒驅(qū)動(dòng)能快速達(dá)成PMF，平均12個(gè)月；開源也是一種方式，需要14個(gè)月；通過(guò)海外網(wǎng)紅帶貨，平均17個(gè)月左右。

大部分企業(yè)會(huì)采用混合模式：一種是SLG（銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)），靠銷售團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，大概36個(gè)月能達(dá)到100萬(wàn)美金收入；

另一種是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，需要40個(gè)月左右；

還有靠渠道商（合作伙伴）驅(qū)動(dòng)，像Cohere這種底層技術(shù)公司就常用這種方式，需要53個(gè)月，但這種方式很少單獨(dú)使用，大多作為輔助渠道。

基于這個(gè)觀察，我們提出了一個(gè)新概念——PPMF，就是把定價(jià)（Pricing）融入到PMF里。

傳統(tǒng)PMF關(guān)注產(chǎn)品和市場(chǎng)的契合，而商業(yè)模式契合（Business Model Fit）是前提，這里的商業(yè)模式核心就是變現(xiàn)能力。

所以我們建議，做PMF調(diào)研的時(shí)候一定要把定價(jià)加進(jìn)去。

比如產(chǎn)品同學(xué)問(wèn)客戶“這個(gè)功能你需要嗎”，不如多問(wèn)一句“如果讓你付100塊，你還需要嗎”，答案可能完全不同。

這就是PPMF的核心邏輯：定價(jià)要回答三個(gè)問(wèn)題——賣什么（比如按坐席、TOKEN、任務(wù)）、怎么賣（比如訂閱制、積分制、按結(jié)果收費(fèi)）、賣多少（比如按市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、利潤(rùn)分成、價(jià)值分潤(rùn)）。

把PPMF和傳統(tǒng)定價(jià)方法論結(jié)合起來(lái)，就是AI時(shí)代產(chǎn)品定價(jià)的可落地方法論。

接下來(lái)我們討論第二個(gè)問(wèn)題：結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)。

去年崔牛會(huì)有投資機(jī)構(gòu)提出，AI時(shí)代定價(jià)會(huì)從坐席制變成基于價(jià)值或消耗的定價(jià)。

今年年初紅杉也在訪談里說(shuō)，未來(lái)AI時(shí)代的定價(jià)，會(huì)從傳統(tǒng)SaaS的“輸入型定價(jià)”轉(zhuǎn)向“交付結(jié)果型定價(jià)”，這個(gè)訪談大家感興趣可以去看看。

接下來(lái)我們討論第二個(gè)核心問(wèn)題：結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)現(xiàn)在到底能不能落地？該怎么落地？

這是我們今年9月的觀察，現(xiàn)在來(lái)看依然適用。雖然大家都在說(shuō)價(jià)值交付、結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)，但在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)踐時(shí)，會(huì)遇到三個(gè)核心問(wèn)題：

第一，產(chǎn)品價(jià)值依賴客戶使用能力。如果客戶不會(huì)用，產(chǎn)品價(jià)值根本發(fā)揮不出來(lái)，這就需要客戶成功團(tuán)隊(duì)去教，或者產(chǎn)品本身足夠易上手、能自助使用（Self service）。

第二，價(jià)值難以衡量。產(chǎn)品確實(shí)能創(chuàng)造價(jià)值，但不知道用什么維度、什么KPI來(lái)量化這個(gè)價(jià)值。這就需要我們先找準(zhǔn)客戶的核心價(jià)值點(diǎn)，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三，價(jià)值基線難界定。我們知道產(chǎn)品能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，但收費(fèi)時(shí)很難說(shuō)清“哪些價(jià)值是軟件帶來(lái)的”——這需要先了解客戶的業(yè)務(wù)流程，摸清他們的原有基準(zhǔn)，才能界定軟件創(chuàng)造的增量?jī)r(jià)值。

總結(jié)下來(lái)，結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)對(duì)客戶很友好，但對(duì)乙方挑戰(zhàn)極大，相當(dāng)于把所有風(fēng)險(xiǎn)都扛在了供應(yīng)商身上。不過(guò)市場(chǎng)趨勢(shì)已經(jīng)在往這個(gè)方向偏移，所以還是要做，只是可以多增加一個(gè)維度來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。

這個(gè)新增維度就是“客戶自助性”，我們由此形成一個(gè)定價(jià)矩陣：縱軸是自助性（客戶是否能獨(dú)立用好產(chǎn)品），橫軸是價(jià)值創(chuàng)造（產(chǎn)品能給客戶帶來(lái)多大價(jià)值，比如10倍價(jià)值）。

基于這個(gè)矩陣，有三種核心定價(jià)選擇：

第一種，左上角（高自助性、低價(jià)值）：客戶能自己用，但產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值有限。這種情況可以按“過(guò)程”收費(fèi)，比如按完成的流程數(shù)計(jì)費(fèi)，類似RPA產(chǎn)品的邏輯——雖然價(jià)值不大，但客戶能自主釋放價(jià)值。

具體還能細(xì)分：按工作流收費(fèi)（比如Salesforce）、按替代人工的人頭數(shù)收費(fèi)（比如AI法律產(chǎn)品Harvey）、按智能體的活動(dòng)量收費(fèi)（比如AI SDR的電話量、郵件量）。

第二種，右上角（高自助性、高價(jià)值）：客戶不用幫忙就能用好，且價(jià)值能馬上釋放。這是最適合結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)的場(chǎng)景，可以直接跟客戶說(shuō)“按價(jià)值交付結(jié)果收費(fèi)”。

第三種，左下角（低自助性、高價(jià)值）：產(chǎn)品有價(jià)值，但需要我們團(tuán)隊(duì)上手協(xié)助才能落地。這種情況適合用混合定價(jià)模型，還能根據(jù)需求設(shè)計(jì)階梯式、上封頂、下封底等復(fù)雜曲線。

所以如果現(xiàn)在做結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)太高，不妨退一步：不按最終結(jié)果收費(fèi)，而是按產(chǎn)品能完成的工作內(nèi)容收費(fèi)。

這種方式已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)SaaS定價(jià)邏輯，又能規(guī)避純結(jié)果定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，只是可能需要我們的團(tuán)隊(duì)配合客戶落地，才能完全釋放價(jià)值。

（5）AI 產(chǎn)品定價(jià)形態(tài)：三種模式與組合矩陣

按過(guò)程收費(fèi)是結(jié)果導(dǎo)向定價(jià)的中間選項(xiàng)，目前AI產(chǎn)品主要有三種定價(jià)形態(tài)，早上崔老師也提到過(guò)：

第一種是單獨(dú)售賣，比如GPT這類純AI產(chǎn)品，直接獨(dú)立定價(jià)銷售；第二種是傳統(tǒng)SaaS產(chǎn)品疊加AI模塊，AI作為獨(dú)立模塊單獨(dú)收費(fèi)；第三種用得最多，就是在傳統(tǒng)產(chǎn)品里內(nèi)置AI功能，跟著傳統(tǒng)產(chǎn)品一起賣，靠傳統(tǒng)產(chǎn)品的流量帶動(dòng)AI功能的變現(xiàn)。

這三種形態(tài)的核心還是要回歸客戶價(jià)值，我們可以用一個(gè)矩陣來(lái)規(guī)劃AI功能的打包和組合——橫軸是對(duì)客戶的價(jià)值，縱軸是功能的用戶采用率。

AI功能場(chǎng)景散、單獨(dú)收費(fèi)效益低，打包組合才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化：

• 高采用率+高價(jià)值：作為“領(lǐng)導(dǎo)型功能”，用來(lái)充實(shí)現(xiàn)有產(chǎn)品，還能順勢(shì)提價(jià)；
• 高采用率+低價(jià)值：作為“填充型產(chǎn)品”，放在傳統(tǒng)產(chǎn)品套餐里，稍微提價(jià)或補(bǔ)充價(jià)值；
• 低采用率+高價(jià)值：單獨(dú)收費(fèi)，畢竟用的人少，單獨(dú)定價(jià)能更好地匹配其高價(jià)值。

我們統(tǒng)計(jì)了國(guó)外substack、Copilot、Zapier、GitHub等產(chǎn)品的定價(jià)，發(fā)現(xiàn)含AI功能的價(jià)格和傳統(tǒng)SaaS價(jià)格相比，比例大多在0.7到1.5之間，不算特別高，個(gè)別單獨(dú)售賣AI功能的產(chǎn)品價(jià)格甚至低于傳統(tǒng)SaaS。

這說(shuō)明在向AI結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，混合定價(jià)模式是目前更穩(wěn)妥的選擇。

所謂混合定價(jià)，就是結(jié)合訂閱制、結(jié)果導(dǎo)向、過(guò)程計(jì)費(fèi)、點(diǎn)數(shù)制等多種方式。

比如純訂閱制，或者訂閱制+按使用量收費(fèi)（包括利潤(rùn)分成、點(diǎn)數(shù)消耗），再或者訂閱制+解決方案（比如替代外呼人工，按人頭收費(fèi)）。

最后跟大家快速解答幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題：

1. 如何衡量?jī)r(jià)值？首先要找到打動(dòng)客戶、讓他們?cè)敢飧顿M(fèi)的核心價(jià)值點(diǎn)，就像電腦的芯片、內(nèi)存那樣，先明確SaaS產(chǎn)品的核心價(jià)值維度，再量化形成閉環(huán)。

2. 坐席制還有機(jī)會(huì)嗎？有，行業(yè)早期有慣性，但新模式是趨勢(shì)，混合收費(fèi)目前是不錯(cuò)的過(guò)渡選擇。

3. 定價(jià)維度怎么選？關(guān)鍵是和用戶訴求掛鉤，比如米其林按公里數(shù)、Shopify按接入數(shù)、Calendly按會(huì)議室、Zoom按時(shí)間和參與人數(shù)，邏輯能跑通，就能作為收費(fèi)點(diǎn)。

4. 如何執(zhí)行價(jià)值定價(jià)？先有產(chǎn)品再考慮定價(jià)，但定價(jià)時(shí)要同步理清用戶支付意愿，這就是我們說(shuō)的PPMF（把定價(jià)融入PMF）。

5. 如何平衡免費(fèi)、低價(jià)和收費(fèi)？核心看公司策略，定價(jià)策略要服務(wù)于公司的整體目標(biāo)。

6. 如何形成差異化？不用改產(chǎn)品，調(diào)整定價(jià)模式也能實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是讓定價(jià)邏輯和客戶價(jià)值感知匹配。

實(shí)戰(zhàn)案例：從海外標(biāo)桿看定價(jià)落地

接下來(lái)跟大家分享兩個(gè)實(shí)踐案例，先說(shuō)說(shuō)我們的服務(wù)方案：我們和顧老師一起推出了三種服務(wù)，一是360度定價(jià)診斷，入門級(jí)解決方案，幫大家完善定價(jià)能力；二是定價(jià)培訓(xùn)，通過(guò)工作坊拉通多團(tuán)隊(duì)協(xié)作；三是長(zhǎng)期輔導(dǎo)，深度參與定價(jià)體系優(yōu)化，交付實(shí)際結(jié)果。

（1）案例一：Clay：訂閱制 + 點(diǎn)數(shù)，巧用心理學(xué)提升轉(zhuǎn)化

先講第一個(gè)案例Clay，它是OpenAI的客戶，增長(zhǎng)很快，主要幫企業(yè)做海外GTM，豐富潛在線索的姓名、職位、電話等信息。

它的定價(jià)分5層，從免費(fèi)到入門版、探索版、專業(yè)版，再到定制化企業(yè)版，企業(yè)版不公開價(jià)格。

它的核心是“訂閱制+點(diǎn)數(shù)”模式，用戶不限量，但搜索次數(shù)和點(diǎn)數(shù)有約束，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的坐席制售賣。

值得一提的是它的定價(jià)頁(yè)設(shè)計(jì)，運(yùn)用了“損失厭惡”的心理學(xué)原理——把最貴的專業(yè)版（720美元/月）放在最左邊，展示全部功能，越往右價(jià)格越低，功能越少。

就像歐洲賣披薩的實(shí)驗(yàn)：一種是光披薩加配料收費(fèi)，一種是全配料披薩讓顧客去掉不想要的，后者平均單價(jià)更高，因?yàn)轭櫩筒幌搿笆ァ币延械呐淞稀?/p>

Clay的定價(jià)頁(yè)就是這個(gè)邏輯，讓用戶覺(jué)得“默認(rèn)擁有全部功能”，放棄時(shí)會(huì)更謹(jǐn)慎，從而提高高價(jià)位套餐的轉(zhuǎn)化率。

（2）案例二：Eleven Labs：分層定價(jià)的優(yōu)勢(shì)與改進(jìn)空間

再講第二個(gè)案例Eleven Labs，它做文本轉(zhuǎn)語(yǔ)音，定價(jià)分7層，從免費(fèi)到入門版、創(chuàng)作者版、專業(yè)版、擴(kuò)展版、商務(wù)版，再到企業(yè)定制版，月費(fèi)最高達(dá)1320美元，也是用點(diǎn)數(shù)限制使用額度。

免費(fèi)版點(diǎn)數(shù)少，只能完成少量任務(wù)，比如50多個(gè)數(shù)據(jù)訪問(wèn)權(quán)限、100多次企業(yè)搜索，幫海外市場(chǎng)找到目標(biāo)客群的郵件聯(lián)系方式；中小企業(yè)版增加了數(shù)據(jù)表格導(dǎo)出，大企業(yè)版支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作，企業(yè)版還能集成Slack、Snowflake等工具。

先接著說(shuō)Clay的搜索功能——它能幫海外做GTM的企業(yè)，根據(jù)目標(biāo)客群精準(zhǔn)搜出對(duì)方的郵件聯(lián)系方式。

中小企業(yè)版還支持?jǐn)?shù)據(jù)表格導(dǎo)出，大企業(yè)版則提供團(tuán)隊(duì)協(xié)作功能，企業(yè)定制版能集成Slack、Snowflake等工具，這些亮點(diǎn)就不細(xì)說(shuō)了，重點(diǎn)聊聊Eleven Labs的定價(jià)。

我之所以舉Eleven Labs的例子，是因?yàn)榍皟商焖麄冊(cè)陬I(lǐng)英上給我發(fā)郵件，問(wèn)我要不要買他們的產(chǎn)品。我第一反應(yīng)就是“客戶畫像可能有點(diǎn)問(wèn)題”，于是特意去研究了他們的定價(jià)。

Eleven Labs做的是文本轉(zhuǎn)語(yǔ)音（text to speech），就是輸入文稿能生成語(yǔ)音，定價(jià)分7個(gè)層級(jí)，從免費(fèi)到企業(yè)定制，月費(fèi)最高達(dá)1320美元，也是用額度（點(diǎn)數(shù)）限制使用。

不同額度對(duì)應(yīng)不同功能，比如文本轉(zhuǎn)語(yǔ)音、語(yǔ)音轉(zhuǎn)文本、音樂(lè)生成，專業(yè)版還能解鎖更高質(zhì)量的音頻輸出，整體看起來(lái)特別復(fù)雜。

它的點(diǎn)數(shù)機(jī)制更繞，我這個(gè)行業(yè)內(nèi)的人都得琢磨半天。

免費(fèi)版和入門版默認(rèn)分別能轉(zhuǎn)20分鐘、60分鐘錄音，還不能額外購(gòu)買時(shí)長(zhǎng)；到了Creator Pro及以上版本，才支持額外買點(diǎn)數(shù)，而且訂閱版本越高，額外點(diǎn)數(shù)越便宜，我算了一下，差不多能打七八折——這一點(diǎn)國(guó)內(nèi)外的邏輯是相通的。

更復(fù)雜的是，它的文本轉(zhuǎn)語(yǔ)音、語(yǔ)音轉(zhuǎn)文本、變聲等所有功能，都要消耗點(diǎn)數(shù)，整個(gè)定價(jià)體系顯得很繁瑣。

從Eleven Labs的定價(jià)里，我們能學(xué)到兩點(diǎn)，也能看到一些可改進(jìn)的地方：

值得學(xué)習(xí)的是，它的客戶分群做得很到位。除了企業(yè)定制版，還明確劃分了6個(gè)客戶群，價(jià)格從0元到1320美元，覆蓋了從個(gè)人試用者到專業(yè)用戶的全場(chǎng)景，能精準(zhǔn)匹配不同需求。

另外，它采用“免費(fèi)試用+付費(fèi)升級(jí)”的freemium模式，價(jià)值曲線很清晰，能有效引導(dǎo)用戶從免費(fèi)版升級(jí)到中高端版本；同時(shí)合理利用了階梯式遞減策略，鼓勵(lì)高消費(fèi)用戶升級(jí)，這也是值得借鑒的。

還有一點(diǎn)，它用點(diǎn)數(shù)作為統(tǒng)一貨幣體系，把所有功能模塊化打包，靈活性很高。

可改進(jìn)的地方也很明顯：

第一，價(jià)格層級(jí)有斷層。從99美元的專業(yè)版到330美元的擴(kuò)展版，中間缺少150-200美元的過(guò)渡層級(jí)，可能會(huì)流失一部分有中間價(jià)位需求的客戶，看著也不太連貫。

第二，缺少場(chǎng)景化定價(jià)。它只告訴用戶“多少點(diǎn)數(shù)能做什么”，卻沒(méi)說(shuō)這些點(diǎn)數(shù)能帶來(lái)什么實(shí)際價(jià)值——比如“用這些點(diǎn)數(shù)能做一款教育播客，預(yù)計(jì)能覆蓋多少聽眾”“能支撐一個(gè)客服機(jī)器人運(yùn)行多少天”，用戶得自己換算點(diǎn)數(shù)、腦補(bǔ)場(chǎng)景，認(rèn)知成本太高，很難決策該買多少點(diǎn)數(shù)。

第三，定價(jià)邏輯不夠直觀。雖然模塊化和點(diǎn)數(shù)制靈活，但過(guò)于復(fù)雜的規(guī)則會(huì)抬高用戶的學(xué)習(xí)成本，定價(jià)頁(yè)很難讓人一眼看明白“我該選哪個(gè)版本”。

第四，缺乏生態(tài)合作。它沒(méi)有像Clay那樣集成主流工具，也沒(méi)做場(chǎng)景化的捆綁策略，如果能參考GBB（好、更好、最佳）模式做套餐捆綁，再和生態(tài)伙伴合作，體驗(yàn)會(huì)更好。

客觀說(shuō)，Eleven Labs理論上是一款PLG（產(chǎn)品導(dǎo)向增長(zhǎng)）產(chǎn)品，但他們卻用“領(lǐng)英發(fā)郵件”這種偏傳統(tǒng)的方式獲客，確實(shí)有點(diǎn)不合適。