本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

近期，“宴會第一股”同慶樓在酒店板塊動作頻頻，宣布將在無錫經(jīng)開區(qū)投資10億元，打造富茂大酒店及配套商業(yè)街區(qū)，又完成對合肥嘉南酒店管理有限公司100%股權(quán)的收購。“餐飲+住宿”的“實驗”也越來越多，嘉興的太陽城集團接手本地晶暉酒店計劃打造五星級酒店，成都海底撈與洲際集團合作的皇冠假日酒店也即將開業(yè)。餐飲品牌為何紛紛進入酒店？在“吃住一體”的邏輯下，老字號餐飲與高端酒店的合作，可能正在重塑行業(yè)版圖。

同慶樓的“十億試水”與現(xiàn)實賬本

近期，同慶樓餐飲股份有限公司發(fā)布公告稱，已順利完成對合肥嘉南酒店管理有限公司100%股權(quán)的收購，并完成相關(guān)變更登記手續(xù)，標(biāo)志著同慶樓清晰的業(yè)務(wù)定位以及在酒店板塊的業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略。

再往前看，同慶樓集團又在無錫經(jīng)開區(qū)投資10億元，計劃打造富茂大酒店及配套商業(yè)街區(qū)。作為一家擁有百余年歷史的餐飲老字號，這一動作格外引人關(guān)注。

公開信息顯示，無錫富茂大酒店包含3個多功能廳、10個宴會廳、45間包廂及504間酒店客房，是一座集大型宴會會議、餐飲等為一體的五星級標(biāo)準(zhǔn)綜合性酒店。同時，該項目不僅包括高端酒店，還將規(guī)劃一個以餐飲為核心的商業(yè)街區(qū)，強調(diào)“餐飲+住宿+休閑”的復(fù)合業(yè)態(tài)，目標(biāo)客群既覆蓋本地宴請需求，也鎖定商旅消費。

事實上，從 2020 年開始，同慶樓創(chuàng)始人沈基水就已著手將酒店納入新的戰(zhàn)略版圖。在他的邏輯里，同慶樓長期積累的強大餐飲客流，天然符合“餐飲+住宿”的疊加效應(yīng)，通過餐飲可為客房引流，而婚宴場景更能讓住宿與宴會形成閉環(huán)。2021 年，首家五星級濱湖富茂大飯店因極盡奢華的婚禮宴會廳和耗資 800 萬打造的網(wǎng)紅樓梯一度“出圈”，為同慶樓切入酒店業(yè)提供了強有力的市場背書。

此后，擴張的步伐明顯加快。2023 年一年，同慶樓投入 2.2 億元購置土地和酒店資產(chǎn)，推動“富茂 Fillmore”品牌全面落地。富茂旗下迅速確立了三大細(xì)分品類：富茂大飯店主打豪華城市商務(wù)酒店，富茂花園酒店聚焦城市度假市場，富茂國際酒店則瞄準(zhǔn)中高檔商務(wù)客群。以 2024 年開業(yè)的合肥新站富茂為例，該店配備 15 個婚宴大廳、560 間客房和 30 個餐飲包廂，鮮明體現(xiàn)出“吃住一體”的設(shè)計思路。據(jù)同慶樓布2025年半年度報告，上半年公司新開了三家富茂酒店，分別是新站富茂、銅冠富茂、杭州富茂。

然而，野心之下也有不小的陣痛。根據(jù)同慶樓最新披露的三季報，前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入18.96億元，同比增長1.66%；但歸母凈利潤3019.76萬元，同比下滑63.79%，其中第三季度已出現(xiàn)虧損。根據(jù)同慶樓在財報中的解釋，虧損核心原因在于肥西富茂、高新富茂、安慶富茂等多家新店仍處于爬坡期，導(dǎo)致三季度新店虧損高達(dá)2000多萬元。

如果再往前追溯，在2024年年報中，同慶樓凈利潤同比下滑近七成。原因是該年新開8家門店，含4家富茂酒店，總虧損約為5000萬元，疊加財務(wù)費用激增58.94%。即便如此，企業(yè)仍在2025年排出再開4家富茂酒店的計劃，并期待迎來加盟模式的“零的突破”。這種“逆勢擴張”姿態(tài)，一方面反映了同慶樓在轉(zhuǎn)型上的堅定，另一方面也揭示出跨界路徑的不確定性。

從運營結(jié)構(gòu)來看，富茂酒店更像是餐飲業(yè)務(wù)的延伸，其營收結(jié)構(gòu)也與傳統(tǒng)全服務(wù)酒店截然相反。同慶樓回應(yīng)投資者時稱，富茂酒店是以餐飲為核心、客房為配套的差異化經(jīng)營模型，其中餐飲收入占比超70%。其背后的運營邏輯也很明確：在大型餐飲和宴會業(yè)態(tài)中配套一定數(shù)量的客房，工作日承接會議，周末和節(jié)假日滿足婚宴及外地赴宴客人的住宿需求。通過這種組合方式，不僅提高了酒店設(shè)施的利用效率，也試圖在“餐飲—住宿—會議”的閉環(huán)中找到穩(wěn)定的盈利模式。

此外，同慶樓在不少項目中選擇租賃物業(yè)切入，而非傳統(tǒng)酒店更青睞的自建或長期持有，這種輕資產(chǎn)嘗試在酒店行業(yè)中相對少見，未來能否跑通仍待觀察。同時，直營店的存在被視為“打樣”，希望借此吸引加盟商跟進。不少業(yè)內(nèi)人士笑稱，不知道富茂的模式究竟更貼近餐飲老板，還是傳統(tǒng)酒店投資。

為什么餐飲要做酒店

事實上，這種跨界并不是第一次出現(xiàn)在行業(yè)中。海底撈在成都試水“火鍋主題酒店”，把餐飲體驗融入住宿場景；甚至有茶飲品牌在探索茶飲主題民宿。不同背景的案例，都在印證一個趨勢：餐飲正在尋找更大的舞臺，而酒店恰好是一個合適的延展場所。表面上看，餐飲做酒店似乎是“隔行如隔山”。但在行業(yè)邏輯下，這一步既順理成章，又帶有必然性。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年全國餐飲收入已達(dá)到55718億元，增長5.3%，表明餐飲依然是大體量的消費賽道；同時，餐飲業(yè)正在面臨連鎖化、精細(xì)化和體驗化的轉(zhuǎn)型壓力。規(guī)模大說明機會多，但市場分化、同質(zhì)競爭也更激烈，在這樣的背景下，餐飲企業(yè)要么向更細(xì)分的單品深耕，要么向旁邊的場景擴張，酒店便是一個天然且邏輯清晰的去處。

與此同時，疫情三年改變了酒店餐飲的角色定位。過去餐飲主要服務(wù)住客，屬于“配套業(yè)務(wù)”。但近幾年，隨著本地消費回暖，酒店餐飲逐漸成為面向城市客群的重要場景。根據(jù)《2024中國高端酒店財務(wù)指標(biāo)研究》，高端酒店平均餐飲收入占比已回升至45%，部分度假酒店甚至超過60%。在一線城市的部分豪華酒店，餐飲收入甚至超過客房收入。這與同慶樓富茂酒店餐飲收入占比超70%的模式不謀而合。

這意味著餐飲已經(jīng)成為酒店穩(wěn)定現(xiàn)金流的重要來源，尤其在會議、婚宴、節(jié)慶等場景中，餐飲幾乎決定了酒店的盈利能力。餐飲對酒店的重要性，為餐飲企業(yè)跨界進入提供了天然空間。

餐飲企業(yè)做酒店的另一大邏輯是延長消費鏈條。傳統(tǒng)餐飲的消費時長有限，一頓飯通常兩小時，但如果能延展到住宿，顧客消費時間立刻被拉長到一夜甚至數(shù)天。對于企業(yè)而言，這意味著從單餐的幾百元到一晚住宿加餐飲的上千元客單價的提升。

行業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了多樣化的路徑。海底撈與洲際酒店集團的合作，就是餐飲IP與國際酒店運營能力結(jié)合的典型案例，未來在成都落地的項目將餐飲體驗嵌入酒店場景，讓顧客能在住宿中延續(xù)品牌記憶。廣州酒家則選擇另一條路，在文旅項目中融入住宿和餐飲，強化文化體驗的完整度。還有一些區(qū)域性品牌，在景區(qū)或古鎮(zhèn)開設(shè)“餐飲+民宿”的復(fù)合業(yè)態(tài)，比如茶旅主題的精品客棧，把茶室、餐飲與住宿打包，讓消費者停留更久、消費更深。

餐飲做酒店的核心并不是“多開幾間房”，而是利用餐飲帶來的高頻流量，延長顧客停留時間，疊加夜間和跨城的消費。酒店則提供了空間和場景，把餐飲的即時滿足轉(zhuǎn)化為更高客單價和長期關(guān)系。

更重要的是，跨界能夠打開品牌的想象力。老字號餐飲往往面臨年輕客群認(rèn)知不足的問題，被標(biāo)簽化為“適合家宴或婚宴”。酒店作為新消費場景，可以幫助老字號突破固有印象，打造新的體驗感和身份認(rèn)同。

酒店行業(yè)也在經(jīng)歷逆向思考。近年來，中高端酒店紛紛強化餐飲板塊，甚至把餐飲收入作為新的增長點。華住集團旗下的全服務(wù)品牌在多個城市推出地標(biāo)餐廳，希爾頓、萬豪國際等國際集團也不斷調(diào)整本地餐飲策略，強化“酒店即餐飲目的地”的定位。換句話說，餐飲和酒店的邊界正在消融，雙方都在向?qū)Ψ降馁惖揽拷?/p>

吃住一體的新商業(yè)邏輯

過去十年，酒店餐飲常常被詬病“外部客群進不來、內(nèi)部住客不滿意”，最終走向邊緣化。然而，隨著年輕消費群體更重視“場景體驗”和“生活方式”，餐飲反而成了酒店煥新的突破口。一家標(biāo)桿餐廳，能夠成為整家酒店的口碑引擎；一個爆款菜單，可能在小紅書與抖音上獲得遠(yuǎn)高于廣告投放的曝光……

不難發(fā)現(xiàn)，越來越多的酒店開始主動引入強餐飲品牌，空間秘探認(rèn)為，這是行業(yè)的自我修復(fù)。數(shù)據(jù)顯示，中國高端酒店中餐飲收入占比長期在40%以上，一些城市豪華酒店甚至達(dá)到60%。但過去，這部分收入大多依賴宴會與婚慶，波動性極強。為了更快切入本地消費市場，提升日�？土鞣�(wěn)定性，一些酒店引進知名餐飲品牌。

如北京王府井文華東方酒店引入新榮記“榮府宴”，廣州瑰麗酒店引入大董，北京柏悅則與米其林餐廳合作，老字號蘇式面館“宴楊樓”在上海虹橋祥源希爾頓酒店的滬江 88 餐廳開設(shè)上海首店等，花活不斷，想要把餐飲做大做強的“野心”一覽無余。

酒店餐飲不再只是服務(wù)住客的配套設(shè)施，而正演變?yōu)榫邆洫毩⑵放苾r值、城市吸引力與可持續(xù)社群運營能力。它可以成為酒店引流的場景地標(biāo)，更可以成為本地人重復(fù)消費的生活方式場所。無論是酒店加碼餐飲，還是餐飲反向跨界酒店，大家都在尋找如何把餐飲場景與住宿、生活方式連接起來。

表面看，“吃住一體”是順理成章的延展。但深入分析，二者的經(jīng)營發(fā)展邏輯還是有所區(qū)別。比如，餐飲的經(jīng)營周期短平快，翻臺率和單店模型是核心考核指標(biāo)。酒店則是長期穩(wěn)定型業(yè)態(tài)，前期投入重、回報周期長�？缃绲钠髽I(yè)若延續(xù)餐飲邏輯，很可能高估現(xiàn)金流的彈性。一旦進入酒店業(yè)，就必須接受低速回收和資產(chǎn)沉淀的現(xiàn)實，這也是同慶樓財報中虧損數(shù)字的深層原因。

此外，餐飲帶來的流量能否真正轉(zhuǎn)化為住宿，還存在疑問�；檠绾痛笮脱鐣_實能帶來客房需求，但這種需求的偶發(fā)性和季節(jié)性極強，難以支撐全年穩(wěn)定運營。同慶樓強調(diào)“工作日接會議、周末接婚宴”的模式，聽上去邏輯通順，但真正執(zhí)行時，淡季空置率依然可能拉低整體收益。

精品民宿、目的地酒店、主題社交空間，都提供了品牌疊加與消費延展的可能性，但差異化定位是餐飲跨界酒店能否成功的關(guān)鍵。未來，不同餐飲品牌可能會根據(jù)自身IP特征，選擇適合的酒店或文旅業(yè)態(tài)，而非簡單復(fù)制模式，形態(tài)和模式或?qū)⒊霈F(xiàn)更多變化。

老字號的優(yōu)勢更多在菜品與品牌積淀，跨界酒店需要的管理能力、資本運作能力、服務(wù)體系建設(shè)，往往超出原有基因。是否要自建酒店，還是采取與專業(yè)酒店集團合作的模式，是擺在老字號面前的關(guān)鍵選擇。

此外，對于酒店行業(yè)而言，如何利用餐飲實現(xiàn)場景煥新，才是更務(wù)實的命題。頭部酒店集團很可能會加大與餐飲 IP 的合作，而非自己從零開始。餐飲和酒店之間的最佳關(guān)系，或許并不是彼此取代，而是合作共生。餐飲負(fù)責(zé)引流和文化敘事，酒店負(fù)責(zé)空間和體驗承載。最終，誰能把“吃一頓”延展為“住一晚”，再延展為“過一個周末”，誰就能在下一輪消費周期中占據(jù)主動。

綜上，在餐飲與酒店交匯的賽道上，真正的贏家并非簡單靠品牌歷史或資金投入取勝，而是能將消費場景重新定義的人。餐飲帶來的是流量和文化認(rèn)同，酒店提供的是空間與體驗承載，二者的融合不是疊加，而是重塑消費行為本身。那些能夠把一次用餐轉(zhuǎn)化為一段完整生活體驗、把入住延伸為社交與文化參與的企業(yè)，才可能在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。未來，“吃住一體”不再是新鮮噱頭，而是一場關(guān)于時間、體驗和價值鏈重構(gòu)的長跑。誰能掌握這條鏈條，誰就有機會重寫城市消費的規(guī)則。