十年前的12月8日，中冶集團整體并入五礦集團，成為其全資子企業(yè)。

雖然地產業(yè)務存在明顯的同業(yè)競爭和資源分散問題，但是中冶置業(yè)和五礦地產一直在獨立運營著。

十年后的12月8日，中國中冶公告，將包括中冶置業(yè)在內的多家公司股權出售給中國五礦或其指定主體，交易價格達人民幣606.76億元。

這場戰(zhàn)略重組，十年后才算真正完成，卻充滿了物是人非的無奈。

壹

中冶置業(yè)是被國資委確立的首批16家房地產央企之一，其早期擴張路徑極具代表性。

憑借獨特的政策許可與融資優(yōu)勢，中冶置業(yè)在土地市場上頻頻以“地王”制造者的姿態(tài)出現(xiàn)。

2010-2012年間，中冶置業(yè)以256.54億元的天價在南京下關區(qū)，創(chuàng)造了“全國總價地王”。

此后，中冶置業(yè)又在多個核心城市高價拿地，屢創(chuàng)“地王”紀錄。

2014年，中冶置業(yè)拿下天津新八大里總價和單價雙料地王。

2016年，其擴張的步伐更為迅猛，先后在武漢、廣州和天津制造了區(qū)域性“地王”。

其中，廣州長嶺居地塊溢價率達241%，天津河北區(qū)地塊則在經過上百輪激戰(zhàn)后以高溢價成交，樓面價刷新區(qū)域紀錄。

2017年，中冶置業(yè)不僅在珠海橫琴摘得起始樓面價最貴的宅地，更在年末于南京老城區(qū)以高價奪地，一舉刷新年內樓面價紀錄。

這輪密集而激進的土地投資，清晰勾勒出中冶置業(yè)戰(zhàn)略鼎盛期的軌跡。而其拿地策略之激進，可謂行業(yè)激進擴張時期的典型縮影。

然而，豪賭終究是要付出相應的代價的。

高價地王所面臨的開發(fā)成本高企、銷售周期拉長、市場接受度有限的現(xiàn)實困境，開始困擾這家曾經風光無限的央企地產平臺。

財務數(shù)據(jù)顯示，中冶置業(yè)2024年虧損48.5個億，而其2025年的虧損額更是離譜——從1月到7月，其虧損額竟達到了254.38億元。

那個曾經的“地王收割機”，已然是一個財務黑洞。

貳

對于中國中冶而言，這次出售是一次果斷的“減法”。

中冶置業(yè)的連年巨額虧損不僅拖累了中國中冶的整體業(yè)績，也影響了其資源分配效率。

中國中冶的公告明確表示，交易將使公司“主業(yè)更突出、結構更清晰、管理更高效”。

通過剝離非核心業(yè)務資產，中國中冶能夠將人力、資金、管理等資源重新歸集到工程承包、新興特色產業(yè)培育等核心業(yè)務上。

出售所得款項將用于支持冶金工程建設技術升級、綠色低碳轉型和海外工程拓展，這將使集團能夠“以退為進”、“輕裝上陣”。

對于接盤方中國五礦而言，做了一次“加法”，接手一個連續(xù)多年巨額虧損的業(yè)務，表面上看似“負重前行”，實則有其戰(zhàn)略考量。

作為同一控制人下的內部交易，這次整合避免了國有資產在公開市場的折價處置，保持了形式上的資產完整性。

而在五礦地產私有化退市后，不再受上市公司信息披露和盈利壓力的嚴格約束，可以有更長時間來消化這些不良資產，即退市后公司將“在日常經營及策略規(guī)劃方面擁有更大靈活性”。其內部資源有望進一步整合，獲得資金支持與資源扶持，實現(xiàn)資源共享與業(yè)務協(xié)同。

叁

不止中冶與五礦，整個央企地產板塊都在經歷類似的轉型陣痛。

如果說中冶置業(yè)的剝離是一次“內部消化”，另一央企——中交地產的抉擇則更為徹底和激烈。

中交集團曾經有過一個“553計劃”，即2019年完成200億元銷售額，3年內做到500億元，5年做到1000億元。

但隨著市場下行，中交地產連續(xù)巨虧，2024年末凈資產為負，淪為“*ST中地”，面臨退市危機。

為求“保殼”，中交地產采取了更為決絕的“外科手術”：以1元的象征性對價，將旗下51家公司的地產開發(fā)資產與負債整體剝離給控股股東。

效率深耕是另外一些央企所選擇的道路，一場組織架構的“扁平化”革命正在展開。

招商蛇口直接撤銷了全部五個區(qū)域公司，由總部直管城市公司。保利發(fā)展、中海地產、金茂等也紛紛合并或撤銷區(qū)域公司。

這一系列動作的核心邏輯是：撤銷臃腫的中間管理層，將資源更精準、更快速地投向少數(shù)能產生利潤的城市和項目。

過去，央企的背景、資金和信用是其在土地市場無往不利的“特權”。但當行業(yè)泡沫退去，所有企業(yè)都必須在同一片市場的紅海中。

有句很老套的話，只有當潮水退去，才知道誰在裸泳

區(qū)別僅在于，誰更早清醒、更早調整、更早找到新的生存法則。

中冶的“放手”與五礦的“接手”，不過是這場大調整中的一幕，而整場戲的高潮，可能才剛剛開始。