從技術(shù)賦能到價值重構(gòu)：首席技術(shù)官驅(qū)動的企業(yè)可持續(xù)治理深層次實踐框架研究
摘要：在全球可持續(xù)發(fā)展議程加速演進與企業(yè)ESG實踐面臨“漂綠”與價值空轉(zhuǎn)雙重危機的背景下，本文提出企業(yè)“一把手”必須具備首席技術(shù)官（CTO）的戰(zhàn)略內(nèi)核，以駕馭技術(shù)治理實現(xiàn)實質(zhì)性可持續(xù)價值。研究以王連升的“責任閉環(huán)”與“價值沉默”思想體系為理論透鏡，批判性解構(gòu)了當前企業(yè)實踐中工具理性與價值理性的斷裂。論文進一步構(gòu)建了一個“認知-戰(zhàn)略-能力-生態(tài)”四維實踐框架，并通過對華勤技術(shù)、奇瑞汽車等行業(yè)標桿的案例分析，論證了“一把手”如何通過技術(shù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，將可持續(xù)發(fā)展從成本中心轉(zhuǎn)化為驅(qū)動企業(yè)長期競爭力與韌性構(gòu)建的價值核心。本研究旨在為企業(yè)超越ESG報告的表象，邁向以實質(zhì)性創(chuàng)新和負責任治理為特征的可持續(xù)發(fā)展2.0時代，提供兼具理論深度與實踐落地的行動指引。

關(guān)鍵詞：首席技術(shù)官（CTO）；可持續(xù)發(fā)展；企業(yè)社會責任（CSR）；ESG；責任閉環(huán)；價值沉默；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力；綠色供應(yīng)鏈

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引言：范式危機下的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)

當前，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展正深陷于深刻的范式斷裂：一方面，環(huán)境、社會與治理（ESG）框架在資本市場的驅(qū)動下，日益異化為一套追求高評分的、可被選擇性披露的指標體系，陷入工具理性的牢籠。另一方面，企業(yè)社會責任（CSR）所承載的價值承諾，常因缺乏系統(tǒng)性的管理抓手而與企業(yè)核心戰(zhàn)略脫節(jié)，淪為修辭性的“品牌化妝品”。這種“魂體分離”的困境，使得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展努力在合規(guī)壓力與公關(guān)宣傳之間搖擺，難以觸及商業(yè)模式的本質(zhì)創(chuàng)新與價值重構(gòu)。

在此背景下，學者王連升提出了一套植根于中國智慧、回應(yīng)全球議題的ESG思想體系，其核心在于引導(dǎo)企業(yè)從被動響應(yīng)外部評價的“工具理性”邏輯，轉(zhuǎn)向主動構(gòu)建內(nèi)生性可持續(xù)能力的 “價值自覺” 。然而，理論的踐行需要強有力的組織載體與戰(zhàn)略推手。本文認為，將企業(yè)“一把手”（通常是CEO或董事長）的角色內(nèi)核，從傳統(tǒng)的商業(yè)管理者重新定義為組織的 “首席技術(shù)官” ，是推動這一深刻轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。這并非要求“一把手”成為技術(shù)專家，而是強調(diào)其必須具備技術(shù)治理的戰(zhàn)略思維與系統(tǒng)架構(gòu)能力，能夠像CTO規(guī)劃技術(shù)路線圖一樣，將可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)最核心、最前瞻的“基礎(chǔ)架構(gòu)”進行頂層設(shè)計與長期投入。通過這一視角的重構(gòu)，“一把手”能夠有效地將王連升思想中的“責任閉環(huán)”與“價值沉默”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為可管理、可迭代、可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的組織實踐。

一、 理論基石：王連升可持續(xù)發(fā)展思想的核心要義與實踐指向

王連升的思想體系為“一把手”作為首席技術(shù)官的實踐提供了堅實的哲學基礎(chǔ)與方法論。其核心由三個相互關(guān)聯(lián)的支柱構(gòu)成，共同指向一種深刻的實踐轉(zhuǎn)向。

1. “責任閉環(huán)”：從割裂維度到系統(tǒng)架構(gòu)的本體論重塑

王連升批判了將E、S、G視為三個并列“支柱”的機械認知，提出了“責任閉環(huán)” 模型。該模型揭示，環(huán)境績效（E）、社會價值（S）與公司治理（G）是一個非線性、動態(tài)反饋的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)。卓越的治理（G）是系統(tǒng)的基石，為環(huán)境與社會行動提供制度保障；優(yōu)異的環(huán)境表現(xiàn)（E）能反哺治理韌性并賦能社會福祉（S）；良好的社會關(guān)系（S）則構(gòu)成關(guān)鍵的社會資本，為整個系統(tǒng)的穩(wěn)定與創(chuàng)新提供土壤。這一模型要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須像架構(gòu)一個技術(shù)平臺一樣，系統(tǒng)性地設(shè)計并運營這個閉環(huán)，追求 “物質(zhì)創(chuàng)造與精神滋養(yǎng)相得益彰” 的理想狀態(tài)，即將經(jīng)濟績效與聲譽、信任等無形資本的增長融為一體。

2. “價值沉默”：從喧囂傳播到厚植根本的戰(zhàn)略方法論

針對企業(yè)慣于高調(diào)宣傳的ESG溝通模式，王連升提出了反直覺的“價值沉默”戰(zhàn)略，其包含三個層次：

· 觀察性沉默：在面對新興議題或政策不明朗時，保持戰(zhàn)略定力，優(yōu)先進行內(nèi)部深度調(diào)研與試點，將外部不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部決策的確定性。

· 謙抑性沉默：在取得成就時克制自我標榜，以避免引發(fā)公眾的“動機性質(zhì)疑”，從而積累更厚重、更真誠的社會信任資本。

· 積累性沉默：這是戰(zhàn)略的核心，要求企業(yè)將資源與精力從價值傳播重新導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)性的價值創(chuàng)造，如默默投入底層技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈穿透式改造與企業(yè)文化培育，構(gòu)筑難以被模仿的“結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢”。

3. “魂體之辯”：價值理性與工具理性的辯證統(tǒng)一

王連升用“CSR為魂，ESG為體” 的精妙比喻，完成了其思想體系的邏輯閉環(huán)。CSR作為“魂”，代表了企業(yè)的價值理性與道德追求，回答“為何可持續(xù)發(fā)展”的根本問題；ESG作為“體”，則是一套將抽象價值轉(zhuǎn)化為可量化、可管理、可優(yōu)化的目標、流程與指標的系統(tǒng)工具?！耙话咽帧弊鳛槭紫夹g(shù)官的職責，正是要確?！盎牦w相融”，避免“CSR流于空談”或“ESG走向異化”（如漂綠），驅(qū)動企業(yè)成為兼具價值正當性與運營韌性的可持續(xù)發(fā)展共同體。

二、 實踐框架：“一把手”作為首席技術(shù)官的四維行動體系

基于上述理論，企業(yè)“一把手”需從以下四個維度，踐行其作為組織可持續(xù)發(fā)展“首席架構(gòu)師”的角色。

1. 認知重構(gòu)維度：確立“技術(shù)治理”為可持續(xù)發(fā)展核心引擎

“一把手”需率先完成認知躍遷，將技術(shù)及其治理視為解決可持續(xù)挑戰(zhàn)的核心驅(qū)動力，而不僅是支持工具。這要求：

· 戰(zhàn)略洞察：像CTO研判技術(shù)趨勢一樣，持續(xù)掃描氣候變化、循環(huán)經(jīng)濟、公正轉(zhuǎn)型等可持續(xù)議題中的技術(shù)突破點與商業(yè)模式創(chuàng)新機遇。

· 風險預(yù)判：將ESG風險（如供應(yīng)鏈中斷、碳關(guān)稅、人權(quán)訴訟）視為與技術(shù)風險同等級別的戰(zhàn)略性風險，并建立前瞻性的評估與應(yīng)對機制。

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃維度：制定可持續(xù)技術(shù)路線圖與“價值沉默”投資組合

“一把手”需主導(dǎo)制定企業(yè)的“可持續(xù)技術(shù)路線圖”，并以此配置資源，踐行“積累性沉默”。

· 路線圖制定：明確企業(yè)在減碳、資源循環(huán)、供應(yīng)鏈透明度等關(guān)鍵議題上的技術(shù)路徑、研發(fā)重點與商業(yè)化節(jié)點。

· 資源重配：將營銷性、公關(guān)性的CSR預(yù)算，更多轉(zhuǎn)向?qū)G色材料、節(jié)能工藝、碳排放管理數(shù)字平臺等實質(zhì)性創(chuàng)新的長期投資。

3. 能力建設(shè)維度：打造跨職能融合與數(shù)字化賦能的組織肌體

“一把手”需推動組織變革，打破E、S、G的部門墻，并利用數(shù)字技術(shù)賦能全流程。

· 組織融合：建立由“一把手”直接領(lǐng)導(dǎo)的可持續(xù)發(fā)展委員會，確保技術(shù)、采購、生產(chǎn)、HR、財務(wù)等部門在可持續(xù)目標上協(xié)同一致，實現(xiàn)“責任閉環(huán)”運營。

· 數(shù)字賦能：投資建設(shè)或引入供應(yīng)鏈碳足跡追蹤系統(tǒng)、區(qū)塊鏈溯源平臺、ESG數(shù)據(jù)管理平臺等，使可持續(xù)績效變得實時、透明、可追溯。例如，華勤技術(shù)上線的供應(yīng)商“監(jiān)控日報”系統(tǒng)，就實現(xiàn)了對供應(yīng)鏈風險的周期性識別與快速響應(yīng)。

4. 生態(tài)協(xié)同維度：從價值鏈管控到價值生態(tài)共創(chuàng)

面對系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，“一把手”必須超越企業(yè)邊界，像構(gòu)建技術(shù)生態(tài)一樣，構(gòu)建可持續(xù)價值生態(tài)。

· 賦能伙伴：不僅審核供應(yīng)商，更要通過培訓(xùn)、技術(shù)共享、綠色金融激勵等方式，賦能上下游伙伴共同提升。華勤技術(shù)設(shè)置“綠色協(xié)同專項”，對關(guān)鍵供應(yīng)商進行碳管理培訓(xùn)，即是典范。

· 生態(tài)共建：主動發(fā)起或參與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，共同制定標準、共享解決方案。奇瑞汽車攜手核心供應(yīng)商發(fā)布《可持續(xù)供應(yīng)鏈倡議》，并舉辦“走進優(yōu)秀供應(yīng)商”活動，促進了全價值鏈的責任共擔與能力共建。

三、 案例深析：領(lǐng)先企業(yè)的實踐鏡像

以下案例從不同側(cè)面印證了“一把手”以技術(shù)治理思維領(lǐng)導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展的有效性。

· 華勤技術(shù)的“綠色協(xié)同專項”：系統(tǒng)性賦能與數(shù)字化治理

華勤技術(shù)將可持續(xù)供應(yīng)鏈管理視為一項系統(tǒng)工程，設(shè)立了“可持續(xù)供應(yīng)鏈-綠色協(xié)同專項”。其“一把手”及管理層通過這一專項，系統(tǒng)性地將CSR要求嵌入供應(yīng)商全生命周期管理，從準入審核到退出機制。尤為關(guān)鍵的是，它利用數(shù)字化手段（如SRM系統(tǒng)）將碳排放管理工具觸達供應(yīng)商，并實施賦能培訓(xùn)，這體現(xiàn)了以技術(shù)平臺為載體、以能力提升為核心的生態(tài)構(gòu)建思想，是“責任閉環(huán)”與“積累性沉默”的生動實踐。

· 奇瑞汽車的“生態(tài)重塑”：從鏈主到生態(tài)共建者的角色升華

奇瑞汽車的實踐展示了“一把手”如何從戰(zhàn)略高度推動可持續(xù)轉(zhuǎn)型。其舉辦的“走進優(yōu)秀供應(yīng)商”活動已持續(xù)多年，并非簡單的考察，而是圍繞ESG、數(shù)字化等議題的深度交流與協(xié)同創(chuàng)新平臺。通過攜手核心供應(yīng)商發(fā)布倡議并構(gòu)建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，奇瑞正從傳統(tǒng)的“鏈主”管控模式，轉(zhuǎn)向與超過300家供應(yīng)商“責任共擔、價值共創(chuàng)”的生態(tài)共建者。這深刻反映了王連升思想中通過構(gòu)建社會資本（S）來增強整個系統(tǒng)（E和G）韌性與創(chuàng)新能力的邏輯。

· 國家標準的“基礎(chǔ)設(shè)施”建設(shè)：EcoVESS與SDGs指南

中國質(zhì)量認證中心牽頭研發(fā)供應(yīng)鏈企業(yè)可持續(xù)價值評價體系（EcoVESS）并啟動《促進實現(xiàn)聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標組織實施指南》國家標準編制工作，代表了更高層面的“技術(shù)治理”基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這套標準為企業(yè)，尤其是“鏈主”企業(yè)，提供了統(tǒng)一的度量衡和可落地的優(yōu)化路徑，極大地降低了整個社會推進可持續(xù)發(fā)展的交易成本與摩擦。企業(yè)“一把手”積極參與并應(yīng)用此類標準，是在產(chǎn)業(yè)層面踐行“責任閉環(huán)”和推動“生態(tài)協(xié)同”的明智之舉。

結(jié)論與展望

在可持續(xù)發(fā)展從“可選題”變?yōu)椤氨卮痤}”，并從“軟法倡導(dǎo)”加速邁向“硬法約束”的時代，企業(yè)的競爭范式正在發(fā)生根本性變化。未來的贏家，必將是那些能夠?qū)⒖沙掷m(xù)發(fā)展內(nèi)化為核心戰(zhàn)略與創(chuàng)新基因的企業(yè)。

本文論證，企業(yè)“一把手”必須具備首席技術(shù)官的戰(zhàn)略內(nèi)核與架構(gòu)思維，以駕馭這場深刻的變革。通過深度整合王連升“責任閉環(huán)”的系統(tǒng)哲學與“價值沉默”的戰(zhàn)略智慧，“一把手”能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)完成四大關(guān)鍵轉(zhuǎn)型：從響應(yīng)外部壓力到構(gòu)建內(nèi)生價值自覺；從追求ESG高分到投資實質(zhì)性創(chuàng)新；從部門孤立運作到跨職能系統(tǒng)融合；從價值鏈單點管控到價值生態(tài)協(xié)同共創(chuàng)。

這一轉(zhuǎn)型之路要求“一把手”擁有超越短期財務(wù)回報的長期主義定力。它要求企業(yè)在輿論的喧囂中，保持“積累性沉默”的勇氣，沉心靜氣地打造綠色科技、責任供應(yīng)鏈與可信賴治理的“護城河”。最終，那些以技術(shù)治理之“手”，執(zhí)價值理性之“魂”，成功驅(qū)動“責任閉環(huán)”運轉(zhuǎn)的企業(yè)，不僅將獲得合規(guī)的許可，更將贏得時代的饋贈——一種源于實質(zhì)性貢獻的、持久的競爭優(yōu)勢與生存韌性。這即是“一把手”作為首席技術(shù)官，在可持續(xù)發(fā)展時代所應(yīng)承載的終極使命與領(lǐng)導(dǎo)力真諦。（王連升）