作者丨葛暢

校審丨汪海排版丨葛暢

“今年下半年開始，下游門店的閉店率越來越高，不光是我們，全國的B2b生意都很難做，最主要的原因，就是小店生意受到閃電倉的沖擊非常大?！?/p>

這是在川渝市場走訪時，經(jīng)銷商普遍的反饋。

隨著各大互聯(lián)網(wǎng)平臺加碼即時零售，閃電倉的密度越來越高，很多經(jīng)銷商都感受到明顯的危機(jī)感。有經(jīng)銷商朋友告訴我，一家閃電倉的出現(xiàn)，能影響周邊7家便利店和夫妻小店的生意，計生、啤酒、百貨、副食這些原本依賴終端動銷的品類，份額被即時零售蠶食的很厲害。

“閃電倉就是從經(jīng)銷商碗里搶飯吃，我們已經(jīng)找不到增長點了！”于是，一些經(jīng)銷商抱著打不過就加入的心態(tài)，準(zhǔn)備自建倉店。

但經(jīng)銷商真能做好閃電倉嗎？在和一些經(jīng)銷商朋友交流后，我看到的現(xiàn)實情況是，大部分經(jīng)銷商自建倉店都沒有成功，反而是有些給閃電倉供貨的經(jīng)銷商，做得還不錯。

經(jīng)銷商最好不要自己開倉店

“開閃電倉的目的，是為了供應(yīng)鏈能持續(xù)下去。如果開1個倉每月能有50w銷售額，開10個倉每月不就是500w？”有經(jīng)銷商說出自己的想法。

這套算法聽上去很提氣，也很符合經(jīng)銷商過往做渠道的思維習(xí)慣——門店數(shù)量越多、覆蓋越廣、規(guī)模越大，生意就越穩(wěn)。但閃電倉并不是一個開起來就有生意、且規(guī)模越大越賺錢的賽道。作為一個以供需匹配、效率為王的新型業(yè)態(tài)，它的邏輯與大部分經(jīng)銷商的現(xiàn)有能力，天然不匹配。

一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的錯配

“目前在閃電倉的貨盤結(jié)構(gòu)中，百貨日雜品類要占到70%。這樣的設(shè)計，一是為了滿足用戶的即時應(yīng)急需求，二是構(gòu)成閃電倉的核心利潤來源。”

一位做閃電倉供應(yīng)鏈的經(jīng)銷商告訴我，即便是快消行業(yè)頭部的經(jīng)銷商，現(xiàn)有sku最多能覆蓋一家閃電倉的30～40%。而且暢銷的快消品普遍作為閃電倉商家的低價引流品，這就更考驗經(jīng)銷商如何支撐起日常的配送、運營等成本問題。經(jīng)銷商自建適合閃電倉的供應(yīng)鏈，又絕非一日之功，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力形成明顯脫節(jié)。

二是經(jīng)營邏輯的錯配

“線下的批發(fā)零售業(yè)務(wù)，或許可以少賺，但不會不賺?！庇袠I(yè)內(nèi)專家講道：“閃電倉則相反，它一定有很多單子是虧的?！?/p>

虧單并不是閃電倉商家經(jīng)營的問題，而是為了維護(hù)背后的核心機(jī)制——權(quán)重。對于十幾元的小單來說，履約成本往往高于商品毛利，這種在線下經(jīng)營中本不該出現(xiàn)的賬，在閃電倉，承擔(dān)的就是提升權(quán)重的作用，而不是盈利。

而權(quán)重，就意味著單量。平臺通過權(quán)重來決定一家倉店能吃到多少訂單，排名越靠前，分得的流量池越大。

舉例來說，在一個3km范圍的商圈內(nèi)，排名第一的倉店可以拿到20%的訂單，排名第三便可能只有10%。倉與倉之間的競爭，不是服務(wù)，也不是客情，而是會實時變化的系統(tǒng)評分。

“權(quán)重比較看重基礎(chǔ)銷量、流量轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)品品質(zhì)等指標(biāo)，要做好這些指標(biāo)，就要花錢。因此，怎樣用最小的成本去拿到最高的權(quán)重？是很多商家會去研究的規(guī)則?！?/p>

當(dāng)利潤的形成路徑是靠權(quán)重驅(qū)動時，經(jīng)銷商原有的方法論就很難遷移。靠經(jīng)驗、靠穩(wěn)健、靠結(jié)構(gòu)的經(jīng)營方式，在閃電倉這種“系統(tǒng)導(dǎo)向”的模式里往往失靈，甚至?xí)驗檫^度追求單品利潤，反而錯失平臺流量。

三是規(guī)模效應(yīng)難以形成

“即便經(jīng)銷商能成功把一家閃電倉做起來，也很難再通過‘多開幾家’建立規(guī)模優(yōu)勢。閃電倉與電商的不同在于，它沒有邊際成本遞減的效應(yīng)，反而被平臺機(jī)制嚴(yán)格限制?！?/p>

據(jù)業(yè)內(nèi)專家表示，當(dāng)前平臺有兩個重要規(guī)則：一是“不希望出現(xiàn)一家獨大”，即便倉店經(jīng)營得再好，平臺也會給它設(shè)置流量上限，避免商圈被單點過度占據(jù)；二是“給所有人機(jī)會”，哪怕是新倉上線、能力一般，也會獲得基礎(chǔ)訂單量，給予其持續(xù)優(yōu)化的希望。

這意味著，經(jīng)銷商把一個倉店做好，并不代表第二、第三家倉店能自然形成規(guī)模紅利。流量不會因為門店數(shù)量增加而疊加，反而會被平臺主動攤薄。而經(jīng)銷商投入的人力、房租和管理成本，卻會隨之上升。

換句話說，在線下渠道，點位越多、規(guī)模越大，優(yōu)勢越穩(wěn)固；但在閃電倉，規(guī)模不僅不產(chǎn)生護(hù)城河，反而可能變成負(fù)擔(dān)。

但閃電倉并非是經(jīng)銷商的對立面，結(jié)合與多位行業(yè)老師的交流，筆者總結(jié)道：當(dāng)新的消費入口出現(xiàn)，一定會有本地供應(yīng)鏈的價值所在。經(jīng)銷商與其自己下場開倉，不如先做好“供給”的角色，站在更擅長的位置，去支撐、服務(wù)、甚至優(yōu)化閃電倉業(yè)態(tài)。

經(jīng)銷商給閃電倉供貨，或許是機(jī)會

“現(xiàn)在全國有超5萬家的閃電倉，前端越來越卷，但他們的后端仍普遍停留在臨時拼湊的階段?！?/p>

一位給閃電倉供貨的經(jīng)銷商告訴我，目前閃電倉的供應(yīng)鏈能力還處于“能運轉(zhuǎn)，但不穩(wěn)固”的狀態(tài)。其主要進(jìn)貨渠道來源于1688和拼多多，看似便宜方便，但短板也十分明顯。

比如，在庫存方面，最大的痛點就是“不穩(wěn)定”。商品鏈接失效、缺貨或漲價，迫使閃電倉商家需要不斷尋找替代貨源，不僅耗費時間，也容易出現(xiàn)“同款商品不同質(zhì)”的問題。

另一方面，如果備貨少，會造成庫存周轉(zhuǎn)不及時，如果備貨多，容易造成庫存積壓，滯銷商品無法退換，庫存風(fēng)險直接轉(zhuǎn)嫁給店主。可以說，倉店越多、SKU越多，越能感受到鏈路的混亂。

在這些問題上，經(jīng)銷商作為本地供應(yīng)鏈的角色向閃電倉供貨，反而能發(fā)揮自身優(yōu)勢。

第一、經(jīng)銷商能幫閃電倉降低無效庫存

目前，閃電倉普遍只能做到70%～80%的動銷率，剩下的那部分既退不掉，也換不了，極易造成虧損。相比之下，經(jīng)銷商的補(bǔ)貨節(jié)奏、庫存深度都更靈活，商家不必一次性壓那么多貨，庫存資金壓力至少能省一半，這對閃電倉來說，是最直接的減負(fù)。

第二、經(jīng)銷商能解決線上進(jìn)貨最讓人頭痛的售后問題

線上進(jìn)貨的售后往往難以持續(xù)——鏈接失效、過了退貨期、店鋪消失，都意味著商家只能自己承擔(dān)解決，而從本地經(jīng)銷商進(jìn)貨，無論是退換貨、壞損處理、還是消費者的售后咨詢，都有人能接得住。目前，已有部分供貨方通過配備專業(yè)客服，為閃電倉準(zhǔn)備售后說明視頻等，使閃電倉老板的精力得到極大的解放。

第三、經(jīng)銷商能提供更專業(yè)的選品與商品管理

很多閃電倉的選品方式仍較為原始：看別人賣什么就跟什么，或憑幾張網(wǎng)圖就決定是否上架。既看不到實物，也無法判斷質(zhì)量，一旦選錯，動銷差、退換難、體驗差的問題就會一起爆發(fā)。在即時零售這種商品更迭快、季節(jié)性和場景性極強(qiáng)的業(yè)態(tài)里，靠經(jīng)驗或圖片選品，很容易踩坑。

如果經(jīng)銷商能夠提供結(jié)構(gòu)化的選品方案——從常賣品池、季節(jié)性新品提示，到主圖與詳情說明的完整素材包，就能幫商家把選品、上新和商品管理變得更可控、更高效。此外，經(jīng)銷商的本地化樣品展示也剛好能彌補(bǔ)線上采購“看不見實物”的最大痛點，進(jìn)一步減少閃電倉的試錯成本。

第四、是可控的品質(zhì)與“定制”

閃電倉的差評中，有很大一部分來自“比價”：消費者一搜拼多多，發(fā)現(xiàn)同款便宜幾元甚至幾十元，自然會產(chǎn)生心理落差。而經(jīng)銷商能做的，就是幫商家把型號、條碼、包裝做成定制版，讓產(chǎn)品變成閃電倉的獨家款。而當(dāng)量足夠大時，還可以反向推動廠家改良品質(zhì)，進(jìn)一步減少售后與投訴。

“閃電倉之所以能在短時間內(nèi)迅速成型，最核心的原因還是供需的匹配，以極高的履約效率滿足消費者的即時性需求。”在跟某頭部閃電倉品牌創(chuàng)始人交流時，他分享道。

當(dāng)消費者的需求越來越碎片化、即時化，這不僅要求供應(yīng)鏈和履約效率的重塑，更代表市場的增長點正在從單純鋪貨向供給效率、服務(wù)穩(wěn)定性和場景匹配轉(zhuǎn)移。

對于經(jīng)銷商來說，機(jī)會不在于盲目跟風(fēng)開倉，而在于把自身擅長的能力放在最合適的位置——提供穩(wěn)定、持續(xù)的服務(wù)與可控供給。在這一價值位上，形成自己的長期競爭力，為市場變化提供確定性，也為自身贏得下一輪增長的主動權(quán)。