供應(yīng)鏈整合的開(kāi)端，而非終點(diǎn)

*本文為評(píng)論員投稿，不代表環(huán)球旅訊立場(chǎng)

在全球平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的演化中，美國(guó)的Uber與中國(guó)的滴滴、美團(tuán)分別走出了兩條既值得借鑒又高度差異的路徑。

Uber始終維持“出行”與“配送”雙引擎推進(jìn)，近年在物流、廣告、AI與供應(yīng)鏈整合上逐步深化，構(gòu)筑出一個(gè)全球罕見(jiàn)的運(yùn)輸型平臺(tái)；反觀中國(guó)市場(chǎng)，滴滴專(zhuān)注網(wǎng)約車(chē)，美團(tuán)深耕本地生活。

Uber在2025Q3財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)了，配送供應(yīng)鏈延展與自動(dòng)駕駛車(chē)隊(duì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表與勞動(dòng)成本的重構(gòu)，這一趨勢(shì)相信中國(guó)也有會(huì)對(duì)應(yīng)的命題——走勢(shì)不同，但仍會(huì)有可持續(xù)的利潤(rùn)路徑。

二次加速的成長(zhǎng)信號(hào)

Uber在2025Q3交出對(duì)規(guī)模性公司而言屬于完美的成績(jī)單：在季交易額達(dá)400億美金量級(jí)后，交易額、營(yíng)收、EBITDA年增都超過(guò)20%，分別為21%、20%、33%，達(dá)497億美元、135億美元、22.6 億美元。

值得注意的是，上述財(cái)務(wù)指標(biāo)大部分創(chuàng)下自2023年以來(lái)的最高增速，而Q3行程量年增22%，在萬(wàn)圣節(jié)周末兩天，平臺(tái)達(dá)1.3億次行程，占Q3整體的3.7%，亦創(chuàng)下近年新高，這意味著平臺(tái)模式再次進(jìn)入高速增長(zhǎng)的階段性信號(hào)，而非基于季節(jié)性或規(guī)模變大降低增速。

不過(guò)仍須指出，本季凈利中的40.5億美元來(lái)自deferred tax assets的“稅務(wù)估值釋放”，屬一次性會(huì)計(jì)利益。若剔除這些，Uber的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)年度略有減速，但我們認(rèn)為仍屬合理進(jìn)展，前三季運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)累計(jì)達(dá)55.1億美元，我們?nèi)哉J(rèn)為未來(lái)兩年內(nèi)，Uber可以突破年度100億美元運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的門(mén)坎。

此外，Uber也提出六大策略方向，包括深化跨平臺(tái)互動(dòng)、自動(dòng)駕駛整合、拓展本地雜貨零售、基于AI拓展新職工作、協(xié)助120萬(wàn)家商戶(hù)推動(dòng)銷(xiāo)售，并將生成式AI技術(shù)導(dǎo)入運(yùn)營(yíng)與客戶(hù)體驗(yàn)。海擇資本擇重點(diǎn)于下說(shuō)明。

外賣(mài)與雜貨

從“疫情紅利”到“新真實(shí)模型”

Uber六大策略的三項(xiàng)（深化跨平臺(tái)互動(dòng)、拓展本地雜貨零售、協(xié)助120萬(wàn)家商戶(hù)推動(dòng)銷(xiāo)售），直接與配送服務(wù)相關(guān)。

雖然食品與雜貨在全球是龐大市場(chǎng)，食品市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2萬(wàn)億美元，雜貨市場(chǎng)規(guī)模更高達(dá)10萬(wàn)億美元。但此前外界共識(shí)僅將外賣(mài)與雜貨配送視為疫情下的短期紅利，對(duì)在線(xiàn)實(shí)時(shí)配送的轉(zhuǎn)化率及可能進(jìn)展，各有不同解讀。然而本季Uber用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)證明，巨大市場(chǎng)至少對(duì)Uber而言是可實(shí)現(xiàn)的。

Dara在電話(huà)會(huì)議中明言，Uber Eats與Grocery事業(yè)已進(jìn)入“現(xiàn)金流為正”的階段，尤其非餐配送（如日常雜貨、便利品）占比持續(xù)提高，平臺(tái)重心正從餐廳延展至生活消費(fèi)全場(chǎng)景。

根據(jù)披露，目前Grocery訂單的年化總交易額已達(dá)120億美元，成長(zhǎng)速度明顯優(yōu)于餐飲配送，且已開(kāi)始貢獻(xiàn)正的可變利潤(rùn)（positive variable margin）。雖然這不意味著GAPP角度的盈虧平衡，但結(jié)合公司所說(shuō)明，仍有約30%的出行用戶(hù)未曾使用過(guò)Uber Eats，75%從未接觸雜貨配送，這確實(shí)讓投資人給了對(duì)交叉銷(xiāo)售的良性預(yù)期。

Uber對(duì)交叉銷(xiāo)售提及“Rise Eats”策略，即在乘車(chē)路徑中主動(dòng)推薦多去一個(gè)如Starbucks之類(lèi)的商戶(hù)地點(diǎn)，這對(duì)星巴克是增量業(yè)務(wù)，也可能符合用戶(hù)需求，強(qiáng)化交易轉(zhuǎn)化。

我們認(rèn)為，雖然聽(tīng)起來(lái)會(huì)對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)造成影響，但具體還是看平臺(tái)如何推動(dòng)這類(lèi)將單筆交易轉(zhuǎn)向生活餐飲的整合服務(wù)；而且，此類(lèi)交叉銷(xiāo)售機(jī)制既是另一種能從餐飲商戶(hù)盈利的方式，也可嘗試擴(kuò)展至快銷(xiāo)零售品牌，或非僅限于餐飲品類(lèi)。

Toast策略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈整合的開(kāi)端，而非終點(diǎn)

另一個(gè)與外賣(mài)配送服務(wù)相關(guān)的，是Uber與美國(guó)中小型餐廳POS領(lǐng)導(dǎo)品牌Toast 展開(kāi)深度整合。根據(jù)說(shuō)明，一間使用Toast的餐廳，幾乎不需要額外設(shè)定，就可以同步在Uber Eats上營(yíng)運(yùn)。使用Toast系統(tǒng)的餐廳，能自動(dòng)同步菜單、價(jià)格、庫(kù)存與圖片至Uber Eats，大幅減少開(kāi)通門(mén)坎與日常營(yíng)運(yùn)摩擦。

這如同各類(lèi)跨平臺(tái)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，不會(huì)只是技術(shù)上的無(wú)縫串接，更是一場(chǎng)“渠道交換”的策略聯(lián)盟。Uber得以快速觸及Toast的龐大B端商戶(hù)基礎(chǔ)，擴(kuò)展供應(yīng)商密度與品項(xiàng)廣度；Toast則可藉Uber跨境平臺(tái)，探索美國(guó)以外市場(chǎng)的拓展機(jī)會(huì)。這種結(jié)合API與國(guó)際地盤(pán)的互補(bǔ)策略，為雙方帶來(lái)極高的拓展效益。當(dāng)然按照Uber的歷史經(jīng)驗(yàn)，這并非100%的成功模式，比如此前與P2P用車(chē)商Turo的合作可為殷鑒。

海擇資本更重視的是，若觀察長(zhǎng)期潛力，此舉更可能是Uber從to C點(diǎn)餐平臺(tái)向to B餐飲供應(yīng)鏈延伸的第一步。一旦平臺(tái)掌握菜單與訂單流，下一步或?qū)⑦M(jìn)入：智能菜單優(yōu)化、云端廚房整合、支付流收編、B2B采購(gòu)?fù)扑]，乃至滲透具體實(shí)物供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈金融類(lèi)產(chǎn)品。

中國(guó)生活服務(wù)業(yè)者美團(tuán)已完成從配送到B2B采購(gòu)的垂直整合，透過(guò)B端工具如快驢、美團(tuán)管家進(jìn)行POS、供應(yīng)鏈、進(jìn)銷(xiāo)存與物流配送的垂直整合。與Toast的整合可能是Uber走向供應(yīng)鏈深水區(qū)的起點(diǎn)，而餐飲供應(yīng)鏈之路要滲透到什么程度，沒(méi)有正確答案，但會(huì)是Uber要面對(duì)的終點(diǎn)選擇之一。

自動(dòng)駕駛車(chē)隊(duì)與司機(jī)

多重收入的矛盾

Uber本季明確揭示與英偉達(dá)與Stellantis合作部署L4級(jí)自動(dòng)駕駛汽車(chē)，首批 5,000輛已導(dǎo)入平臺(tái)，部署城市包括美國(guó)鳳凰城、奧斯汀與亞特蘭大。Uber指出，這些自動(dòng)駕駛汽車(chē)（Autonomous Vehicle）車(chē)輛運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)已證明當(dāng)初的假說(shuō)：即平均單車(chē)日收益高于人類(lèi)駕駛車(chē)隊(duì)，未來(lái)可望取代大量人工成本，進(jìn)一步優(yōu)化平臺(tái)毛利率。

財(cái)報(bào)亦提及未來(lái)車(chē)隊(duì)的可能歸屬。自動(dòng)駕駛車(chē)隊(duì)早期會(huì)放在資產(chǎn)負(fù)債表中確認(rèn)經(jīng)濟(jì)效益，但最終可能如同酒店產(chǎn)權(quán)，可以作為收益工具，歸屬于私募股權(quán)公司或?qū)I(yè)的車(chē)隊(duì)公司。我們認(rèn)為Uber將定位為平臺(tái)營(yíng)運(yùn)者角色，將自動(dòng)駕駛車(chē)隊(duì)視為數(shù)字化不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)，不大量持有車(chē)隊(duì)，僅收取分潤(rùn)與調(diào)度費(fèi)用。這也意味著，盡管目前仍缺乏明確的會(huì)計(jì)分類(lèi)與資本市場(chǎng)機(jī)制，但若未來(lái)能建立穩(wěn)定的LTV、殘值預(yù)估與收入模型，自駕車(chē)隊(duì)確實(shí)有潛力成為一種類(lèi)似營(yíng)運(yùn)性不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)的證券化目標(biāo)（如飯店房產(chǎn)信托REITs）。

然而，在大力發(fā)展自駕車(chē)隊(duì)的同時(shí)，Uber也強(qiáng)調(diào)這不會(huì)讓原有司機(jī)失去工作，Uber甚至提供了新的“多重收入（multiple gigs initiative）”計(jì)劃，包括Uber AI解決方案帶動(dòng)的“AI數(shù)據(jù)標(biāo)注任務(wù)”，如語(yǔ)音評(píng)估、影像批注等，能為司機(jī)與配送員提供額外收入機(jī)會(huì)，作為能”創(chuàng)造工作、而非取代工作”的證明。

這樣的關(guān)懷從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看卻顯得薄弱。數(shù)據(jù)標(biāo)注任務(wù)本質(zhì)是模型早期訓(xùn)練所需，一旦AI系統(tǒng)穩(wěn)定，該類(lèi)需求將大幅萎縮，無(wú)法成為長(zhǎng)期性就業(yè)選項(xiàng)。再者，多數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)注平臺(tái)報(bào)酬偏低，雖可理解Uber在尋找平臺(tái)內(nèi)部勞動(dòng)力再分配的嘗試，但若無(wú)實(shí)質(zhì)薪資基準(zhǔn)與福利制度支持，容易淪為“短期安撫市場(chǎng)、長(zhǎng)期缺乏勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造”的反指標(biāo)。

網(wǎng)約車(chē)/配送平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的

新成熟形態(tài)

Ube本季表現(xiàn)展現(xiàn)出在疫情后復(fù)蘇的新轉(zhuǎn)折。無(wú)論是核心配送業(yè)務(wù)的成熟、與供應(yīng)鏈上游的深化合作，還是自動(dòng)駕駛與AI在資產(chǎn)操作與模型構(gòu)建上的布局，都為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的再延展建立了成熟形態(tài)。

下一個(gè)觀察點(diǎn)，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于：駕駛?cè)肆Φ奶娲c再分配、資產(chǎn)型車(chē)隊(duì)的會(huì)計(jì)與融資模型落地，以及外賣(mài)業(yè)務(wù)能否擴(kuò)展至生鮮或雜貨供應(yīng)鏈中段。這也許不是適合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲的作業(yè)，但會(huì)是一個(gè)在全球可借鑒的商業(yè)典范。