在中國市場風(fēng)光了幾年，迪卡儂最終還是沒禁住打工人的馬屁，在開店和打折之間選擇了漲價。

按照第三方統(tǒng)計，2022到2024年，迪卡儂中國產(chǎn)品均價從128提到196元，漲幅52%[1]，個別抓絨衣漲幅達(dá)100%。

去年，迪卡儂更推出一輛69999元的公路自行車，有種不知道五菱宏光MINIEV官方指導(dǎo)價3.58萬的美感。

漲價是個正常的經(jīng)營決策，消費品公司漲價也不是新鮮事，但迪卡儂的特殊性在于，它是一家以性價比路線起家的運動用品公司，沙縣小吃突然要轉(zhuǎn)型Omakase，被消費者罵得暈頭轉(zhuǎn)向也能理解。

不是迪卡儂沒擺正自己的位置，而是窮鬼之友也有自己的苦衷。

偽裝成品牌的經(jīng)銷商

要理解迪卡儂漲價的原因，首先要搞懂迪卡儂的定位。

消費品零售商通常分為兩種，一種是純粹的經(jīng)銷商：用自己的店賣別人的貨，比如國內(nèi)的滔搏體育，80%的收入來自賣耐克和阿迪達(dá)斯；二是用自己的店賣自己的貨，比如胖東來和山姆，迪卡儂也在此列。

創(chuàng)辦之初，迪卡儂是一個純粹的體育用品經(jīng)銷商，銷售阿迪達(dá)斯、標(biāo)志等品牌的產(chǎn)品。迪卡儂的開創(chuàng)性是在城鄉(xiāng)結(jié)合部開直營大門店，通過大規(guī)模采購和高周轉(zhuǎn)模式，壓低價格。

迪卡儂創(chuàng)始團(tuán)隊，穿著“à Fond La Forme”（保持健康）T恤

憑借低廉的價格，迪卡儂在法國大本營一炮打響，但也遇到了一個嚴(yán)重的問題：低價破壞了品牌的價格體系。

對大部分消費品來說，產(chǎn)品定價與品牌形象高度綁定，也與經(jīng)銷商體系的穩(wěn)定運行息息相關(guān)。迪卡儂把價格壓得太低，相當(dāng)于躺平的公司里冒出來一個工賊，自然受到抵制，引發(fā)品牌方斷供。

但迪卡儂也不是等閑之輩，畢竟大家都是找東歐人和東亞人代工，你阿迪達(dá)斯能找，我迪卡儂自然也能找。而代工廠沒什么品牌形象的包袱，只在乎有沒有訂單，也樂意給迪卡儂代工。

1996年，迪卡儂開始大力推進(jìn)自有品牌戰(zhàn)略。一方面向上整合供應(yīng)鏈，自己把控研發(fā)設(shè)計和零售渠道，生產(chǎn)交給供應(yīng)商。“露營地一股”牧高笛就是靠給迪卡儂代工發(fā)的家。

另一方面，迪卡儂在產(chǎn)品上采用“低成本分發(fā)爆款產(chǎn)品”的思路，說白了就是什么火抄什么，靠規(guī)模壓縮成本。2012年優(yōu)衣庫輕型羽絨服賣得好，一年后，迪卡儂就推出了便宜100塊的同款。

用自營品牌替代第三方是經(jīng)銷商的常見做法，銷售額大到一定程度，用自有品牌代替第三方品牌，利潤率就更高。Costco的Kirkland、山姆的MM都是所謂“渠道品牌”，但迪卡儂做的更加徹底。

迪卡儂在30多個運動品類里，都劃出了對應(yīng)的自有品牌，每個品牌還劃分出不同價格帶，幾乎涵蓋了所有運動類別，自有品牌的占比超過90%。

同時，迪卡儂本身的角色是經(jīng)銷商，可以清楚的感知消費市場的需求變化，在很大程度上規(guī)避運動服裝品牌最典型的死因：庫存水位失控。

也就是說，迪卡儂的定位其實是運動服裝市場的Costco、偽裝成品牌的經(jīng)銷商，通過對供應(yīng)鏈的整合和對渠道的把控，迪卡儂建立了自己的核心競爭力：全品類（SKU35000個）+性價比（價格比同行低15%-20%）。

2013年，國內(nèi)運動品牌普遍遭遇奧運后的庫存危機(jī)，迪卡儂逆勢增長。其高管接受采訪時道出了天機(jī)[2]：“當(dāng)其他體育品牌還在辛苦地和供應(yīng)商討價還價時，我們可以自己給自己打折。”

2023年，迪卡儂在中國市場迎來巔峰。依靠低廉的價格，門店免費的射箭體驗、質(zhì)保十年的服務(wù)水平，迪卡儂榮膺工薪階層真正的海瀾之家、運動領(lǐng)域的麥當(dāng)勞窮鬼套餐、小紅書博主OOTD核心單品。

然而2024年，迪卡儂全球首席客戶官Celine Del Genes話鋒一轉(zhuǎn)：“要從一家零售商轉(zhuǎn)變成為公認(rèn)的運動品牌[3]。”

把高端化當(dāng)救星

去年3月，迪卡儂高調(diào)推出了一個“北極星戰(zhàn)略（North Star）”，定位是公司史上最大的品牌升級：從大眾走向高端，從入門走向?qū)I(yè)。

當(dāng)一個品牌開始嚷嚷升級、聚焦、高端、煥新這些詞的時候，它大概率是準(zhǔn)備漲價了。

從迪卡儂具體的動作來看，這個戰(zhàn)略和大部分高端運動品牌這幾年的做法，不能說完全一致，但查重率至少也有80%：

一是重新梳理品牌組合。把數(shù)十個自有品牌精簡為九大運動品類，同時單獨專門成立了公路自行車、跑步、攀巖、狩獵四個專業(yè)品牌。其自行車品牌VAN RYSEL還破天荒的贊助了三支車隊。

二是強(qiáng)調(diào)消費體驗，順便漲價。迪卡儂的門頭設(shè)計一直主打清倉大甩賣風(fēng)格，目前已批量換新，門店面積大幅縮小，選址也從城鄉(xiāng)結(jié)合部轉(zhuǎn)移到市中心。

另外，迪卡儂還請來了Lululemon中國區(qū)1號員工主抓營銷，成功把高端產(chǎn)品占比提到10%-20%。

上圖為城鄉(xiāng)結(jié)合部門店，下圖為今年6月煥新后的新天地店

按照迪卡儂的說法，轉(zhuǎn)型的目的是為了服務(wù)專業(yè)級運動愛好者，跟漲價沒關(guān)系。但其中國副總裁拉圖爾顯然更加坦誠：“我們真的在努力了解中產(chǎn)階級的需求，并試圖回應(yīng)[4]?！?/p>

迪卡儂把漲價提上日程，實在也是形勢所迫。迪卡儂口碑爆棚的2023年，其經(jīng)營狀況其實已經(jīng)在變差。

以2021年為分水嶺，迪卡儂營收增長接近停滯，利潤水平也一路走低——可見夸你的人和買你的人，有時候是完全沒關(guān)系的兩個群體。

原因在于，類似迪卡儂和耐克這類定位大眾的品牌，在過去幾年遇到了兩個強(qiáng)大的敵人：被平替和被細(xì)分。

（1）被平替。迪卡儂的低價優(yōu)勢基于供應(yīng)鏈整合，設(shè)計、營銷、門店都自己做，但在中國制造業(yè)和拼多多這兩個怪物面前，法國的老革命也力有未逮。

背靠發(fā)達(dá)的供應(yīng)鏈，白牌確定了名字、包裝就能上路，電商平臺的流量又都是現(xiàn)成的，生產(chǎn)和銷售層級大大減少，迪卡儂的價格也沒有絕對的競爭力。

以迪卡儂曾經(jīng)的帳篷代工廠牧高迪來說，其冷山2和迪卡儂trek 500幾乎一樣，價格還更便宜。

左圖為天貓，右圖為拼多多，迪卡儂最便宜的帳篷199元，并沒有價格優(yōu)勢

（2）被細(xì)分。當(dāng)沖鋒衣從功能服飾變成了時尚元素，運動本身也就成為了一種彰顯個性的價值主張。近年來高增長的品牌，無一例外都是從細(xì)分場景切入，通過品牌價值主張覆蓋更廣闊的人群。

舉例來說，Hoka從馬拉松圈的“神鞋”起家，其Transport系列主打防滑抓地，一度成了拜登的御用鞋。這種情況下，大而全的耐克、阿迪達(dá)斯等品牌，反而成了垂直品類“細(xì)分”的對象。

與之類似，迪卡儂品類眾多的定位就非常尷尬：向下干不過平替白牌，向上搞不定高端市場。

可見迪卡儂對市場的變化有著非常清醒的認(rèn)知，在轉(zhuǎn)型上也找對了參考資料、做足了市場研究。

遺憾的是，從大眾品牌轉(zhuǎn)型成為高端專業(yè)品牌，在運動服裝市場幾乎沒有成功的先例。

近乎不可能任務(wù)

近幾年崛起的高端運動品牌，在經(jīng)營上都有一個共同點：從人群轉(zhuǎn)向場景。

大部分運動品牌會按人群結(jié)構(gòu)的劃分產(chǎn)品框架，比如不同的年齡、性別、職業(yè)和收入水平。新百倫是美國爹的最愛，匡威和Vans是年輕人的潮流。但最近幾年，基于人群屬性“切割”的思路退潮，基于具體的功能性場景，反而能實現(xiàn)更廣闊的人群“覆蓋”。

從HOKA到昂跑，從lululemon到迪桑特，近幾年高速增長的品牌無一例外都對應(yīng)著一個非常細(xì)分的領(lǐng)域，比如lululemon之于瑜伽，迪桑特之于滑雪，這并非偶然。

原因在于，大部分事務(wù)的專業(yè)程度與受眾面都是成反比的。

舉個不太恰當(dāng)?shù)睦樱凹孜绾?zhàn)為什么輸了”是個非常大眾的問題，但“甲午海戰(zhàn)前北洋艦隊軍艦鍋爐的老化程度”，就是個專業(yè)但小眾的歷史學(xué)問題。

運動品牌也是一樣，大部分專業(yè)運動品牌大多手握一項拳頭技術(shù)，對應(yīng)著一個極其小眾的核心圈層。始祖鳥的殺手锏則是防水，核心面料GORE-TEX被譽為世紀(jì)之布，由于防水性太強(qiáng)，TikTok上一度流行穿始祖鳥沖水的“淋浴挑戰(zhàn)”。

掌握至少一門拳頭技術(shù)，在核心用戶群體里站穩(wěn)人設(shè)，是品牌發(fā)家致富的前提。

只不過專業(yè)圈子的市場規(guī)模也很小，如果只做瑜伽愛好者的生意，肯定養(yǎng)不活lululemon這么大的公司。

因此，高端運動品牌的第二步，幾乎都是基于具體的功能與場景，提煉出高度抽象的價值主張，確保門店每一個試衣鏡都能照出消費者的貧窮，才能覆蓋更多高凈值人群。

lululemon的快速崛起，就是依托瑜伽這一明確的場景，建立了一個健身達(dá)人組成KOL網(wǎng)絡(luò)，用社交媒體營銷擴(kuò)大用戶群體。創(chuàng)始人Chip Wilson將其總結(jié)為：先創(chuàng)建一個“部落”，再由他們營造一種社會風(fēng)尚，鼓勵其他人效仿[5]。

換句話說，真正為高端品牌創(chuàng)造利潤的用戶，反而是專業(yè)圈子之外的大眾消費者。你可以指責(zé)迪桑特消費者最接近“戶外”的運動是下樓倒垃圾，但對迪桑特來說，監(jiān)督自家用戶有沒有認(rèn)真滑雪，并不會帶來更多利潤。

無論是lululemon還是Patagonia，近幾年在消費市場大放異彩的品牌，往往都是基于細(xì)分市場的“從小到大”，而非大眾品牌的“從大到小”。

關(guān)于這一點，安踏就看的很透徹，在高端化上并沒有用安踏和Fila作為試驗田，而是接連收購了亞瑪芬（始祖鳥/薩洛蒙）、迪桑特（經(jīng)營權(quán)）、可隆等細(xì)分品牌，構(gòu)建了一個壯觀的體育帝國。

在這個語境下，迪卡儂轉(zhuǎn)型的趔趄也就不難理解了。

迪卡儂的專業(yè)水平恐怕只能說見仁見智，拿它最出圈的2秒簡易帳篷來說，大部分評測都會說不建議用于高海拔強(qiáng)風(fēng)惡劣環(huán)境。在高端自行車發(fā)燒友圈子，也很少看到迪卡儂7萬元的Van Rysel。

迪卡儂不幸名落孫山

相比技術(shù)護(hù)城河的構(gòu)建，品牌的影響力更需要真金白銀的投入和時間的積累。怎么把技術(shù)語言通過營銷轉(zhuǎn)化為糖衣炮彈，定向轟炸更廣泛的消費群體，是一件比技術(shù)更復(fù)雜的命題。

理論上來說，“迪卡儂”只是體育用品超市的名字，真正的“品牌”其實是迪卡儂的自有品牌。但問題是，大部分消費者都會把“迪卡儂”當(dāng)作品牌，而規(guī)模一度超過80個的自有品牌，幾乎沒有任何存在感。

專業(yè)運動品牌一定要有專業(yè)，糖衣炮彈一定要有糖衣，迪卡儂要補的課還有很多。

作者：黃茜琳

編輯：李墨天

制圖：黃茜琳

責(zé)任編輯：黃茜琳

參考資料：

[1] 靠圈粉“直男”年入數(shù)百億，這家知名行業(yè)巨頭要“賣股”了，天下網(wǎng)商

[2] 迪卡儂“入侵”：玩的就是性價比，人民網(wǎng)

[3] 迪卡儂品牌煥新背后的戰(zhàn)略邏輯，品牌與商業(yè)

[4] “中國速度”鼓勵迪凱龍中國“加快步伐”，新華社

[5] Lululemon高增長神話的方法論：優(yōu)秀是偉大的敵人，長江商學(xué)院