2005 年從清華自動化系畢業(yè)時，金戈想不到，自己會在二十年后站在機器人生產(chǎn)線這一側(cè)。

他曾在上市公司、美元基金做收并購和戰(zhàn)略投資，之后和朋友一起創(chuàng)立遠鏡創(chuàng)投，專注早期項目。十幾年里，他見過太多講故事的賽道，也見過無數(shù)起落周期。機器人在那個時間點里，只是他投資視野邊緣的一個方向：玩具機器人、繪本機器人、下棋機器人，更多面向陪伴和娛樂。

真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在這兩三年。一邊是一級市場的變化，另一邊是他口中“百年難遇的機會”，硬科技被推到了舞臺中央。大量科學(xué)家和工程師拿著真正有門檻的技術(shù)走出實驗室，卻普遍缺一個能幫公司從 0 到 1 跑起來的 CEO。

既懂自動化技術(shù)，又在早期投資里打磨了十幾年判斷力，并親身經(jīng)歷過多輪周期。金戈很清楚：自己既站在了一個好時代的門口，也剛好在那個稀缺的交叉點上。

和他一起站在門口的，還有莫一林。這位 80 后清華教授一路從北京四中保送清華，到卡內(nèi)基梅隆博士、加州理工博士后，研究的方向從控制到機器人操作，再到自動駕駛、具身智能。

兩個人的能力幾乎互補。也正因如此，靈御智能在成立的最初幾個月就表現(xiàn)出行業(yè)罕見的節(jié)奏：公司尚未注冊，首輪融資已敲定；9 個月內(nèi)迭代四代機器人；從實驗室原型一路推到可交付產(chǎn)品；并拿下某國內(nèi)頭部服務(wù)機器人企業(yè)一次性千臺采購的商業(yè)化突破。

圖 | 金戈（來源：受訪者提供）

從下注別人到押注自己

問芯：你在做投資期間，是否接觸過機器人相關(guān)的項目？

金戈：有的。因為我本身是學(xué)自動化出身，一直對機器人很感興趣，所以在做投資時也接觸過一些相關(guān)項目。但當(dāng)時的投資重點在早期技術(shù)、消費和文化領(lǐng)域，與真正面向生產(chǎn)力的機器人交集并不多，更多是玩具機器人、陪伴機器人、繪本機器人等偏消費屬性的產(chǎn)品。

問芯：當(dāng)時是怎么決定去創(chuàng)業(yè)的？

金戈：在我看來，一方面國內(nèi)創(chuàng)投環(huán)境正在經(jīng)歷明顯變化，從資金配置到機構(gòu)偏好都進入了新周期；另一方面，我真切感受到硬科技正迎來一個難得的創(chuàng)業(yè)窗口期。越來越多的科學(xué)家?guī)е惺袌銮熬暗募夹g(shù)走向產(chǎn)業(yè)化，但真正能帶領(lǐng)團隊從 0 到 1、承擔(dān)組織搭建和融資落地的 CEO 非常稀缺。

在這一點上，我既有早期創(chuàng)業(yè)和投資經(jīng)驗，又是技術(shù)出身，和技術(shù)創(chuàng)始人之間容易建立信任與共識。這些條件疊加在一起，讓我意識到：現(xiàn)在正是進入技術(shù)創(chuàng)業(yè)的最好時機。

問芯：創(chuàng)業(yè)的感覺怎么樣？現(xiàn)在狀態(tài)如何？

金戈：總體來說，我現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)很好。雖然節(jié)奏快、事情多，確實會感到疲憊，但帶來的成就感是過去做投資時無法比擬的。

做早期投資往往要以月、季甚至年為單位等待項目變化，而且影響更多是間接的；但作為創(chuàng)業(yè)者，我可以用日和周為單位來衡量公司的進展，能直接看到技術(shù)、產(chǎn)品和銷售的快速推進。公司從 2 月成立到現(xiàn)在，已經(jīng)完成四代產(chǎn)品迭代，研發(fā)了近百項新技術(shù)，并真正落在機器人上。看著一個原型逐漸變成能量產(chǎn)、能干活的產(chǎn)品，這種變化本身就是最大的鼓舞。

問芯：對你來說，投資邏輯和創(chuàng)業(yè)邏輯最大的差異是什么？在創(chuàng)業(yè)過程中有哪些挑戰(zhàn)？

金戈：我覺得主要有幾個挑戰(zhàn)。

首先，做投資時不需要深入處理團隊管理、產(chǎn)品打磨、銷售推進、供應(yīng)鏈建設(shè)等具體而瑣碎的落地工作；但創(chuàng)業(yè)必須親自把控這些環(huán)節(jié)，并同時面對技術(shù)攻關(guān)、產(chǎn)品迭代、客戶交付等務(wù)實復(fù)雜的問題。

其次，投資本質(zhì)上是一門“概率學(xué)”。我投出的每個項目，其成功率從來不可能是百分之百的，而我對其發(fā)展方向的影響也是間接的、有限的。

但創(chuàng)業(yè)完全不同。我作為公司最終決策者，需要為所有戰(zhàn)略方向拍板，帶著團隊按照我判斷的路線奔跑，并承擔(dān)所有結(jié)果和后果。

問芯：你們的首筆融資在公司注冊前就敲定下來了，后續(xù)的融資節(jié)奏也很快，這和你的投資人經(jīng)歷有關(guān)嗎？

金戈：從第一筆融資的情況來看，其實與我過去的投資人背景關(guān)系并不大，更關(guān)鍵的是首輪投資方（英諾天使基金）本身決策迅速、信息渠道獨特。

當(dāng)時正值春節(jié)前，我們尚未對外宣布創(chuàng)業(yè)，也沒有正式啟動融資，公司甚至還沒注冊，demo 也未完全成型。11 月到次年 2 月的全部研發(fā)，都由我和莫老師用自有資金投入。

英諾的王晟總是在一場學(xué)術(shù)會議上看到莫老師博士生的論文后產(chǎn)生興趣，通過多方輾轉(zhuǎn)聯(lián)系上莫老師，得知我們正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，于是在春節(jié)前最后一個工作日邀請我們?nèi)プ龇窒?。?dāng)時我們連 PPT 都還沒完全準(zhǔn)備好，但還是如實展示了技術(shù)進展。

他當(dāng)場決定春節(jié)后進行實地考察，并約定節(jié)后第二個工作日來實驗室?？赐?demo 后，他們認為技術(shù)價值明確、進展超出預(yù)期，于是當(dāng)天下午就邀請我們簽署了框架協(xié)議。就這樣，首輪融資在公司注冊前便順利完成。

問芯：第二輪融資時，公司做出了什么進展讓投資人決定下注投資？

金戈：開展第二輪融資時，我們的第一代原型機已趨成熟，第二代原型機也在清華校慶上首次亮相，這是我們第一次在半公開場合展示產(chǎn)品，主要面對清華校友。活動中，我們模擬了零售場景，讓機器人與校友及孩子們互動，展示了精細操作和交互能力，效果非常好。

第二輪的潛在投資人也在這一階段看到并親自體驗了第二代原型機，對產(chǎn)品的成熟度和表現(xiàn)都十分認可。各項反饋與他們的預(yù)期高度一致，因此很快就做出了投資決策，順利推進了本輪融資。

遙操作是通向機器人自主能力的必由之路

問芯：一開始為何決定去做遙操作這種模式？這與市面上主流敘述方式不同。

金戈：我們選擇從遙操作切入，主要基于三個判斷。

第一，技術(shù)路徑上，遙操作是通往自主能力的必經(jīng)之路。全自主機器人需要海量高質(zhì)量的真機數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)目前只有通過遙操作才能規(guī)?；@取。因此，優(yōu)質(zhì)遙操作本體的稀缺，直接意味著高價值的數(shù)據(jù)稀缺。我們判斷遙操作不僅必要，而且會長期存在，具有明確的市場空間。

第二，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展史來看，人在環(huán)的控制方式會長期共存。自動駕駛已經(jīng)證明這一點：即便在難度遠低于機器人操作的領(lǐng)域，完全無人化（L4）至今仍極為罕見，大多數(shù)車輛仍依賴方向盤、油門、剎車等人機共駕機制。因此，遙操作不是自動駕駛的‘備胎’，而是機器人走向世界的‘方向盤’。 在未來很長一段時間里，‘人機共駕’（Human-in-the-loop）將是商業(yè)落地的唯一解。

第三，從落地可行性看，遙操作是讓機器人“立刻能工作”的唯一方案。以大模型驅(qū)動的全自主機器人，目前在速度、泛化和成功率上仍難滿足真實場景需求；而采用“自主 + 遙操作”的混合模式，既能顯著提高成功率，又能讓機器人快速進入生產(chǎn)場景。同時，遙操作還能在真實環(huán)境中采集大量數(shù)據(jù)，降低訓(xùn)練成本，加速邁向更高自主性。

問芯：但你們的終極目標(biāo)還是讓機器人從被遙控，走向自主？

金戈：當(dāng)然，遙操作本質(zhì)上仍是一個過渡階段，我們的最終目標(biāo)，仍然是讓機器人能夠?qū)崿F(xiàn)高度自主的任務(wù)執(zhí)行。但要達到這一點，需要經(jīng)歷相當(dāng)長的技術(shù)成熟周期，也需要足夠的數(shù)據(jù)積累與場景驗證，才能覆蓋絕大多數(shù)工作場景。即便未來機器人能夠自主完成 98% 的任務(wù)，仍會存在少量復(fù)雜的特殊場景需要人類介入。

問芯：你們的遙操作機器人現(xiàn)在進入了哪些場景？

金戈：第一類是科研與數(shù)據(jù)采集場景。這是我們最早切入的市場，科研機構(gòu)和數(shù)據(jù)中心是首批客戶。一些高?；驉毫迎h(huán)境，如輻射、有毒氣體、污染、垃圾分揀等也非常適合用機器人替代人工，提高安全性與效率。

第二類是跨區(qū)域勞動力差異帶來的新型用工場景。不同國家的勞動力成本差異巨大，通過遠程操作，可以讓低成本地區(qū)的操作員為高成本地區(qū)完成任務(wù)。例如墨西哥工人遠程控制機器人服務(wù)美國企業(yè)。這類似過去呼叫中心的外包邏輯，未來會出現(xiàn)以機器人遠程操作為核心的“operation center”。

第三類是多門店連鎖的集中化運營場景。對擁有大量門店的品牌來說，機器人可以完成約 80% 的自主作業(yè)，只有少量復(fù)雜情況需要人工接管。這樣 1,000 家門店不再需要 1,000 名現(xiàn)場員工，只需約 200 名遠程操作員集中接管難點任務(wù)，大幅降低人力成本并提升管理效率。

（來源：受訪者提供）

問芯：跨城市遠程操作，你們執(zhí)行過哪些典型任務(wù)？

金戈：目前我們的機器人還沒有在真實商業(yè)場景中進行大規(guī)模測試，主要因為我們從 10 月才開始出貨，到現(xiàn)在時間還不到一個月。但在多個虛擬和模擬環(huán)境中，我們已經(jīng)進行了大量驗證，效果非常理想。

比如在剛剛結(jié)束的第二屆中關(guān)村具身智能服務(wù)大賽中，我們參與的所有遙操作項目都拿下了第一名，共獲得七項冠軍，場景覆蓋家庭服務(wù)、工業(yè)作業(yè)和危險環(huán)境處理等，均以遠程遙操作方式完成。

問芯：聽起來你們并沒有現(xiàn)在計劃做家庭場景。

金戈：是的，我們認為家庭場景會是人形機器人最后攻克、也最具挑戰(zhàn)性的應(yīng)用場景。

從整體路徑上看，具身智能的落地順序大致是：先進入剛性需求強、對自主化要求不高的場景（如危險作業(yè)、高污染環(huán)境、特種行業(yè)）；再進入容錯率較高、節(jié)奏不那么緊的商業(yè)服務(wù)和非流水線工業(yè)場景；之后才是對可靠性要求極高的流水線工廠；最后才輪到家庭。

之所以家庭排到最后，是因為它具備行業(yè)里最復(fù)雜的特征：需求高度多樣、完全不標(biāo)準(zhǔn)化；安全風(fēng)險更敏感，一旦失誤可能直接傷人或造成損壞；隱私要求極高，遙操作在家庭中并不天然適用；同時，自主能力必須非常成熟，因為家庭場景無法保證隨時人工干預(yù)。

因此家庭場景難度高、要求嚴，是一個必須放在最末端解決的市場。

問芯：那你認為最終進入家庭的時候，是以遙操作的方式，還是說以自主的方式？

金戈：進入家庭場景時，機器人一定會以“半自主”的方式落地，這是我們非常明確的判斷。

以做飯為例，僅中餐就有上千道菜，每道菜的流程、火候、調(diào)料都不同。如果要求機器人完全自主掌握全部技能，所需數(shù)據(jù)量巨大，難度和算力成本都會指數(shù)級上升，幾乎不現(xiàn)實。

因此，家庭機器人的合理形態(tài)是：基礎(chǔ)家務(wù)自主 + 復(fù)雜任務(wù)人機協(xié)作?；A(chǔ)家務(wù)（高度可標(biāo)準(zhǔn)化）：掃地、拖地、收納、洗衣、晾衣等，由機器人自主完成；復(fù)雜或高專業(yè)度任務(wù)：通過“眾包式遙操作”由專業(yè)人員遠程完成，例如：復(fù)雜刀工和火候要求的菜肴由廚師遠程操控完成；家電維修由工程師遠程執(zhí)行；專業(yè)按摩或理療由醫(yī)師遠程操作。

如果要求機器人把所有復(fù)雜技能都學(xué)會，不僅需要巨量數(shù)據(jù)，還會極大推動模型規(guī)模、本地算力和硬件功耗，成本會高得難以商業(yè)化。因此，“半自主 + 遠程眾包”是家庭場景最現(xiàn)實、最經(jīng)濟、也最安全的方案，既能保護隱私，又能用合理成本覆蓋家庭里的各種長尾需求。

讓機器人變“實用”的第一步，是學(xué)會減法

問芯：很多公司做雙足、做仿生、做更像人時，你們反而做減法：輪式、結(jié)構(gòu)簡化，為什么？

金戈：從一開始，我們最重要的設(shè)計原則就是“實用性”。機器人必須真正能干活、能創(chuàng)造價值，同時成本也要讓用戶可接受，而不是為了堆技術(shù)而忽略商業(yè)可行性。

“我們不是在做展示柜里的‘藝術(shù)品’，而是在造生產(chǎn)線上的‘藍領(lǐng)’。 勞斯萊斯令人驚嘆，但滿大街跑的是比亞迪。我們要做的，就是機器人領(lǐng)域的‘比亞迪’——皮實、耐用、算得過賬”。真正的實用性，是用盡可能低的成本實現(xiàn)足夠好的工作能力。

因此，我們刻意刪去許多與核心能力無關(guān)的結(jié)構(gòu)和功能，把資源集中在操作能力上；同時依靠更強的軟件和算法，在現(xiàn)有硬件條件下盡可能提升任務(wù)表現(xiàn)。這樣才能做出真正能用、用得起、用得久的機器人。

問芯：未來會做雙足嗎？

金戈：會的，未來我們也會布局雙足機器人。但相比全部自己從零做起，我們更傾向于用合作共建的方式推進。

在我們看來，雙足、四足、輪式，本質(zhì)上都是“移動底盤技術(shù)”，解決的都是從 A 點到 B 點的移動問題。不同底盤適合不同場景，但都可以與我們的上肢操作系統(tǒng)模塊化組合。

目前，我們已經(jīng)與多家底盤公司合作，比如與 AGV 和傳統(tǒng)移動機器人廠商對接輪式技術(shù)；未來也會與雙足、四足能力領(lǐng)先的團隊合作，由他們提供移動底盤，我們提供操作系統(tǒng)，共同打造不同形態(tài)的通用機器人。

換句話說，我們不把所有底盤都自己造作為目標(biāo)，而是更希望通過產(chǎn)業(yè)協(xié)作，讓各自的優(yōu)勢模塊化組合，對方提供最好的移動能力，我們提供最強的操作能力。這樣不僅速度更快，也更有利于成本控制和規(guī)?；涞?。

問芯：公司成立九個月以來，已經(jīng)迭代了四代產(chǎn)品了?，F(xiàn)在的產(chǎn)品模型，和你們最早設(shè)想的，它們之間差別大嗎？

金戈：確實存在一定差異。在研發(fā)的過程中，我們逐漸發(fā)現(xiàn)許多在最初預(yù)期階段未能充分考慮的問題，這是技術(shù)迭代中不可避免的一部分。因此，每一代產(chǎn)品在設(shè)計和實現(xiàn)過程中，我們都進行了大量的調(diào)整和優(yōu)化。

當(dāng)前第四代產(chǎn)品也仍在持續(xù)迭代中，我們依然在進行規(guī)模較大的版本更新。這種持續(xù)演進的過程，也是產(chǎn)品從原型走向成熟不可或缺的路徑。

（來源：受訪者提供）

問芯：從 demo 到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到商品，在經(jīng)歷完整的周期后，你認為其中最大的鴻溝是什么？

金戈：我認為最大的鴻溝在于“可靠性”。一臺機器人能夠完成一次成功的展示、拍攝出一段剪輯良好的演示視頻，并不代表它具備可交付能力。即便它能在虛擬環(huán)境或我們自己可控的內(nèi)部場景中連續(xù)運行，也與真正投放到用戶現(xiàn)場、長期穩(wěn)定地執(zhí)行任務(wù)之間，有著巨大的差距。

要跨越這一鴻溝，必須讓機器人在各種不可控因素下依舊保持高可靠性、長時間穩(wěn)定運行，而這恰恰是整個從技術(shù)原型到成熟產(chǎn)品過程中最難邁過的一道門檻。也正因為如此，從“展示視頻”走向“能交付用戶的真實產(chǎn)品”，之間存在著整個行業(yè)里最本質(zhì)、也最考驗團隊能力的差距。

問芯：某國內(nèi)頭部服務(wù)機器人企業(yè)一次下單一千臺，也有包括其他來源的訂單，產(chǎn)能可以跟上嗎？

金戈：目前，我們的產(chǎn)能正在快速提升，并同步規(guī)劃自建生產(chǎn)中心。由于在產(chǎn)品最初設(shè)計階段就充分考慮了未來的擴展性，我們也已與多家代工廠展開合作，通過代工生產(chǎn)的方式進一步擴大產(chǎn)能。

總體而言，我們已經(jīng)制定了相對成熟且可執(zhí)行的產(chǎn)能擴張計劃。不過在現(xiàn)階段，產(chǎn)能仍無法完全滿足所有客戶需求，部分訂單的交付周期會相對較長。但隨著自建產(chǎn)線和合作產(chǎn)線的逐步落地，我們預(yù)計到明年即可實現(xiàn)年產(chǎn)一千臺以上，甚至更大規(guī)模的生產(chǎn)能力。

問芯：2026 年，行業(yè)可能會發(fā)生什么變化？你們 2026 年的計劃是什么？

金戈：有人曾形容行業(yè)節(jié)奏是 2024 年看 demo，2025 年看訂單。我認為 2026 年將進入真正意義上的落地階段。真正的競爭將不再是演示能力或訂單數(shù)量，而是看誰的產(chǎn)品能夠在真實場景中穩(wěn)定運行、真正完成任務(wù)，并為用戶創(chuàng)造可量化的實際價值，而不是僅停留在試點或測試層面。這將成為 2026 年具身智能行業(yè)最核心的趨勢與分水嶺。

對應(yīng)這一判斷，我們在 2026 年的規(guī)劃也十分明確：希望找出一到兩個核心場景，實現(xiàn)規(guī)?；涞?，并切實為用戶創(chuàng)造商業(yè)價值。這將是我們在2026 年最重要的任務(wù)，也是公司需要重點攻克的核心問題。