上個月，一位國企 HR 朋友深夜給我發(fā)消息。

"薪酬改革喊了 3 年，方案改了 8 版，到現(xiàn)在還是沒辦法落地。老員工拿著高薪躺平，新人干活最多拿得最少，核心技術(shù)骨干看著市場價，轉(zhuǎn)身就走了。"

他說，不是不想改，是真不知道從哪兒下手。

這話我聽過太多次。很多國企的薪酬改革，最后都卡在了同一個地方。不是理念不對，不是決心不夠，而是缺少能拿來就用的工具。

今天，我們就來聊聊 4 個工具。

掌握了這 4 個工具，國企薪酬改革，就成功了一大半。

工具 1：崗位價值評估——讓"按崗付薪"有依據(jù)

很多國企說要"按崗付薪"，但到底技術(shù)總監(jiān)比行政專員值多少錢？

答不上來。

這就是問題所在。沒有依據(jù)的"按崗付薪"，最后還是會變成"按級別付薪"或"按工齡付薪"。

那怎么辦？

你得給每個崗位"稱重量"。這個稱重的過程，就叫崗位價值評估。

什么意思？

就是用打分的方式，給崗位定個價。技術(shù)總監(jiān)稱出來 180 斤，行政專員 120 斤，用數(shù)據(jù)說話，誰也說不出"不公平"。

目前主流的評估方法有兩種。

一種叫因素計點法。

你把影響崗位價值的核心因素列出來，比如知識技能、責(zé)任范圍、決策難度、工作強度等。每個因素給個權(quán)重，再按等級打分。

比如某制造企業(yè)評估車間主任這個崗位。

知識技能，40 分。責(zé)任范圍，50 分。決策難度，45 分。工作強度，45 分。

加起來，180 分。

普通技工呢？知識技能 30 分，責(zé)任范圍 25 分，決策難度 20 分，工作強度 45 分。

加起來，120 分。

一對比，崗位價值高低立刻清晰。

另一種叫崗位評分法。

把崗位按管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)三個維度拆開，每個維度 1 到 5 分打分。評估小組（高管、部門負責(zé)人、HR 專家、員工代表）一起打分，總分決定崗位價值排序。

這種方法更簡單，適合快速上手。

那具體怎么操作？分 4 步。

第一步，收集崗位信息。崗位說明書、工作訪談、問卷調(diào)查，把崗位的工作內(nèi)容、任職資格、考核指標(biāo)，都搞清楚。

第二步，成立評估小組。這里有個坑要避開，小組里必須有員工代表，占比至少 10%。如果全是領(lǐng)導(dǎo)和 HR，評估結(jié)果員工不認，改革推不下去。

第三步，選 5 到 10 個代表性崗位試點。測試量表合不合理，權(quán)重設(shè)得對不對。發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。

第四步，全面評估。按部門分批次開展，結(jié)果公示 3 到 5 天，接受員工異議申訴。

評估完了，分數(shù)怎么用？

對應(yīng)到薪酬職級體系上。比如 100 到 150 分的崗位，定為初級崗，月薪 6000 到 8000 元；151 到 200 分的崗位，定為中級崗，月薪 8000 到 12000 元。

這樣一來，"按崗付薪"就有了數(shù)據(jù)支撐。

但要提醒一句，崗位價值不是一成不變的。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整了，業(yè)務(wù)重點變了，崗位價值也會跟著變。所以每 2 到 3 年，得重新評估一次，確保薪酬體系跟得上企業(yè)發(fā)展。

工具 2：寬帶薪酬體系——讓晉升通道不堵車

傳統(tǒng)國企的職級體系，最多能有 30 個級別。

聽起來晉升機會很多？其實是個坑。

就像一棟 30 層的樓，每層只能站一個人。你天天盯著往上爬，爬到一半發(fā)現(xiàn)，上面全是蘿卜，沒坑了。

結(jié)果呢？要么熬資歷等退休，要么跳槽走人。

寬帶薪酬體系就是來解決這個問題的。

把 30 個職級壓縮成 6 到 8 個寬帶。每個寬帶里面，再分 10 到 15 級薪檔。

就像把 30 層樓改成 8 層樓，但每層能站 15 個人。橫著也能走，不必非往上擠。

怎么劃分寬帶？

根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果排序。價值最高的崗位，比如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，放在寬帶 1；中層管理、資深技術(shù)骨干，放在寬帶 4；基礎(chǔ)操作崗、后勤服務(wù)崗，放在寬帶 7 或 8。

每個寬帶內(nèi)，薪檔之間按 3%到 5%遞增。比如寬帶 4 的最低薪檔月薪 8000 元，每晉升一級漲 320 到 400 元，第 10 級就能到 12000 元。

可能有人會問，光靠寬帶還不夠吧？員工怎么晉升？

這時候，三重晉升通道就派上用場了。

職級晉升。這是傳統(tǒng)路徑，關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)得明確。從基層員工晉升到初級管理崗，需要 3 年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，連續(xù)兩年績效考核優(yōu)秀，還得完成指定的管理培訓(xùn)課程。每年開展一到兩次職級晉升評審，員工提交申請和證明材料，由評審委員會通過面試、答辯、業(yè)績評估來綜合評審。

能力升級。這是給專業(yè)人才的通道。員工通過能力認證后，可以直接跳薪檔。比如某技術(shù)人員通過專家級能力認證，從寬帶 4 的第 5 薪檔直接跳到第 8 薪檔，漲了 1200 元。

業(yè)績達標(biāo)。這是最直接的通道。超額完成年度目標(biāo)，按超額比例給薪檔晉升。銷售人員超額完成目標(biāo) 20%，晉升 1 個薪檔；超額 50%，晉升 2 個薪檔。連續(xù)兩個考核周期未達目標(biāo)的，下調(diào) 1 個薪檔。

我見過一個銷售員工的案例。他不想當(dāng)管理崗，就專心跑業(yè)務(wù)?？恐B續(xù) 3 年超額完成目標(biāo)，從寬帶 5 一路沖到寬帶 3，月薪從 8000 漲到 15000。

他說，終于不用為了漲工資去當(dāng)不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)了。

這就是寬帶薪酬體系的好處。橫向能長，縱向能升，通道不堵車。

但別忘了配套措施。HR 系統(tǒng)要升級，實現(xiàn)寬帶薪酬的線上管理。系統(tǒng)自動記錄員工職級、能力等級、業(yè)績數(shù)據(jù)，實時計算薪酬，生成報表，還要設(shè)置晉升提醒功能。

否則靠人工算，出錯是遲早的事。

工具 3：能力認證分級——讓"按能力付薪"可量化

很多國企說要"按能力付薪"，但能力是個很虛的東西。

學(xué)歷算不算能力？職稱算不算能力？工齡算不算能力？

如果都算，那最后還是變成"按學(xué)歷付薪""按職稱付薪""按工齡付薪"。

所以，能力必須可量化。

怎么量化？

把學(xué)歷、職稱、工齡這些東西，換算成能力積分。碩士學(xué)歷對應(yīng) 50 分，高級職稱對應(yīng) 80 分，但這些積分不單獨決定薪酬，而是作為能力認證的參考依據(jù)之一。

真正決定薪酬的，是你通過什么等級的能力認證。

能力認證一般分 4 個等級，基礎(chǔ)級、進階級、專家級、權(quán)威級。每個等級有明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。

比如技術(shù)研發(fā)能力的專家級，要求主導(dǎo)過省級以上技術(shù)創(chuàng)新項目，或者獲得過 3 項以上發(fā)明專利。

那怎么認證？有三條路。

第一條路，考試認證。專業(yè)技術(shù)類崗位最適合。

理論考試占 40%，實操考核占 40%，答辯評審占 20%。

比如某軟件開發(fā)工程師，筆試考了數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、算法設(shè)計，實操考核要求在 4 小時內(nèi)完成一個系統(tǒng)模塊開發(fā)，答辯時要講清楚技術(shù)選型的邏輯。

三項綜合評分，達到 85 分以上認證為進階級。

第二條路，項目成果認證。業(yè)務(wù)類崗位走這條。

參與重大項目，根據(jù)貢獻度直接晉升能力等級。某銷售經(jīng)理主導(dǎo)了一個營收 1500 萬的項目，團隊業(yè)績在公司排名前三，經(jīng)評審委員會認定，直接認證為專家級，跳過了進階級。

第三條路，培訓(xùn)積分認證。管理類崗位常用這個。

完成企業(yè)指定的培訓(xùn)課程，比如戰(zhàn)略管理研修班、領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練營，拿到結(jié)業(yè)證書，可以累積積分兌換能力等級。積滿 100 分兌換進階級，積滿 200 分兌換專家級。

有人會問，認證完就一勞永逸了？

當(dāng)然不是了，能力認證要動態(tài)管理。

每兩年對已認證的員工進行能力復(fù)審。如果技術(shù)人員兩年內(nèi)沒完成年度專利指標(biāo)，或者管理人員沒帶出合格的團隊，能力等級就會下調(diào)，對應(yīng)的薪酬也跟著降。

但也有破格晉升的機會。某技術(shù)員解決了企業(yè)一個卡了 3 年的技術(shù)難題，直接從基礎(chǔ)級跳到專家級，月薪漲了 4000 塊。

能力認證的本質(zhì)，就是把"能力"這個虛的東西，變成可考核、可晉升、可降級的硬指標(biāo)。

這樣一來，"按能力付薪"才不是一句空話。

工具 4：新老過渡機制——讓歷史包袱不再是包袱

國企薪酬改革最頭疼的，就是歷史包袱。

老員工拿著高薪躺平，新人干活最多拿得最少。改革一提，老員工就鬧，說"我干了 30 年，憑什么降薪？"

不改，新人留不?。桓?，老人不答應(yīng)。

怎么辦？

新人新制度，老人過渡保護。

新員工直接按市場價定薪。985 碩士應(yīng)屆生，參考市場上薪資排前 25%的水平，月薪定在 10400 元。其中基本工資 6240 元，績效工資 4160 元，績效薪酬占比 40%。

績效工資怎么發(fā)？

根據(jù)季度或年度考核結(jié)果浮動。考核優(yōu)秀的，績效工資能拿到基本工資的 120%到 150%；考核不合格的，只發(fā)基本工資的 50%到 80%。

這樣一來，新人的薪酬完全跟能力和業(yè)績掛鉤，不看資歷，不看工齡。

那老人呢？

老人有過渡保護。最典型的就是工齡補貼逐年遞減，5 年清零。

某老員工現(xiàn)在每月工齡補貼 500 元。改革后，每年遞減 20%。

第一年還是 500 元，第二年 400 元，第三年 300 元，第四年 200 元，第五年 100 元，第六年取消。

但同時，老員工的基本工資可以調(diào)整。有兩條路。

能力認證調(diào)薪。老員工參與能力認證體系，通過更高等級的能力認證，可以晉升薪檔。某老員工原來在寬帶 4 的第 3 薪檔，通過中級技術(shù)能力認證后，晉升到第 5 薪檔，基本工資漲了 800 元。

工齡補貼雖然在遞減，但基本工資漲上去了，總收入沒降。

業(yè)績提升調(diào)薪。連續(xù)兩年績效考核優(yōu)秀的老員工，基本工資上調(diào) 5%到 10%。參與重大項目并取得顯著成果的，經(jīng)評審委員會認定后，可以破格上調(diào)基本工資。

可能還有人會問，老人會不會鬧？

會。所以得有化解阻力的辦法。

競爭上崗。關(guān)鍵崗位推行競聘制度，新老員工一起參與。靠筆試、面試、業(yè)績評估，擇優(yōu)確定崗位人選。打破"論資排輩"，老員工也得拿出真本事。

轉(zhuǎn)崗激勵。冗余崗位的老員工，引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)向核心業(yè)務(wù)。某后勤老員工轉(zhuǎn)崗到銷售部，前 3 個月保留原薪酬，給他適應(yīng)期。轉(zhuǎn)正后按新崗位考核，干得好照樣漲工資。

薪酬能增能減。建立動態(tài)調(diào)整規(guī)則。企業(yè)凈利潤下降超過 5%，高管績效薪酬下浮 10%到 20%，普通員工績效薪酬按比例浮動。連續(xù)兩年考核 C 類（不合格）的員工，基本工資下調(diào) 1 到 2 級。

有增有減，才是市場化。

某國企推行這套機制后，第一年確實有老員工抱怨。但一年后數(shù)據(jù)出來了，核心人才留存率從 65%提升到 82%，新人平均業(yè)績增長 30%，老員工里也有 20%的人靠能力認證實現(xiàn)了漲薪。

數(shù)據(jù)說話，抱怨就少了。

4 個工具用好了，改革就成功了一半

崗位價值評估，讓"按崗付薪"有了數(shù)據(jù)依據(jù)。

寬帶薪酬體系，讓晉升通道不再堵車。

能力認證分級，讓"按能力付薪"可量化。

新老過渡機制，讓歷史包袱不再是包袱。

這 4 個工具，每一個都能拿來就用。

但要提醒一句，工具不難，難的是一步步落地。

先試點，再推廣。選一個子公司或者業(yè)務(wù)板塊，用 1 到 2 年時間跑通流程，積累數(shù)據(jù)，看到效果。然后再逐步推廣到全公司。

用數(shù)據(jù)說話，比講一百遍道理都管用。