一根成本不到5毛錢的拉鏈，竟然撐起了一個年賺400億的帝國。

在全球超過40%的服裝、箱包上，都印著同一個名字——YKK。

作為拉鏈行業(yè)的鼻祖，YKK由吉田忠雄創(chuàng)立于日本。憑借對高質(zhì)量拉鏈的死磕精神，YKK戰(zhàn)勝美國拉鏈龍頭Talon，成為全球最大、最賺錢的拉鏈公司。

YKK的拉鏈不僅僅用于李維斯、NIKE、北面等知名品牌，甚至還用在了登月宇航服上。

數(shù)據(jù)顯示，YKK 2024年靠賣拉鏈收入169億，占全球拉鏈市場總利潤的45%。

如今，YKK的拉鏈已經(jīng)先進到令人發(fā)指的程度。

居然可以用手機智能遙控拉鏈的開合。

幾年前，YKK公司曾經(jīng)放出豪言要做智能拉鏈，沒想到還真讓他們干成了。

誰也沒想到，這樣一個全球巨頭，竟然是由一位修拉鏈的小伙創(chuàng)立的。

1934年，吉田忠雄26歲，所在公司倒閉后，積壓了一大批的拉鏈，失業(yè)的他，就把這批貨賒了過來。

當時，拉鏈都是手工制作，經(jīng)?？▔模镏倚蹌t發(fā)現(xiàn)了商機，專注于維修和加固拉鏈。

在他的努力下，很快就把這一批拉鏈賣了出去。

償還債務后，吉田開始招人專門生產(chǎn)拉鏈。由于手藝好，公司的營收，以每年3倍的速度，快速增長。

但是，偶然的一天，吉田見到了美國生產(chǎn)的拉鏈，發(fā)現(xiàn)它們質(zhì)量更好，而且價格竟然只有日產(chǎn)的1/40。

原來，美國已經(jīng)有生產(chǎn)拉鏈的專用機器，生產(chǎn)速度是手工的數(shù)十倍。

吉田嚇出了一身冷汗，如果不做出改變，日本拉鏈企業(yè)都將倒閉。

他試圖說服同行，成立聯(lián)合公司，購買美國的拉鏈機器，但碰了一鼻子灰，因為這些機器實在是太貴了。

不甘心坐以待斃的吉田，多次找到銀行，貸了1200萬的巨款，去美國買了4臺機器。

從此，YKK拉鏈生產(chǎn)的效率直接提高了50倍，幾乎占領(lǐng)了日本市場。

但他并未停下腳步，而是多次去拉鏈發(fā)源地的美國考察。

他在美國拜訪機械廠、合金廠的過程中，無論多累，都要整理好當天的筆記和照片，回國后，再和機械專家合作，改進拉鏈生產(chǎn)的工藝。

后來，YKK創(chuàng)新出了更輕、更耐用的鋁合金拉鏈，有效解決了銅合金拉鏈的厚重問題，并因此收到歐美大量訂單。

1958年，YKK公司實現(xiàn)了吉田早年的宏偉愿望：YKK生產(chǎn)的拉鏈連起來可以繞地球一圈。

1969年，YKK憑借多年研發(fā)積累，生產(chǎn)出符合NASA標準的氣密拉鏈，被用于阿波羅探月宇航服，登上月球。

YKK因此受到了全球的廣泛關(guān)注，企業(yè)發(fā)展越來越大，并在全球70多個國家設廠，一步一步成為全球拉鏈龍頭。

2024年，YKK拉鏈年銷量為89億條，可以繞地球80圈。

從1934年到2025年，近百年的商業(yè)變遷，YKK卻能長盛不衰，壟斷全球45%份額，他有什么秘訣呢？

民營企業(yè)長盛不衰，這在歷史上十分罕見。

畢竟公司是需要人來執(zhí)行的，就連蘋果公司都因為選錯了CEO，而一度瀕臨破產(chǎn)。

那么，YKK公司到底做對了什么？

答案是，YKK做到了從價值觀、技術(shù)、到全球化戰(zhàn)略執(zhí)行的極致一致性。

首先，YKK始終堅持“善之循環(huán)”的利他價值觀，這是吉田忠雄在創(chuàng)業(yè)初期就確立的。

所謂“善之循環(huán)”，就是與員工善意、與客戶善意。

吉田始終堅持大手筆分股份紅利。

他和家族只占有股份40%，剩下60%，他通過利潤分享計劃，全都分給職工了。

不僅僅是分給日本的員工，而是各個國家的員工都有份。

通過這一舉動，YKK提高了公司的活力和競爭力，并且減少了優(yōu)秀員工跳槽帶來的波動。

YKK不僅僅是對員工釋放善意，將客戶利益放在自己公司的利益之上。

20世紀70年代中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，OPEC禁止石油出口。

這造成全球油價暴漲4倍，制造業(yè)成本激增，而提價向下游轉(zhuǎn)移成本，成為所有拉鏈企業(yè)的必選項。

但吉田忠雄卻對下屬說：“這種意外狀況肯定不會持續(xù)太久，我們維持原價，由企業(yè)承擔這部分損失?！?/p>

幾個月后油價恢復，YKK不僅利潤恢復，還收獲了一批無限信任他們的客戶，這成為YKK的強大護城河。

第二個原因，則是YKK為了保證拉鏈質(zhì)量，而不惜把整個產(chǎn)業(yè)鏈都納入了自己的企業(yè)。

無論是銅、鋁，還是聚酯、塑料、尼龍等原材料，YKK全都自己生產(chǎn)。

正是憑借在原材料上的創(chuàng)新，YKK建立了極強的競爭力。

比如，YKK研發(fā)出了強度媲美銅，但卻更輕的鋁合金，這一創(chuàng)新之舉，直接幫助YKK拿下美國市場。

YKK從1959年，就開始獨立制造生產(chǎn)拉鏈的機器，包括拉鏈機、齒模具等。

這種整合上下游的強大能力，可以媲美蘋果對軟硬件一體的執(zhí)著，保證了拉鏈產(chǎn)品的質(zhì)量，并且提高了客戶滿意度。

這種從原料到機器，再到拉鏈的協(xié)同創(chuàng)新，讓YKK始終保持技術(shù)領(lǐng)先。

第三個原因，是吉田的全球化遠見。

在剛剛憑借質(zhì)量過硬征服歐美市場后，吉田就意識到作為日本本土企業(yè)，可能會被高關(guān)稅制裁，于是，就及時在歐美、中國臺灣、東南亞建立生產(chǎn)線。

果不其然，由于對歐美本土拉鏈企業(yè)，比如美國龍頭talon的沖擊，美國很快就給YKK加上了高關(guān)稅。

但由于其在歐美、東南亞、當?shù)氐牟季?，避開了嚴重的貿(mào)易沖擊。

除此之外，YKK在海外的分公司，還收獲了當?shù)氐陌l(fā)展紅利，畢竟發(fā)展中國家的服裝市場增速，要遠遠高于歐美、日本等成熟市場。

以上這些持續(xù)了近百年的堅持，奠定了YKK目前在中高端服飾、箱包市場的壟斷地位。

YKK以25%的市場份額，收割了45%的利潤。

不過，中國拉鏈企業(yè)，比如偉星SAB、潯興SBS的崛起，正在向冠軍寶座發(fā)起挑戰(zhàn)。

龐雜的組織層級，似乎是所有大企業(yè)的通病，YKK也不例外。

作為一個全球跨國企業(yè)，YKK的決策鏈條有多長呢？

一個決策需要4層才能到達一線，分別是日本的事業(yè)戰(zhàn)略總部、全球5大地區(qū)總部、國家總部、一線工廠。

這平均需要5～7天的時間。

而國內(nèi)拉鏈龍頭企業(yè)偉星股份SAB，則是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，甚至主動放棄規(guī)模議價能力，把決策權(quán)交給廠長。1～2天就能完成決策。

過去幾十年，服裝行業(yè)都是大量采購，長決策鏈條的問題并不明顯。

但是如今，像ZARA、SHEIN這樣的快時尚品牌，往往采用“小單快反”的策略，發(fā)現(xiàn)流行服裝，馬上做類似款式投入市場，然后快速迭代。

比如，第一批只生產(chǎn)500件，投放到店里后看顧客反映。

尤其shein，他們在抖音發(fā)現(xiàn)一條爆紅的裙子，可能設計部一天就能出款式圖，給拉鏈廠提需求后，1～2天就要提供樣品。

據(jù)悉，shein能做到一件衣服最快3天，平均7～14天，就能從設計到上架店鋪。

YKK目前還難以適應這種生產(chǎn)模式。

因為，YKK快反周期長達15天，而國內(nèi)的SAB偉星則抓住這一機遇，做到了只需要3～7天就能完成服裝廠的需求。

憑借這個優(yōu)勢，SAB偉星幾乎以每年10%的復合速度增長，去年營收更是暴增19%。

目前SAB已經(jīng)占據(jù)國內(nèi)10%的市場份額，是YKK在中國市場份額的一半，也獲得了中高端品牌例如波司登等服裝廠的青睞。

YKK的長決策鏈條，不僅難以適應當前的快時尚服裝沖擊，在遇到偶然急迫的事情時，往往因為拖延而造成重大損失。

2022年YKK的深圳工廠發(fā)生火災，上海工廠想要臨時轉(zhuǎn)移2000萬條快反訂單，但因為需要中國區(qū)+拉鏈事業(yè)部+總部同意，白白錯失3周黃金時間，這部分訂單被偉星SAB拿到了。

雖然，YKK仍然是全球拉鏈龍頭，但也充滿了危機意識。

從2021年的6大地區(qū)，到2023年改為5大地區(qū)，YKK正努力做到組織架構(gòu)的扁平化，減少決策鏈條。

同時，YKK也主動出擊，積極布局中低端拉鏈市場。

另外，YKK也繼續(xù)他們的高研發(fā)投入策略，每年投入近13億日元。

在很多人的眼里，拉鏈是衣服上最不起眼的小零件，生產(chǎn)拉鏈，也是小生意。

可是YKK，卻把它做到了全球壟斷。它的故事告訴我們：

世上沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有不肯安靜做事的人。把小事兒做到極致的人，才能無懼外界變化，一直贏。

參考資料：

36氪《全球拉鏈之戰(zhàn)：中國企業(yè)沖擊日本優(yōu)勢地位》

藍鯨新聞《日本隱形冠軍：靠賣拉鏈，年賺400億，做到了世界第一》

民生證券《全球拉鏈龍頭 YKK，把握產(chǎn)業(yè)鏈趨勢一體化布局》

遠瞻行業(yè)研究報告《日本拉鏈龍頭YKK集團：年近90的老牌輔料運營商，現(xiàn)今如何》

作者：白真誠

編輯：柳葉叨叨