今年大多數(shù)人的境況并未比去年更為輕松。去年我們說(shuō)“工作越來(lái)越累，錢(qián)越來(lái)越難賺”；今年，用“流量貴如油、但信任薄如紙”形容當(dāng)下，比較貼切。

相信很多人和我一樣，今年收到不少“在嗎”開(kāi)頭的營(yíng)銷(xiāo)短信，從側(cè)面反應(yīng)，修理廠(chǎng)對(duì)流量的渴求。

在老板借助各類(lèi)新媒體獲取流量的同時(shí)，車(chē)主也在利用新媒體放大負(fù)面效應(yīng)，出現(xiàn)如“學(xué)霸型”、“學(xué)鬧型”客戶(hù)，無(wú)形中加深用戶(hù)對(duì)門(mén)店的防范心理。

是什么，造成當(dāng)下對(duì)立的局面呢？

01、新能源車(chē)保有量突破10%臨界點(diǎn)，后市場(chǎng)迎來(lái)五年劇烈沖擊期

不知各位是否注意到一個(gè)數(shù)據(jù)——國(guó)內(nèi)汽油消耗量已連續(xù)第二年同比下滑，且降幅較去年進(jìn)一步擴(kuò)大。

羅蘭貝格之前的報(bào)告曾預(yù)測(cè)，乘用車(chē)中燃油車(chē)的保有量峰值預(yù)計(jì)出現(xiàn)在2025年。然而實(shí)際上，從汽油消耗率同比下滑的數(shù)據(jù)中可以看到，燃油車(chē)的總行駛里程在去年便已達(dá)到頂點(diǎn)。今年燃油車(chē)保有量雖仍有約2%的增長(zhǎng)，但汽油消耗量同比下降超過(guò)4%。

這一現(xiàn)象背后，是新能源車(chē)的快速增長(zhǎng)。尤其是在去年開(kāi)始的“以舊換新”和“報(bào)廢更新”等政策推動(dòng)下，近兩年約有1600多萬(wàn)輛燃油車(chē)被替換、或轉(zhuǎn)移至下沉市場(chǎng)，這些大部分是到了售后需求高峰期的高齡車(chē)，導(dǎo)致后市場(chǎng)喪失了很多服務(wù)機(jī)會(huì)。

目前新能源汽車(chē)保有量已超過(guò)3600萬(wàn)輛，占整個(gè)乘用車(chē)保有量的10%以上，對(duì)后市場(chǎng)的影響與沖擊已開(kāi)始顯現(xiàn)，且在未來(lái)五年可能更為劇烈。

根據(jù)多家協(xié)會(huì)與專(zhuān)家的預(yù)測(cè)，到2030年，我國(guó)新能源汽車(chē)保有量或?qū)⑦_(dá)到一億輛，占乘用車(chē)總保有量的25%以上。

此外，亦有討論提及，當(dāng)前事故車(chē)拍賣(mài)中新能源車(chē)型占比已超過(guò)25%。這意味著無(wú)論是使用頻率還是維修概率，新能源車(chē)均顯著高于燃油車(chē)。這一發(fā)展趨勢(shì)正深刻影響著后市場(chǎng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

我們之前也指出，中國(guó)后市場(chǎng)企業(yè)的利潤(rùn)正被急劇壓縮。對(duì)比中美兩國(guó)頭部企業(yè)可發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)速度約為美國(guó)同行的一倍，但毛利率僅為對(duì)方的一半（25%vs 51%），凈利潤(rùn)更只有其三分之一（5% vs 15%）。這一顯著差異反映，在行業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們面臨的挑戰(zhàn)正不斷加劇。

因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不易，我們總期盼什么時(shí)候會(huì)反轉(zhuǎn)，所以不斷有人詢(xún)問(wèn)明年是否會(huì)好轉(zhuǎn)。我們的觀(guān)點(diǎn)是，短期內(nèi)改善的可能性不高。

當(dāng)前問(wèn)題不僅在于價(jià)格戰(zhàn)以及進(jìn)店臺(tái)次減少、轉(zhuǎn)化困難，更源于主機(jī)廠(chǎng)在技術(shù)和數(shù)據(jù)上的壟斷，以及通過(guò)整車(chē)質(zhì)保、保險(xiǎn)等方式鎖客，導(dǎo)致未來(lái)修理廠(chǎng)可能無(wú)法維修很多“高技術(shù)含量汽車(chē)”。

而且，按照新能源車(chē)滲透的速度，傳統(tǒng)燃油車(chē)市場(chǎng)的空間仍將繼續(xù)被擠壓；行業(yè)也將因此從目前的“價(jià)格戰(zhàn)”，逐步轉(zhuǎn)向消耗戰(zhàn)，最終進(jìn)入淘汰與整合階段。這一進(jìn)程可能較為漫長(zhǎng)——由于大企業(yè)合規(guī)成本、管理成本等明顯高于中小企業(yè)，導(dǎo)致大規(guī)模的行業(yè)整合很難推進(jìn)?；蛟S只有隨著一代從業(yè)者的逐步退出，才能真正實(shí)現(xiàn)供給方的整合與“剩者為王”。

我們?cè)谌ツ昃吞岢觥笆Ｕ邽橥酢?，這一判斷依然成立，但能活到未來(lái)的“剩者”需具備幾個(gè)關(guān)鍵條件：

一是擁有正向現(xiàn)金流，不盲目追求銷(xiāo)售額與市場(chǎng)規(guī)模，更注重實(shí)際利潤(rùn)；

二是能夠構(gòu)建核心客戶(hù)的信任與粘性；

三是實(shí)現(xiàn)極致的運(yùn)營(yíng)效率，并積極融合AI、數(shù)字化等新技術(shù)。

回顧自2010年以來(lái)的發(fā)展，過(guò)去大約每五年、汽車(chē)保有量便增長(zhǎng)一億輛，這種高速增長(zhǎng)創(chuàng)造了“水大魚(yú)大”的市場(chǎng)環(huán)境，使眾多企業(yè)得以蓬勃發(fā)展，也推動(dòng)了后市場(chǎng)維修連鎖企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

然而展望2025至2030年，行業(yè)從過(guò)去的“增量紅利”階段轉(zhuǎn)向“存量競(jìng)爭(zhēng)”，并將從當(dāng)下的“結(jié)構(gòu)性變革”期，步入“格局重塑”時(shí)代。

02、從增量到存量競(jìng)爭(zhēng)，新玩家可能會(huì)主導(dǎo)未來(lái)后市場(chǎng)發(fā)展

燃油車(chē)市場(chǎng)正快速收縮，在參與者數(shù)量未明顯減少的背景下，競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。與此同時(shí)，新能源汽車(chē)保有量迅速提升，維修、保養(yǎng)等機(jī)會(huì)不斷增加，但有能力在這一領(lǐng)域取得優(yōu)勢(shì)的參與者發(fā)生很大變化。

預(yù)計(jì)到2030年，按當(dāng)前八年質(zhì)保政策推算，保修期外的新能源汽車(chē)將超過(guò)3000萬(wàn)輛。然而，由于主機(jī)廠(chǎng)對(duì)數(shù)據(jù)的封鎖、技術(shù)壁壘以及后市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人才的短缺，未來(lái)包括主機(jī)廠(chǎng)在內(nèi)的玩家涌入、并將主導(dǎo)新能源車(chē)后市場(chǎng)的發(fā)展。

主機(jī)廠(chǎng)憑借原廠(chǎng)配件、質(zhì)保政策以及全生命周期管理等手段，加上其直連車(chē)主和車(chē)機(jī)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，正在構(gòu)建核心優(yōu)勢(shì)。

電池廠(chǎng)商也在積極布局，如寧德時(shí)代正在構(gòu)建多層次服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

另外，在“三電”維修方面，已有4S集團(tuán)借助新車(chē)保費(fèi)資源，建立與保險(xiǎn)公司的深度合作關(guān)系，其模式本質(zhì)上與傳統(tǒng)燃油車(chē)“保費(fèi)換送修”無(wú)異。一旦某家4S集團(tuán)采取此類(lèi)策略并開(kāi)始奏效，更多同行可能跟進(jìn)。一些后市場(chǎng)企業(yè)因較早投資新能源汽車(chē)銷(xiāo)售、并因此做大了保費(fèi)資源，也可以復(fù)制這一玩法。

互聯(lián)網(wǎng)連鎖企業(yè)則借助門(mén)店數(shù)量多、網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣的優(yōu)勢(shì)，在下沉市場(chǎng)與部分三電廠(chǎng)商甚至主機(jī)廠(chǎng)達(dá)成授權(quán)合作，未來(lái)也會(huì)有一席之地。

保險(xiǎn)公司則通過(guò)認(rèn)證與合作，試圖主導(dǎo)新能源事故車(chē)業(yè)務(wù)分流。今年前三季度，保險(xiǎn)公司利潤(rùn)已超去年全年，顯示其仍具備較強(qiáng)話(huà)語(yǔ)權(quán)和體量，未來(lái)在后市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)可能會(huì)得到加強(qiáng)。

此外，電池回收與梯次利用等新興參與者雖尚未完全顯露，但后續(xù)可能迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。

獨(dú)立后市場(chǎng)一方面受到技術(shù)等因素的擠壓，另一方面也面臨新參與者的挑戰(zhàn)。但其中仍存機(jī)遇，正如我國(guó)家轎普及初期，眾多奔馳、寶馬、奧迪專(zhuān)修與洗美領(lǐng)域切入的后市場(chǎng)企業(yè)，取得了發(fā)展先機(jī)。

如今，類(lèi)似特斯拉專(zhuān)修等車(chē)型專(zhuān)修模式可能會(huì)復(fù)制這一歷程。只不過(guò)，由于新媒體、新技術(shù)的發(fā)展，新能源維修企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方式上可能需要與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整。

對(duì)大多數(shù)門(mén)店而言，不錯(cuò)過(guò)未來(lái)的關(guān)鍵在于盡早布局“油電兼修”，兼顧傳統(tǒng)燃油車(chē)與新能源汽車(chē)業(yè)務(wù)。

從車(chē)輛屬性看，汽車(chē)已從身份象征的“道具”轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)用的交通“工具”，未來(lái)或?qū)⑦M(jìn)一步成為年輕人的“玩具”。不同的屬性，將催生大量洗美與輕改機(jī)會(huì)。

近年來(lái)，洗美等領(lǐng)域表現(xiàn)突出。隨著自助洗車(chē)與自動(dòng)化洗車(chē)技術(shù)的發(fā)展、人工費(fèi)用不斷上漲等因素疊加，這個(gè)領(lǐng)域有望涌現(xiàn)一批大型連鎖企業(yè)。

在輪胎領(lǐng)域，線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)因需要與車(chē)型匹配才能下單，專(zhuān)業(yè)門(mén)檻較高，本地生活的邏輯相對(duì)難賣(mài)好；電商渠道仍將占據(jù)更大優(yōu)勢(shì)。本地生活平臺(tái)則在保養(yǎng)品類(lèi)表現(xiàn)突出，以小拇指為例，其月GMV已超過(guò)7000萬(wàn)以上，職人體系+用戶(hù)容易決策買(mǎi)什么，幫助其構(gòu)建起較高壁壘。

此外，一些車(chē)主易于感知的小項(xiàng)目，如點(diǎn)噴、燒機(jī)油治理等，可能會(huì)催生一批輕型連鎖。事故車(chē)維修預(yù)計(jì)仍由4S店主導(dǎo)，“三電”維修邏輯與之類(lèi)似。

未來(lái)，上述專(zhuān)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域會(huì)被若干主力參與者瓜分或主導(dǎo)。

03、從“漁獵思維”到“做深信任”，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

以未來(lái)5至10年的后市場(chǎng)終局來(lái)看當(dāng)下，當(dāng)前企業(yè)依靠過(guò)去每 5 年增加 1 個(gè)億保有量、市場(chǎng)“水大魚(yú)大”時(shí)期，企業(yè)單純以“漁獵思維”四處出擊、獲取新客戶(hù)為主的“流量玩法”，可能很難奏效了，單純搞流量的回報(bào)會(huì)越來(lái)越低。

以終局思維來(lái)看，最好的案例就是觀(guān)察歐美等經(jīng)歷過(guò)淘汰整合的“剩者”，除了大型維修連鎖外，其他多為父?jìng)髯印⒆觽鲗O式的傳承，店主與客戶(hù)之間長(zhǎng)期維系著熟悉且牢固的信任關(guān)系。

對(duì)照來(lái)看當(dāng)下傳統(tǒng)燃油車(chē)后市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)容量收窄、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈時(shí)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)向“農(nóng)耕思維”的深耕細(xì)作，以構(gòu)建與車(chē)主之間的信任，為最關(guān)鍵的抓手。

談及信任，我們很自然會(huì)聯(lián)想到胖東來(lái)。今年到目前為止，AC 汽車(chē)聯(lián)合“千萬(wàn)俱樂(lè)部”組織了六次胖東來(lái)游學(xué)，期間也有其他品牌找到我們一起做游學(xué)。凡是參加過(guò)的老板們，大多數(shù)都比較震撼，并且不斷將其團(tuán)隊(duì)送來(lái)參加學(xué)習(xí)。

同樣是線(xiàn)下服務(wù)型企業(yè)，胖東來(lái)所在的商超領(lǐng)域，其實(shí)受線(xiàn)上電商、線(xiàn)下如零食生鮮專(zhuān)業(yè)細(xì)分連鎖的影響更大，很多商超經(jīng)營(yíng)都日益艱難；但是胖東來(lái)的業(yè)績(jī)依然長(zhǎng)虹，每逢周末，客戶(hù)排隊(duì)至少半小時(shí)以上才能進(jìn)入胖東來(lái)超市購(gòu)物。

這不禁引發(fā)我們思考：為何客戶(hù)對(duì)胖東來(lái)如此熱衷？胖東來(lái)和他的創(chuàng)始人于東來(lái)究竟做對(duì)了什么？

于東來(lái)經(jīng)常在線(xiàn)上分享，可以看出他的狀態(tài)極其放松，說(shuō)的話(huà)也很樸實(shí)。目前他已經(jīng)基本不需要怎么管理企業(yè)，每年8個(gè)月時(shí)間都可以在外游玩，但企業(yè)利潤(rùn)卻持續(xù)攀升。這還是在他有意控制擴(kuò)張節(jié)奏、不盲目追求規(guī)模的前提下實(shí)現(xiàn)的（這也可能是其健康成長(zhǎng)的原因）。

我們經(jīng)過(guò)游學(xué)、導(dǎo)師分享之后發(fā)現(xiàn)，胖東來(lái)業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹的核心原因在于，他成功打造了極致的顧客信任，以及圍繞客戶(hù)信任構(gòu)建的一整套體系和企業(yè)文化。

以近期備受關(guān)注的餐飲業(yè)食品安全與預(yù)制菜爭(zhēng)議為例。有大型商超前高管曾坦言，自己從不購(gòu)買(mǎi)商超中遠(yuǎn)程運(yùn)輸?shù)摹磅r活魚(yú)”，因?yàn)榇祟?lèi)魚(yú)在運(yùn)輸過(guò)程中往往被施以大量激素或麻醉劑，以保證鮮活。

而胖東來(lái)則對(duì)每批進(jìn)貨的魚(yú)進(jìn)行檢測(cè)，如指標(biāo)超標(biāo)，會(huì)放在水里養(yǎng)一段時(shí)間，通過(guò)魚(yú)的正常代謝，待各項(xiàng)檢測(cè)指標(biāo)合格后才上架銷(xiāo)售——在此過(guò)程中必然會(huì)增加成本，但是也因此收獲了客戶(hù)信任——此類(lèi)案例在胖東來(lái)發(fā)生的比較多。正如我們之前所指：社會(huì)上每一次質(zhì)量危機(jī)，都能促進(jìn)用戶(hù)對(duì)胖東來(lái)的進(jìn)一步信任。諸如此類(lèi)可能會(huì)增加企業(yè)成本的案例很多，時(shí)間關(guān)系不一一贅述，大家可以自行搜索、或以后有機(jī)會(huì)跟隨我們一起去游學(xué)、現(xiàn)場(chǎng)深入感受。

此外，為了不辜負(fù)客戶(hù)信任，胖東來(lái)對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求也極為嚴(yán)格；而員工之所以能貫徹執(zhí)行到位，源于企業(yè)將員工幸福感作為首要指標(biāo)，并給予高出當(dāng)?shù)仄骄杖氩簧俚男匠甏?，以此?lái)塑造員工真誠(chéng)服務(wù)客戶(hù)、持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量的本心。

面對(duì)未來(lái)“池淺魚(yú)少、漁夫多”的市場(chǎng)環(huán)境，想要像胖東來(lái)一樣經(jīng)營(yíng)越來(lái)越輕松的企業(yè)，唯有將客戶(hù)牢牢黏住、用心經(jīng)營(yíng)，才能持續(xù)獲得回報(bào)。

04、真正護(hù)城河不只是產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和規(guī)模，而是人和信任

再回到汽車(chē)后市場(chǎng)看另一個(gè)案例。美國(guó)Discount Tire的經(jīng)營(yíng)邏輯與胖東來(lái)有相似之處。該企業(yè)目前擁有1,200多家門(mén)店，年?duì)I業(yè)額達(dá)數(shù)百億美元。雖未上市，但盈利能力出色。

Discount Tire 創(chuàng)始人，在1960至1980年二十年間僅開(kāi)設(shè)四家門(mén)店，旨在以此作為人才培養(yǎng)基地。每年僅招募10至20名優(yōu)秀人才進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，每人均需完成所有崗位的輪崗，之后才有機(jī)會(huì)參與新店拓展。同時(shí)，老板還將每家門(mén)店50%至60%的利潤(rùn)與團(tuán)隊(duì)分享，進(jìn)一步激發(fā)組織活力。

該創(chuàng)始人強(qiáng)調(diào)：“我唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是迎接客戶(hù)的那個(gè)人的態(tài)度?！笨蛻?hù)之所以愿意接受店員推薦的Discount Tire自有或?qū)９┢放戚喬?，正是基于?duì)“人”的信任。據(jù)了解，Discount Tire 業(yè)績(jī)最好的門(mén)店，單店月銷(xiāo)輪胎超5000條！

過(guò)去在中國(guó)市場(chǎng)“水大魚(yú)大”的背景下，企業(yè)普遍追求速度與規(guī)模，當(dāng)時(shí)流行“浮躁”。然而，當(dāng)行業(yè)增速放緩、市場(chǎng)轉(zhuǎn)為存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，越來(lái)越多人“焦慮”。從“浮躁”到“焦慮”，再看看另一種“活法”的胖東來(lái)和Discount Tire，意味著我們應(yīng)當(dāng)靜下心來(lái)思考，是否到了需要調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路的時(shí)候了。

那么，胖東來(lái)與Discount Tire背后共通的底層邏輯是什么？答案是：一手抓客戶(hù)信任、一手抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)，兩手抓、兩手都要硬。

胖東來(lái)在過(guò)去三十年間僅布局許昌和新鄉(xiāng)兩個(gè)城市，門(mén)店數(shù)量最高峰也有 30 多家，但是于東來(lái)在都還盈利、永輝們高歌猛進(jìn)快速擴(kuò)店時(shí)，他反而主動(dòng)減少門(mén)店數(shù)量，控制在目前 13 家。“做自己能管好的店，別把顧客當(dāng)傻子”。

胖東來(lái)將客戶(hù)投訴視為重建信任的契機(jī)，而非成本負(fù)擔(dān)。一旦出現(xiàn)投訴，首先對(duì)客戶(hù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；若問(wèn)題影響較大，賠償與獎(jiǎng)勵(lì)力度會(huì)進(jìn)一步加大。如此前“搟面皮質(zhì)量事件”中，胖東來(lái)給8800 多位客戶(hù)退款外，每人還額外給予 1000 元的賠償。如果算上內(nèi)部的整改等支出，僅此一項(xiàng)，就要增加近千萬(wàn)的成本。但正是通過(guò)這種方式，胖東來(lái)在不斷夯實(shí)客戶(hù)的信任。

另一個(gè)值得關(guān)注的案例是美國(guó)的Chick-fil-A，由中歐黃教授分享。該公司現(xiàn)為美國(guó)第三大快餐企業(yè)，僅次于麥當(dāng)勞與星巴克，其單店收入約為肯德基的8至9倍、麥當(dāng)勞的2至3倍，客戶(hù)滿(mǎn)意度常年位居榜首。

其發(fā)展模式頗具特點(diǎn)：所有門(mén)店均為自投設(shè)備，每年面試錄取率不足0.2%，篩選過(guò)程長(zhǎng)達(dá)一年甚至兩年。每位店長(zhǎng)僅負(fù)責(zé)一家門(mén)店，與員工共同服務(wù)客戶(hù)，并分享門(mén)店50%的利潤(rùn)。

這種類(lèi)合伙制模式，將經(jīng)營(yíng)者、客戶(hù)與投資者利益深度綁定。這或許正是成熟市場(chǎng)或最終“剩者”企業(yè)的核心邏輯：Chick-fil-A創(chuàng)始人指出，“我們不是在開(kāi)餐廳，而是在培養(yǎng)人”；Discount Tire創(chuàng)始人同樣強(qiáng)調(diào)，“我們不是在做輪胎生意，而是在做關(guān)于人的生意”。兩者均通過(guò)一線(xiàn)員工的能力建設(shè)與服務(wù)傳遞，贏(yíng)得客戶(hù)信賴(lài)乃至信仰。

因此，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯不應(yīng)僅局限于流量與價(jià)格戰(zhàn)。

我們唯一的機(jī)會(huì)，在于將每一次客戶(hù)接觸，轉(zhuǎn)化為信任建立的契機(jī)，幫助客戶(hù)從“復(fù)雜決策”轉(zhuǎn)向“簡(jiǎn)單決策”。

所謂“復(fù)雜決策”，通常涉及較高金額（如數(shù)百甚至上千元），或與人身、財(cái)產(chǎn)安全相關(guān)的支出，客戶(hù)會(huì)反復(fù)比較、長(zhǎng)時(shí)間做決策。而一旦基于過(guò)往良好體驗(yàn)、對(duì)服務(wù)商形成信任，其決策將大大簡(jiǎn)化，甚至轉(zhuǎn)化為“快速?zèng)Q策”——當(dāng)車(chē)主一想到維修就自然聯(lián)想到某家門(mén)店，生意便已成功。

極致信任的本質(zhì)，正是推動(dòng)客戶(hù)從左端的“復(fù)雜決策”向右端的“快速?zèng)Q策”遷移。這正是線(xiàn)下門(mén)店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是我們能夠與不同區(qū)域、不同維度、不同規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者建立區(qū)別的關(guān)鍵所在。

盡管當(dāng)前行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，不少人感受到危機(jī)逼近，但危機(jī)并非終點(diǎn)，而是價(jià)值重構(gòu)的起點(diǎn)。

此時(shí)我們更應(yīng)站在終局視角思考：應(yīng)朝哪個(gè)方向努力？如何贏(yíng)得客戶(hù)更深層次的信任？這才是我們當(dāng)前最應(yīng)投入精力探索的核心議題。

期待通過(guò)本次峰會(huì)各位嘉賓的分享與交流，我們能夠共同走向更穩(wěn)健、更遠(yuǎn)大、而且不焦慮的未來(lái)！謝謝大家！

注：本文為 AC 汽車(chē)創(chuàng)始人、AC 同學(xué)會(huì)主理人陳海生在 2025AC 汽車(chē)第十屆汽車(chē)服務(wù)連鎖發(fā)展論壇上的主題分享。搜索【AC 汽車(chē)】【AC 汽車(chē)陳海生】視頻號(hào)，可觀(guān)看峰會(huì)相關(guān)直播回放。

最后，本次峰會(huì)特別感謝康普頓的大力支持！同時(shí)感謝佳路臨輪胎、京東養(yǎng)車(chē)、京東汽車(chē)貼膜、采埃孚售后、佳通輪胎、途虎養(yǎng)車(chē)、快準(zhǔn)車(chē)服、美孚1號(hào)車(chē)養(yǎng)護(hù)、康眾汽車(chē)配件、開(kāi)思、天貓養(yǎng)車(chē)、F6汽車(chē)科技、創(chuàng)配、歐洲維修、邦邦汽服、三頭六臂、杰特熙工具設(shè)備、Gulf海灣石油、森薩塔科技、洗多邦汽車(chē)洗護(hù)科技、博世智能出行售后、汽配云、驛公里、德國(guó)愛(ài)德龍終身質(zhì)保等大力支持。感謝他們對(duì)行業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)！