總第4411期

作者 |餐飲老板內(nèi)參戴麗芬

陸餐批量“入港”，“整頓”香港餐飲

2025年的香港餐飲，經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的“格局重塑”。

近日，袁記云餃在香港推出了38港元的“餃子/云吞+檸檬茶”套餐組合，主攻平價(jià)實(shí)惠路線。對(duì)照香港本土快餐價(jià)格來看，如快餐龍頭大家樂的常規(guī)焗飯、蓋飯?zhí)撞?，單價(jià)普遍在60港元上下。袁記云餃的質(zhì)價(jià)比拉滿，堪稱是“快餐界的蜜雪冰城”。

以袁記為代表的“陸餐”，正以強(qiáng)大的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢(shì)，以及更快的創(chuàng)新速度“進(jìn)軍”香港。據(jù)內(nèi)參君不完全統(tǒng)計(jì)，已有超60個(gè)內(nèi)地連鎖品牌進(jìn)駐香港，從快餐到茶飲全面滲透。

另一面，香港本土餐飲則“持續(xù)承壓”。大家樂最近發(fā)布了盈利預(yù)警，2025年3-9月這六個(gè)月的業(yè)績(jī)，較去年同期下降約30%，凈利潤(rùn)下降約65%-70%。這家曾以“平靚快”為優(yōu)勢(shì)的品牌，如今卻陷入了價(jià)格和產(chǎn)品都缺乏優(yōu)勢(shì)的尷尬處境。

大家樂的困境并非個(gè)例，而是香港老牌餐飲集體遇冷的縮影。今年以來，香港老牌餐飲閉店的新聞接連傳來，新斗記、鴻星海鮮酒家、?；手嗟?、大班面包西餅、翠華餐廳......這些知名老牌餐飲，或是局部撤離，或是批量關(guān)店。

一邊是陸餐的席卷，另一邊是本土餐飲的洗牌，香港餐飲市場(chǎng)面臨了前所未有的大變局。

內(nèi)參君觀察到，在這場(chǎng)變局之下，袁記已經(jīng)憑借7年的深耕，在香港跑成了新的“快餐王者”。目前，袁記的香港門店數(shù)量超過40家，成為了在港規(guī)模最大的內(nèi)地餐飲連鎖品牌。

拆解袁記“出海方法論”

在香港“寸土寸金”之地，袁記能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打地實(shí)現(xiàn)高密度拓店，其背后的成功方法論值得探究。

>>首先，袁記從“基礎(chǔ)款”店型切入市場(chǎng)，逐步拓展出多元店型。

2018年，袁記在香港元朗開出第一家店。當(dāng)時(shí)進(jìn)軍香港的內(nèi)地餐飲屈指可數(shù)，袁記云餃也是從零開始摸索。比起許多品牌一出海就進(jìn)入核心商場(chǎng)，直接用“高舉高打”的模式，袁記選擇了一條更穩(wěn)健的路線，先從基礎(chǔ)款店型切入。

基礎(chǔ)款店型，主要指的是以社區(qū)街邊店為主的門店。由此切入的原因有二，一是社區(qū)門店內(nèi)對(duì)場(chǎng)地空間、人員配置、運(yùn)營(yíng)管理的包容度高，整體試錯(cuò)成本較低；二是有利于累積信任。

袁記云餃的首批門店之一，坐落于元朗新街。在香港，菜市場(chǎng)被稱為街市。街市是香港最接地氣的地方，聚攏著這座國(guó)際大都市的煙火氣。元朗新街作為香港的老街道，兩旁店鋪林立，各類鮮肉、時(shí)令蔬果檔口琳瑯滿目。

“內(nèi)地最貴的租金兩三萬一個(gè)月，一個(gè)生鮮小檔口，香港一個(gè)店租金就去到七八萬?！痹浽骑湼郯呢?fù)責(zé)人補(bǔ)斌表示，街邊店的房租成本并不低。

在這類“中庸位置”，跑通了單店模型、復(fù)購(gòu)率后，再去拿更好的商場(chǎng)點(diǎn)位資源，就能夠更大程度上確保商場(chǎng)店型的順利落地。

◎元朗新街店，20平米的檔口，

與內(nèi)地菜市場(chǎng)店模型類似

攝圖：內(nèi)參君

更底層的“累積信任”，可以從消費(fèi)者與加盟商的雙重視角來理解。

消費(fèi)者層面，社區(qū)店為品牌在當(dāng)?shù)乩鄯e了一大批穩(wěn)定顧客，為后續(xù)加盟商開店提前做好了市場(chǎng)教育。

社區(qū)店的復(fù)購(gòu)率基本上能夠達(dá)到八九成。元朗新街店店長(zhǎng)向內(nèi)參君說起：“大部分來店里買云餃的顧客都是熟面孔。很多顧客如果今天沒來，過一兩天也會(huì)來買?！备幸馑嫉氖?，周邊竟有兩家堂食餃子店的老板，每天都來袁記云餃進(jìn)貨。

這家僅有20平米的小店，憑借著穩(wěn)定的客源，每月營(yíng)收基本都能達(dá)到45萬港元。

“我們慢慢做把品牌做成了一個(gè)老店，目前也有六七年時(shí)間了，越來越多消費(fèi)者認(rèn)可了我們的產(chǎn)品，這是在香港開出這么多店的最大原因?！把a(bǔ)斌說道。

加盟商層面，因?yàn)殚T店的穩(wěn)健運(yùn)行，既吸引了消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為加盟商，也因?yàn)榍捌谄放婆c門店的“根系扎得更穩(wěn)”，支撐起了后期加盟商開店的成功率。

佐敦店的加盟商鄭福春告訴內(nèi)參君，他最開始也是袁記的“忠粉”，因?yàn)檎J(rèn)可產(chǎn)品與品牌，在調(diào)研后從消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者。而一些“賺到錢”的加盟商，又直接帶動(dòng)了身邊親朋好友的加盟。這種基于口碑與業(yè)務(wù)帶動(dòng)的加盟模式，加盟商黏性極高，目前品牌二店率已高達(dá)67.5%。

挖掘本土消費(fèi)者“真需求”，

引領(lǐng)“質(zhì)價(jià)比”浪潮

>>本土化的運(yùn)營(yíng)策略，則是袁記在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)高密度擴(kuò)張的“命門”。

內(nèi)參君對(duì)袁記的本土化有一個(gè)很直接的感知，是在與香港本地司機(jī)聊天時(shí)，他說起袁記云餃，竟以為是香港本地的品牌，一家人都經(jīng)常買這個(gè)餃子。這份不經(jīng)意的認(rèn)可，背后是袁記在產(chǎn)品、菜單、營(yíng)銷上的全方位本土化深耕。

◎佐敦店的下午兩三點(diǎn)，不少消費(fèi)者喜歡來點(diǎn)下午茶套餐

攝圖：內(nèi)參君

產(chǎn)品上，從味型到飲食習(xí)慣，推出本土化產(chǎn)品。

香港消費(fèi)者口味偏清淡、偏甜、對(duì)辣度接受較低。比如，韭菜雞蛋餃子、鮮蝦蟹子云吞、鮮肉云吞是本土消費(fèi)者較為青睞的“爆款”。在當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣中，飲也非常重要，因此門店都會(huì)加上凍奶茶、凍檸茶等內(nèi)地沒有的飲品。

此外，門店會(huì)將相關(guān)市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者口味偏好等情況反饋到集團(tuán)，由集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)SOP制定和新品研發(fā)后，再導(dǎo)入到門店運(yùn)營(yíng)端。如此一來，門店端的市場(chǎng)洞察能力，與集團(tuán)研發(fā)能力形成互補(bǔ)，形成合力。

定價(jià)上，則是掀起本土快餐的“質(zhì)價(jià)比浪潮”。

如開篇所提及的38元“餃子+檸檬茶”套餐，既滿足了正餐的飽腹感，又延續(xù)了產(chǎn)品品質(zhì)。香港生活成本居高不下，餐飲支出是剛需開銷的重要組成部分，上班族、學(xué)生群體及社區(qū)居民既追求用餐品質(zhì)，又對(duì)價(jià)格敏感。袁記的定價(jià)既避開了街頭廉價(jià)快餐的品質(zhì)短板，又?jǐn)[脫了中高端快餐的價(jià)格壓力，滿足了消費(fèi)者平價(jià)與品質(zhì)的雙重需求。

與此同時(shí)，袁記打破當(dāng)?shù)乜觳褪袌?chǎng)的價(jià)格壁壘，成為“質(zhì)價(jià)比快餐”的風(fēng)向標(biāo)。

菜單設(shè)計(jì)上，則是以套餐模式適配“香港節(jié)奏”。

香港是一個(gè)快節(jié)奏的城市，工作壓力也比較大，在就餐的時(shí)候，趨向于快速就餐，需要在很短的時(shí)間內(nèi)做出選擇。套餐能夠降低消費(fèi)者的選擇困難，同時(shí)也能提升翻臺(tái)率。很多本土的茶餐廳，在午餐時(shí)間段只供應(yīng)五六個(gè)SKU。

對(duì)比內(nèi)地“以大單品為主”的講究即食單品效應(yīng)，袁記在香港推出了多個(gè)系列套餐，包括閑時(shí)的優(yōu)惠套餐，咖喱套餐等等。推出“閑時(shí)套餐”后，門店的業(yè)績(jī)有了不錯(cuò)的提升。

◎佐敦店菜單很精細(xì)化，

有英文菜單、套餐菜單等

攝圖：內(nèi)參君

香港的套餐模式，同樣適用于新加坡市場(chǎng)。由于消費(fèi)者生活節(jié)奏比較快，不會(huì)花過多的精力在產(chǎn)品搭配上，加上東南亞天氣炎熱，飲品需求旺盛，新加坡消費(fèi)者對(duì)于“餃子+小吃”“餃子+飲品”的接受度更高。因此，袁記推出了相對(duì)較為優(yōu)惠的產(chǎn)品組合套餐，這樣不僅滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，還提高了客單價(jià)，形成了從消費(fèi)端到門店端的良性互動(dòng)。

營(yíng)銷上，通過當(dāng)?shù)厣缃幻襟w，吸引多元客流。

通過本土媒介觸達(dá)更多元的消費(fèi)者，也是袁記正在探索的。以香港西營(yíng)盤店為例，其客流增長(zhǎng)一部分來自于房東，也是本地博主在 YouTube等平臺(tái)發(fā)起互動(dòng)。博主通過內(nèi)容分享帶動(dòng)品牌曝光，并以 “贈(zèng)送門店優(yōu)惠券” 的形式，引導(dǎo)平臺(tái)用戶到店消費(fèi)。門店通過線上運(yùn)營(yíng)，直接為線下門店撬動(dòng)了新的客流。

本土化用工+供應(yīng)鏈“兩軌策略”

支撐起單店高效運(yùn)轉(zhuǎn)

>>最終支撐品牌走得更遠(yuǎn)、在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)規(guī)?；氐?，是高效的運(yùn)營(yíng)體系與更優(yōu)的成本模型。

對(duì)于餐飲品牌出海而言，用工與供應(yīng)鏈堪稱兩大 “攔路虎”。 尤其在香港、新加坡等國(guó)際化市場(chǎng)，高成本、強(qiáng)差異的本地環(huán)境，更考驗(yàn)品牌的適配與落地能力。袁記云餃能在海外實(shí)現(xiàn)單店高效運(yùn)轉(zhuǎn)，恰恰是在這兩大維度上找到了摸索出了破局之道。

香港及新加坡等地的用工成本高企。數(shù)據(jù)顯示，2025年，香港最低工資上調(diào)至42.1港元/小時(shí)，漲幅達(dá)5.25%。其實(shí)，用工的成本高不只是價(jià)格，還有效率。

“香港本地員工非常重視工作與生活的平衡，加班文化在這里并不盛行?！毖a(bǔ)斌解釋道。另外，與內(nèi)地餐飲推崇的“通崗全崗”（即員工需掌握多個(gè)崗位技能）理念在這里也不奏效?！巴◢徳谙愀凼潜容^難施行的，香港員工普遍傾向于專注本職崗位?！?/p>

◎攝圖：內(nèi)參君

袁記云餃在日常管理中充分尊重和融合本地團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣與文化特點(diǎn)，設(shè)計(jì)更具吸引力的激勵(lì)方案增強(qiáng)員工的歸屬感與主動(dòng)性，同時(shí)通過系統(tǒng)性的調(diào)整來提高門店綜合效率。

比如，在新加坡，門店則是通過縮減SKU，從15個(gè)減少到8個(gè)，給技能度稍微不足的員工減負(fù)。特別是對(duì)于門店中40-50歲的員工而言，她們不需要將過多精力放在學(xué)習(xí)各種餃子包制SOP上，從而將精力放在包制效率的提升上。

供應(yīng)鏈層面，袁記以國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)打底，再進(jìn)行“本地補(bǔ)充”。

國(guó)內(nèi)完善的供應(yīng)鏈體系，給品牌提供了底子。目前，袁記已經(jīng)建成五大現(xiàn)代化工廠與九大倉(cāng)儲(chǔ)中心，形成了覆蓋廣、效率高的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，為門店提供穩(wěn)定的食材保障。例如，海外門店的醬料、干貨、包材等物料皆由國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈生產(chǎn)與運(yùn)輸。

另一方面，袁記正積極探索本土化采購(gòu)。比如，通過與當(dāng)?shù)鼐邆湎嚓P(guān)供應(yīng)鏈資質(zhì)、餐飲品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的公司進(jìn)行合作，將肉餡、面皮生產(chǎn)，新鮮蔬菜采購(gòu)放在新加坡本土，從而更好地支持產(chǎn)品的質(zhì)量管控、運(yùn)輸效率以及合規(guī)要求。

中國(guó)水餃，正在征服全球

以香港為出海起點(diǎn)，袁記云餃正在全球市場(chǎng)開啟“狂飆之路”。

品牌在香港40余家店的深耕，率先驗(yàn)證了其模式在國(guó)際化市場(chǎng)的可行性。緊接著，新加坡首店再傳捷報(bào)，6個(gè)月創(chuàng)收130萬新幣（超 700 萬人民幣），進(jìn)一步印證了 “香港經(jīng)驗(yàn)” 的跨地域復(fù)制力。

據(jù)了解，今年內(nèi)袁記云餃將在新加坡門店落地11家門店。與此同時(shí)，泰國(guó)首店將于12月落地，英國(guó)、馬來西亞首店也將在明年開業(yè)。

2025年中國(guó)餐飲品牌出海步伐空前，據(jù) Frost&Sullivan 預(yù)測(cè)，2026 年海外中式餐飲市場(chǎng)規(guī)模將達(dá) 4098 億美元。袁記亦乘勢(shì)按下出海加速鍵，從東南亞向美英等全球市場(chǎng)邁進(jìn)，引領(lǐng)中國(guó)水餃走向世界，成為中餐出海的典型標(biāo)桿。