內(nèi)容來源： 筆記俠（Notesman）

責(zé)編 | 賈寧 排版 | 五月 第 9296 篇深度好文：6377 字 | 15 分鐘 閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

阿根廷詩人博爾赫斯有句非常有詩意的話：“我心中一直都在暗暗設(shè)想，天堂應(yīng)該是圖書館的模樣”，這無疑是對書店的最高贊譽(yù)，但在今天，這樣的“天堂”卻在現(xiàn)實中陷入了困境。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和電子閱讀設(shè)備的廣泛應(yīng)用，人們的購書渠道和閱讀習(xí)慣被極大改變，紙質(zhì)書日漸式微，電子書正成為人們?nèi)粘ｉ喿x的主要載體。

同時亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)染W(wǎng)絡(luò)銷售渠道迅速崛起，顛覆了傳統(tǒng)的圖書售賣方式，其以豐富的產(chǎn)品、快捷的運(yùn)輸、實惠的價格等優(yōu)勢贏得了廣大消費(fèi)者的青睞。

在電子閱讀和網(wǎng)絡(luò)平臺的巨大沖擊與不斷增加的人工成本和店鋪租金的強(qiáng)大壓力下，很多傳統(tǒng)實體書店舉步維艱，僅靠情懷強(qiáng)撐度日。

在此背景下，全球的實體書店都在為轉(zhuǎn)型升級而試錯、摸索與突破。

創(chuàng)建于1983年的蔦屋書店（TSUTAYA BOOKS），在日本其他品牌書店紛紛關(guān)門之際，它卻絲毫不受影響， 成為了日本目前最大的連鎖書店，在全球有1500多家分店。

從2011到2017年中，書店營業(yè)額屢創(chuàng)新高，2018年銷售額更是達(dá)到了3607億日元（約232億人民幣）。

位于東京都澀谷區(qū)的“代官山·蔦屋書店”，被譽(yù)為“世界最美20大書店之一”，成為東京的文化新地標(biāo)。

是何種力量，創(chuàng)造了蔦屋書店長盛不衰的神話？

讓我們通過今天這篇文章，一起來探尋答案。

一、蔦屋書店的過去

作為愛書人士，蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭經(jīng)常想：難道只有百貨商場可以和書店一起經(jīng)營？書還可以+什么呢？

帶著這樣的疑問，增田宗昭開始創(chuàng)業(yè)了。

1983年，他在自己的家鄉(xiāng)大阪府枚方市開設(shè)了一家可以租賃唱片、錄像帶，又能買書、喝咖啡的店。

彼時日本的書店、CD店、DVD店行業(yè)沒落勢頭明顯。增田宗昭的第一個書店就遭到了很多人的質(zhì)疑。

但增田宗昭堅持的原因非常簡單：當(dāng)時日本的唱片CD賣得很貴，一個就要上百人民幣，很多人根本沒有機(jī)會聽或看。

蔦屋書店創(chuàng)始人 增田宗昭

蔦屋書店就是要提供給人們一個場所，讓“對生活有品質(zhì)追求的人”更容易找到喜歡的、適合的好東西。

這間經(jīng)營到晚上11點(diǎn)的書店很快獲得了年輕人的青睞，僅一年便擴(kuò)張至55家。

1985年，增田宗昭成立了CCC（Culture，Convenience，Club）公司。

CCC的定位是一家策劃公司，正如名字本身的意義，旨在為消費(fèi)者提供文化與便利，倡導(dǎo)不一樣的生活方式。

公司不但剛成立便擁有了會員經(jīng)營和社群經(jīng)濟(jì)的雛形，還錨定了今后的發(fā)展領(lǐng)域：書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。原因很簡單，這四個領(lǐng)域的底層邏輯都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同。

增田宗昭要做的就是通過生活方式附著的不同載體，來重構(gòu)這些傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。

進(jìn)入21世紀(jì)，CCC上市，隨之網(wǎng)絡(luò)時代悄然來臨。人們對于文化產(chǎn)品的消費(fèi)發(fā)生了巨大的變化，單純依靠線下產(chǎn)品的蔦屋書店，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

增田宗昭認(rèn)為：如果只是賣書，那亞馬遜就夠了。而他要追求的則是“亞馬遜辦不到的事”——生活的提案。

靠著自己“做企劃”的初心，增田宗昭放棄了網(wǎng)絡(luò)，又全身心地投入到實體店業(yè)務(wù)的規(guī)劃與創(chuàng)新中。2003年，增田宗昭布局了一個新的企劃方案：跨業(yè)種通用積分服務(wù)——“T-Card”。

一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構(gòu)成了全日本最大的零售用戶群體。

增田宗昭把用戶關(guān)系變成了一種有價值、可變現(xiàn)的資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)賦能和特許經(jīng)營，T-Card串聯(lián)起了日本人生活中需要經(jīng)歷的各個場景。

截止到2018年9月，T-Card聯(lián)盟企業(yè)數(shù)高達(dá)94萬家，這其中包括了全日本最大的加油站、消費(fèi)者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個方面。會員數(shù)量也達(dá)到6788萬人，活躍用戶占到了日本總?cè)丝诘?0%以上。

這樣國民級的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，每天甚至每時每刻都在積累更新覆蓋日本人的購買信息。在十多年的積累后，這張大數(shù)據(jù)網(wǎng)變成了蔦屋書店甚至CCC最有力的“競爭武器”。

互聯(lián)網(wǎng)時代，很多人認(rèn)為實體店面已經(jīng)失去意義，但增田宗昭的看法卻恰恰相反。

要將企業(yè)與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗、分享，在網(wǎng)絡(luò)這樣的場合是很困難的，畢竟網(wǎng)絡(luò)是虛擬的。

大品牌無不以壓倒性的品牌實力設(shè)計原創(chuàng)店面，在待客、質(zhì)量、裝潢與展店策略上不遺余力。沒有什么是比店面更好的品牌廣告了，蘋果、愛馬仕都深諳此道。

增田宗昭說：“在澀谷十字路口前最精華的地段，開一間展現(xiàn)CCC概念的店，應(yīng)該會比任何廣告都有沖擊性吧？”

就這樣，2012年，增田宗昭在實體書店最困難的時候，開始規(guī)劃一家規(guī)模巨大的線下書店。

所有人都不理解增田宗昭為何要在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下，開一家那么大規(guī)模的書店。這怎么可能成功？

為了證明自己的企劃沒有錯誤，增田宗昭便在日本中產(chǎn)階級聚居的地方——代官山，開設(shè)了第一家“真正意義”上的蔦屋書店。從書店的外表設(shè)計到店內(nèi)的各種設(shè)施陳設(shè)布置，每一個細(xì)節(jié)都體現(xiàn)了增田宗昭對于“生活方式”的追求。

它不僅包含餐廳、照相器材店這樣具有獨(dú)特氛圍的店鋪，還有包含書籍、雜志、音樂、電影、餐飲......多重業(yè)態(tài)的搭配組合。

網(wǎng)絡(luò)與實體發(fā)揮相乘作用最有利，增田宗昭一直堅持，“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點(diǎn)，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實體空間。”

最終書店的營業(yè)額屢創(chuàng)新高，代官山店甚至還帶動了整個代官山地區(qū)的發(fā)展。有人說，它打破了誠品書店對于“生活館”經(jīng)營理念的推崇，也結(jié)束了誠品書店在亞洲的傳奇。

二、蔦屋書店是如何成功的？

通過蔦屋書店的歷史，我們可以看到它始終把“為顧客提供超預(yù)期的服務(wù)和理想的生活方式”作為經(jīng)營原則貫徹始終，才取得了今天的成功。

創(chuàng)始人增田宗昭認(rèn)為只有“不斷了解顧客，不斷依據(jù)顧客變化制訂符合顧客需求的新企劃方案，才是企劃公司的使命?！?/strong>

那么，蔦屋書店是如何做的呢？

分別有3個關(guān)鍵詞：足夠了解顧客、顧客體驗至上，以及“店面的一切設(shè)計運(yùn)營，以當(dāng)?shù)仡櫩托枨鬄橹行摹薄?/strong>

1.足夠了解顧客

而想要打造一家成功的實體店，其中至關(guān)重要的一點(diǎn)，就是成為一個最了解顧客的人，這也是增田宗昭常常思考的問題。

只要能找到答案，企劃方案便可百發(fā)百中。

而找出答案的方法其實很簡單——那就是站在顧客的角度思考問題，或是以顧客的心情思考問題。“只要我們能向顧客提交一份他‘想要’的方案，那么簽約便是水到渠成的事情?！?/strong>

為了從顧客的角度思考更有效的企劃方案，他經(jīng)常以顧客的身份去觀察店鋪。而即使是同一家店鋪，他也會細(xì)心體會顧客在早上，中午和晚上的不同心情。

在開代官山蔦屋書店的時候，增田宗昭更是一直在附近的ASO餐廳觀察來來往往的人流，無論是休息日，工作日，下雨天還是炎炎酷暑。

為了準(zhǔn)確地把握上班族顧客的心情，他還會多次來往于車站和店鋪之間。大熱天的時候還會專門把車停在路邊，坐在發(fā)燙的座椅上，心想若有一片陰涼之處可以避暑就好了。

在實地考察時，增田宗昭甚至?xí)r而把自己想象成一名20歲的年輕少女，時而想象成一名大學(xué)生或是老太太，思考不同的顧客對店鋪的期待是什么，思考“想去那家店嗎？”或是“走哪一條路？”“會想走進(jìn)蔦屋書店嗎？”等之類的問題。

增田宗昭也同樣要求CCC的員工在平日里多留心觀察，他要求大家用手機(jī)記錄自己的所思所想，然后發(fā)到他的郵箱里。還要求大家用手機(jī)拍下自己在意的風(fēng)景、店鋪等。

增田宗昭會在這些郵件中融入自己的想法，然后發(fā)送給與之相關(guān)的人。還會讓董事長辦公室的員工把手機(jī)拍下的照片做成PPT，作為企劃書的素材。

在惠比壽花園廣場，六本木之丘開店時，他還特意讓企劃部負(fù)責(zé)人搬到那店鋪附近住，就是為了讓他們更好地了解當(dāng)?shù)氐膶嶋H生活感受。如此一來，便可以切身體會客人的心情，找到答案，真誠地提供答案，顧客自然就來了。

正如增田宗昭所言，這其實是任何人都可以輕而易舉做到的，可是真正會去做的人卻少之又少。

2.顧客體驗至上

對于企業(yè)經(jīng)營者來說，想要讓自己的商品在市場上獲得認(rèn)可，首先就應(yīng)該清楚當(dāng)前處于什么樣的消費(fèi)時代。

在增田宗昭看來，日本的消費(fèi)社會分成三個階段。

第一階段可以定義為“二戰(zhàn)”后，那是一個物資缺乏的年代，顧客能夠感受到物品的價值。每當(dāng)有新的東西出現(xiàn)，店門口就會大排長龍。

在那個時代，“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產(chǎn)品就能引發(fā)話題，都會有顧客想要。

隨著生產(chǎn)力的提升，只要新奇就會大賣的時代逐漸過去。

大概在上世紀(jì)70年代后期，消費(fèi)進(jìn)入了第二個階段。物質(zhì)本身的價值逐漸降低，價值開始轉(zhuǎn)移到了吸引顧客前往，讓他們在眾多商品中挑選的場所。

于是當(dāng)時均質(zhì)的連鎖店開始在日本出現(xiàn)，以實體店面而言，也可以說是連鎖店的年代。

在網(wǎng)絡(luò)普及，購物平臺泛濫的當(dāng)下，顧客會接著追求什么呢？增田宗昭認(rèn)為是挑選的技術(shù)。這就是消費(fèi)社會的第三階段：顧客進(jìn)入了“擁有編輯權(quán)” 的時代。

以前，有的人會全身都是阿瑪尼或香奈兒，現(xiàn)在，很多顧客其實更喜歡自己自由搭配各式各樣的品牌與設(shè)計，打造屬于自己的風(fēng)格。

換言之，就是自己搜尋數(shù)據(jù)，依照自己的喜好編輯、設(shè)計出喜歡的內(nèi)容。

另一方面，顧客也會覺得挑選很麻煩。例如室內(nèi)裝潢，盡管想要將房間裝飾出自己的風(fēng)格，想要將家具、雜物好好搭配（編輯）起來，但因為經(jīng)驗少，所以做不好，這時他們就會希望有專家可以提供幫助。

增田宗昭說：“我們這些店家要找出對每一位顧客而言有價值的商品，進(jìn)行選擇、提案?！?/strong>也就是說，實體店要具備“推薦”的能力，告訴顧客“這對你是有益的”。

因此，不管是一樓的書店，還是二樓的電影區(qū)、音樂區(qū)，代官山蔦屋書店都會在各個領(lǐng)域配備具有完善專業(yè)知識的接待員。

當(dāng)你在選購一本《北美旅行指南》時，為你介紹的導(dǎo)購很有可能就是本書的作者。文學(xué)區(qū)的店員，是著名的文學(xué)評論家，為你推薦化妝品的店員，可能擁有自己的化妝品品牌……

專家們的提案和書籍推薦顯然比冰冷冷的算法推薦更具權(quán)威性，和復(fù)雜性。通過對書籍的陳列，內(nèi)容策劃，書籍推薦到顧客服務(wù)，實現(xiàn)導(dǎo)購們對顧客的“全方位提案”，讓顧客獲得了極大的體驗感。

在增田宗昭看來，蔦屋之所以是蔦屋，其中一個關(guān)鍵點(diǎn)就在于，蔦屋絕對不能“賣書”。

增田宗昭嘗試了“依生活提案分類”。也就是以生活提案為軸心，將過去書店的分區(qū)完全打亂，按照旅游、飲食、料理、人文、文學(xué)、設(shè)計、建筑、藝術(shù)、車等領(lǐng)域來規(guī)劃區(qū)塊，并且打破單行本與文庫本的區(qū)隔，選好書后以跨領(lǐng)域的方式排放在一起。

假設(shè)你想去英國旅游，那應(yīng)該除旅游指南以外，也會想看寫有英國最新信息的雜志，會想看英國電影，聽英國音樂，閱讀有關(guān)英國的散文與小說；假設(shè)有料理區(qū)，就可以提供與醫(yī)食同源的歷史及實踐相關(guān)的書，或者是在食譜區(qū)旁設(shè)立廚藝教室。用這種思維來延伸，以此類推。

有網(wǎng)友逛蔦屋書店時曾看到這樣的場景：

健康類書架后邊就是跑步機(jī)，美容書后面就是美容商品，唱片區(qū)后面就是唱片店，在旅游區(qū)書架后設(shè)有一個旅行柜臺，提供個性化的旅游計劃。

介紹手工啤酒DIY和世界啤酒文化史的旁邊就放著英國精釀廠牌BrewDog IPA。在書里看到就能馬上買，買到就可以去沙發(fā)區(qū)坐著喝。賣家庭清潔用品的旁邊，放著整理收納和斷舍離。

賣UMA音箱照明兩用燈的地方，旁邊擺的書是『停電的夜』和山尾悠子講『冬眠者』的幻想小說。都讓人開始向往停電了。

你可能只想進(jìn)來買一支筆，卻可能待了一整天，喝了一杯咖啡、兩瓶啤酒，買了椅子，花盆，最后騎著潮牌自行車回了家。

蔦屋利用關(guān)聯(lián)陳列在深思熟慮的一步步引導(dǎo)用戶掉入一個充滿誘惑力的“場景化世界”，以書為誘餌，引導(dǎo)用戶購買與這些書中場景相關(guān)的商品。在不經(jīng)意間就創(chuàng)造了更多的營收。

更重要的是。逛實體店看似費(fèi)時費(fèi)力的劣勢，也在這些極致的用戶體驗中被淡忘了。

蔦屋非常巧妙地利用了網(wǎng)購無法獲取的這種“沉浸式的購物場景”，使得顧客寧愿花費(fèi)更多時間與精力來到實體店，獲得超預(yù)期的體驗。

在蔦屋書店，賣書并不是最關(guān)鍵的，而是提供另一種生活方式的可能性，讓顧客在一種享受、沉浸的氛圍中樂意花時間、花錢。這也是“顧客體驗至上”的最佳體現(xiàn)。

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭有一本關(guān)于蔦屋運(yùn)營的書，也經(jīng)常會被擺在蔦屋書架比較顯眼的位置，里面有這樣一句話：

傳統(tǒng)書店的問題就是在于它在“賣書”……對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是書店能提供的內(nèi)容。

3.“千店千面”，以當(dāng)?shù)仡櫩托枨鬄楹诵?/strong>

在日本的不同地區(qū)，蔦屋書店也以不同的形式存在著。

比如代官山店瞄準(zhǔn)的人群是日本的中產(chǎn)階級老年人，也就是日本被稱為“團(tuán)塊時代”的一群人，TA們出生于1947年到1949年之間，是二戰(zhàn)后日本第一次嬰兒潮出生的人，也是上世紀(jì)60年代中期推動日本經(jīng)濟(jì)騰飛的主力，被稱為日本經(jīng)濟(jì)的脊梁。

因此，團(tuán)塊世代人群有很強(qiáng)的消費(fèi)力，也對自己的生活品質(zhì)很有要求。

蔦屋書店在代官山店做了很多服務(wù)于中老年高品質(zhì)生活的相應(yīng)配套措施，比如老年人關(guān)心“健康”，便打造了烹飪“醫(yī)食同源”書籍賣場。

老年人比起活法更在意“死亡”，設(shè)置了有關(guān)宗教、哲學(xué)、人物傳記的書籍專區(qū)。

老年人喜歡早起，代官山店的營業(yè)時間便定在早上7點(diǎn)。店里設(shè)置了方便老年人上下出租車的專門區(qū)域，還有為方便老人們給兒孫買禮物的環(huán)保玩具專賣店等。還為養(yǎng)寵老年人提供寵物醫(yī)院，也會顧及到老年人的愛美需求，開設(shè)專門給老年女性做美容的美容院。

銀座的蔦屋書店里可以享受星巴克高級版手磨咖啡，店內(nèi)還陳設(shè)有一個300年左右的盆栽；

大阪市中心的梅田蔦屋書店占地 1228 平方米，中心是長達(dá)155米的橢圓形雜志街，擁有500個座席，寬闊得像一個圖書館；

而東京二子玉川的蔦屋書店，則直接變成了家電售賣場，提供的也不單單是不同分類的家電，而是按照生活方式對店鋪進(jìn)行再編輯，從而誕生了書籍與家電的結(jié)合。

而定位“三代人書店”的蔦屋書店函館店，則會非常注重親子區(qū)域的設(shè)計和互動，開設(shè)了供小孩玩耍的室內(nèi)公園，提供數(shù)量巨大的兒童書籍與繪本。

每一家書店都是獨(dú)一無二的，增田宗昭真正做到了“千店千面”。正因為每家書店都只為了它的目標(biāo)人群服務(wù)，才使得每一位顧客得以獲得最合適，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、我們能從蔦屋書店的成功上，

得到什么啟發(fā)？

第一，我們真的足夠了解我們的顧客嗎？真的知道他們的真實需求嗎？

從營造一個怎樣的場景，到顧客為什么想來體驗，到每個觸點(diǎn)想傳達(dá)什么信息，再到我們怎樣設(shè)計動線、接待顧客；顧客的真實需求是什么？用怎樣的方式激發(fā)顧客消費(fèi)意愿？怎樣讓顧客為我們主動自發(fā)傳播？

我們是每天坐在辦公室里，只憑借匯報和文件去了解客戶；還是走到顧客中去用心聆聽他們的真實想法？

這些問題，對于每個企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，都是至關(guān)重要而又往往被忽略的。

愿我們，都能找到真實答案。

第二，我們給到顧客的體驗，足夠多足夠好嗎？

這些年，我們有很多企業(yè)開始關(guān)注顧客體驗，比如海底撈、亞朵酒店、胖東來超市，都在服務(wù)方面獲得了消費(fèi)者的贊譽(yù)。

但作為企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，我們還要持續(xù)思考，不斷改進(jìn)我們存在的那些“不合理流程”和“反人類設(shè)計”，在老齡化越來越嚴(yán)重的今天，我們有思考過如何對我們的門店進(jìn)行“適老化改造”？我們有沒有堅持在日常工作中，以客戶需求出發(fā)，進(jìn)行“微創(chuàng)新”？

不管我們活在哪里，我們都是活在體驗中。所以，我們只有一直關(guān)注用戶需求，提升用戶體驗，才能活下去，才能活得更好。

在經(jīng)濟(jì)低增期，唯有足夠了解我們的顧客，并取得他們的信賴，才能支持我們熬過寒冬，迎來春暖花開。

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文中提到的蔦屋書店·代官山店，也是本次游學(xué)中重要的參訪企業(yè)，我們將請到蔦屋書店元老級店長、蔦屋書店母公司CCC藝術(shù)實驗室生活提案總負(fù)責(zé)人上田元治先生，為我們分享《生活提案對零售界的影響和創(chuàng)新》，帶我們沉浸式探訪蔦屋書店成功之道。

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