“此刻，我正站在南極的冰雪世界中?！?/p>

11月16日，新東方創(chuàng)始人俞敏洪從南極發(fā)給全體員工的一封內(nèi)部信，意外引爆了一場(chǎng)輿論風(fēng)波。

這封以“冰雪中的堅(jiān)守”為主題的賀信，原本旨在慶祝新東方成立32周年，卻因信中描述的“浩瀚的潔白”“翡翠般的冰山”等南極景觀與員工加班現(xiàn)實(shí)的鮮明對(duì)比，引發(fā)眾多員工和網(wǎng)友吐槽。

“老板在南極看企鵝，我在工位改PPT”迅速成為網(wǎng)絡(luò)熱梗，這碗來(lái)自南極的“冰鎮(zhèn)雞湯”無(wú)人買賬。

1.輿論危機(jī)

俞敏洪可能未曾料到，自己精心撰寫的內(nèi)部信會(huì)遭遇如此尷尬的境地。

在那封引發(fā)爭(zhēng)議的全員信中，他借南極企鵝“相互扶持”的生存智慧類比新東方精神：“企鵝靠彼此體溫堅(jiān)守，抵御極端環(huán)境的考驗(yàn)”。只可惜，這番寄情于景的良苦用心，并未收獲預(yù)期中的共鳴。

那一連串對(duì)南極風(fēng)光的場(chǎng)景描述，越是華麗的用詞，越讓人感到割裂。而這種割裂感，源于企業(yè)家與員工之間的共情斷裂。

當(dāng)俞敏洪站在南極冰川前，想到的是企鵝相互扶持的團(tuán)隊(duì)精神；而員工們感受到的，卻是“老板在南極看企鵝，我們?cè)谵k公室卷績(jī)效”的現(xiàn)實(shí)反差。

輿論風(fēng)波的形成往往源于這種認(rèn)知錯(cuò)位。

面對(duì)洶涌的輿情，俞敏洪沒(méi)有沉默。

11月20日，俞敏洪在社交平臺(tái)發(fā)文，辟謠“到南極坐郵輪花148萬(wàn)”，稱“員工有不滿，我和公司有問(wèn)題，及時(shí)糾正”。

他還表示，打算明年冬天選10個(gè)左右的優(yōu)秀員工，加上10個(gè)東方甄選優(yōu)秀會(huì)員，由公司支持到南極看一看。

從網(wǎng)友反饋看，俞敏洪不回避矛盾、不推卸責(zé)任的回應(yīng)，起到了明顯的對(duì)沖負(fù)面輿情作用，也呈現(xiàn)了化危為機(jī)的正確打開方式。但對(duì)俞敏洪來(lái)說(shuō)，要想完全撫平這波輿情帶來(lái)的口碑傷痕，真誠(chéng)回應(yīng)恐怕只是個(gè)開始。

2.替罪羔羊？

其實(shí)，這已經(jīng)不是俞敏洪第一次嘗試用文字激勵(lì)團(tuán)隊(duì)?；仡櫵?022年新東方29周年時(shí)的紀(jì)念文章，開頭同樣是一段秋景描寫；2023年30周年演講，他也回顧了孤身上路的自己。

一貫的寄情于景寫作方式，為何這次失了效？

答案或許在于時(shí)機(jī)與語(yǔ)境。

2025財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，歸屬于新東方的凈利潤(rùn)為710萬(wàn)美元，同比暴跌73.7%。

在核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、轉(zhuǎn)型陣痛加劇的當(dāng)口，老板遠(yuǎn)赴南極抒發(fā)情懷，與員工在辦公室里面對(duì)冰冷數(shù)據(jù)的現(xiàn)實(shí)，形成了難以跨越的鴻溝。

在這場(chǎng)南極信風(fēng)波中，一個(gè)值得玩味的現(xiàn)象是：俞敏洪已不再僅僅是俞敏洪，而是成了所有老板的替身。

在輿論發(fā)酵過(guò)程中，太多評(píng)論超越了俞敏洪和新東方的具體情境，上升為對(duì)所有老板的吐槽。更多的人是在情緒聯(lián)想，是在心理代入，他們需要的是一個(gè)情緒靶子，以及一個(gè)替罪羔羊。

俞敏洪之所以成為眾矢之的，很難說(shuō)他做錯(cuò)了什么，而只是他恰好成為某種社會(huì)焦慮的投射對(duì)象。盡管大多數(shù)網(wǎng)友并非新東方的員工，但老板的詩(shī)和遠(yuǎn)方與員工的加班日常，這種鮮明對(duì)比，精準(zhǔn)地?fù)糁辛水?dāng)下職場(chǎng)中最為敏感的那根神經(jīng)。

俞敏洪的言論也不過(guò)是一家之言，既不能代表所有企業(yè)家群體，也難以承載所有勞動(dòng)者的情緒重量。但碎片化傳播時(shí)代，輿論習(xí)慣于將復(fù)雜情境簡(jiǎn)化為非黑即白的對(duì)立敘事，從企業(yè)家的一次個(gè)人行程中強(qiáng)行挖掘象征意義。

3.人才困局

拋開南極風(fēng)波不談，新東方確實(shí)仍處于艱難的轉(zhuǎn)型期。

2021年“雙減”政策導(dǎo)致公司K12業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，市值一度下跌90%，營(yíng)收減少80%，并辭退了6萬(wàn)名員工。

作為應(yīng)對(duì)，俞敏洪帶領(lǐng)公司于2021年12月創(chuàng)立東方甄選，轉(zhuǎn)向直播電商領(lǐng)域。

轉(zhuǎn)型之路從未平坦，新東方三十二年發(fā)展史上，一個(gè)引人注目的現(xiàn)象是“合伙人不斷離去”。

2024年7月，東方甄選的核心主播董宇輝單飛，成立與輝同行。2025年6月，另一位核心主播頓頓宣布離職。兩大核心主播相繼單飛，在董宇輝離職后，東方甄選未能再出現(xiàn)類似量級(jí)的主播。更令人驚訝的是，跟隨俞敏洪18年之久的孫東旭也在近期辭職。

從早期的徐小平、王強(qiáng)，到后來(lái)的羅永浩，再到今天的孫東旭，新東方似乎一直在重復(fù)“鐵打的俞敏洪，流水的合伙人”的故事。

新東方的人才困境，實(shí)則是一場(chǎng)模式?jīng)_突。

新東方的傳統(tǒng)基因是“去名師化”，既培養(yǎng)名師吸引學(xué)生，又通過(guò)制度設(shè)計(jì)削弱單個(gè)名師的話語(yǔ)權(quán)，避免其帶走核心資源。

這種思維被直接移植到東方甄選，孫東旭主導(dǎo)的去IP化戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是試圖削弱董宇輝等頭部主播的影響力，強(qiáng)化平臺(tái)和供應(yīng)鏈的核心地位。

但直播電商的底層邏輯卻與教培行業(yè)截然不同。尤其是在抖音這樣的內(nèi)容平臺(tái)，IP本身就是核心資產(chǎn)，MCN模式的核心正是圍繞頭部IP構(gòu)建商業(yè)閉環(huán)。

當(dāng)東方甄選試圖用平臺(tái)思維管控IP價(jià)值時(shí)，就陷入了既需要董宇輝帶來(lái)流量、又害怕董宇輝掌控流量的兩難。

人才機(jī)制的失效則加劇了危機(jī)。孫東旭在職期間，2023財(cái)年薪酬高達(dá)1639.1萬(wàn)元，超過(guò)俞敏洪本人，卻始終未能建立起適配IP時(shí)代的激勵(lì)體系。

董宇輝的不可替代性被驗(yàn)證后，公司既未給予對(duì)等的股權(quán)回報(bào)，也未建立靈活的合作機(jī)制，反而試圖通過(guò)“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作”的話術(shù)稀釋其價(jià)值。反觀行業(yè)標(biāo)桿美腕，為了綁定李佳琦，不斷出讓股份讓其成為公司老板，實(shí)現(xiàn)利益深度綁定。

這種差異直接導(dǎo)致了董宇輝的出走，而頓頓等中生代主播的相繼離開，更暴露了公司在人才留存上的系統(tǒng)性短板。

從北京中關(guān)村到南極冰川，三十二年間，俞敏洪帶領(lǐng)新東方穿越了無(wú)數(shù)個(gè)商業(yè)周期。然而今天，他面對(duì)的不再是政策調(diào)整或市場(chǎng)波動(dòng)，而是一個(gè)更根本的挑戰(zhàn)：當(dāng)一代企業(yè)家的奮斗敘事與新一代員工的價(jià)值觀相遇，如何找到彼此共鳴的頻率？

孫東旭已經(jīng)帶著財(cái)富離場(chǎng)，董宇輝正在開辟新的天地，而俞敏洪依然站在舞臺(tái)中央，面對(duì)這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，尋找著新東方的下一站。