作者丨楊博帆、張雨薇

校審丨汪海排版丨劉珍

最近一段時間，走訪了全國多地的經銷商企業(yè)，幫助他們做經營診斷、改善利潤。一個越來越強烈的感受是：行業(yè)的拐點已經來了。

見面的老板十有八九都會嘆一句：“楊老師，今年的生意太難了?！?/p>

這種“難”，不是淡季的波動，而是一種更深的無力——方向不清晰、判斷無依據、做什么都像踩空一樣。

庫存越壓越多，利潤越做越?。徽劭鄣?、直播間把終端客流不斷抽走。

更讓人焦慮的是：大家都知道要變，但不知道該怎么變。

有人繼續(xù)瘋狂接新品，指望廣撒網能撈到魚；
有人模仿折扣店降價，結果客戶沒留住，賠本賺吆喝；
而更多人，是看著滿倉庫的貨和下滑的報表，一籌莫展……

這種現狀的背后，印證了反復強調的一個觀點：當下經銷商面臨的最大挑戰(zhàn)不是市場萎縮，而是認知滯后。

在變革的時代，最大的風險從來不是動蕩本身，而是我們依然在沿用過去的邏輯，去應對全新的問題。

基于這些年的項目經驗和行業(yè)觀察，我判斷：未來五年，80%的經銷商會退出市場。

這不是危言聳聽，而是正在發(fā)生的現實。

經銷商是如何被過去的成功“鎖死”的？

很多老板習慣把困難歸因于外部：消費下滑、競爭加劇、廠家支持變少……

但真正的問題在于：過去成功的邏輯，今天已經全面失效。

回顧過去三十年，經銷商是怎么做起來的？核心就靠兩個字：省錢。

一箱貨利潤就幾塊錢，誰能把成本扣得更死，誰更能吃苦，誰就能撐住。開車送貨、盯門店、談結算，全靠一股蠻力把生意掄起來。

這套邏輯之所以能成立，關鍵在于當時經銷商的頭頂有一把保護傘——品牌的區(qū)域代理權。拿到一個品牌，在指定的區(qū)域和渠道里，這就是獨家買賣，沒有直接對手。

但現在，這把傘被徹底掀翻了。

以大潤發(fā)、家樂福為代表的NKA，是第一波沖擊。通過超長賬期與渠道，將經銷商的流動資金變成自身的資金池，將經銷商的倉庫變成成本倉。

這一輪擠壓雖然讓利潤不斷被稀釋，卻并未致命。因為保護傘還在，價格體系還在。

真正壓垮舊模式的，是零食折扣店、直播電商這些“新物種”。它們以極低成本、極高效率、極快速度，徹底改寫了游戲規(guī)則。它們不是在和經銷商競爭，而是直接瓦解經銷商賴以生存的底層邏輯。

為了幫助大家直觀理解這種結構性變化，我常用一個類比：

過去的市場競爭，是二維競爭，就像富士和柯達比誰沖印更快；后來，數碼相機（零食店、硬折扣）出現了，大家都在討論誰能勝出；但最終的贏家是智能手機，它重新定義了規(guī)則，跳出了二維競爭躍向三維。

柯達再怎么降價，也打不過數碼相機；數碼相機再怎么做產品，也敵不過智能手機。

同樣的道理，經銷商現在的對手，早已不是隔壁老王，而是那些用完全不同方式賺錢的“跨界者”（如小象超市）。

當你還在思考如何省錢時，別人已經在用你完全看不懂的模式賺錢了。

所以，我們必須承認：過去的經驗，正在變成今天的負債。

破局的第一步，不是學新方法，而是提升認知力。

認知力是一個企業(yè)真正的天花板。你能看到什么，你就能做到什么；看不到的地方，就是企業(yè)虧錢的地方。

但認知力絕不是靠領悟，它必須落在具體的經營動作里。最關鍵的一步，就是讓經營開始"看得見"。

用數據思維重構經營邏輯

這么多年的項目中，我越來越確信一件事：很多經銷商其實并不了解自己。

• 倉庫里到底有多少貨從未動過？
• 哪些SKU是賺錢的，哪些是耗損的？
• 業(yè)務員一天跑十幾個客戶，到底哪些客戶在真正貢獻利潤？
• 資源究竟是在好客戶身上發(fā)揮作用，還是被低效客戶吃掉？

如果這些問題沒有答案，所有動作都將是盲目的。所以我們一直堅持：無數據，不決策。

經營不是憑感覺、看心情，而是要先把生意“照亮”。

為了讓老板快速看清結構，我們把最復雜的經營問題濃縮成兩張圖：商品象限圖和客戶象限圖。（后續(xù)系列文章將對象限圖的應用邏輯和方法進行詳細解讀，本篇文章僅作入門分享）

以商品象限圖為例，通過“銷售額”和“毛利率”兩個維度，就能將所有產品精準歸入四類：明星產品、引流產品、利潤產品、汰換產品。

舉個真實的案例。某經銷商當月動銷SKU有1911個，四象限分析清晰揭示出以下結構：

• 明星產品（高銷高利）：173個SKU，占比9.05%，貢獻銷售額212萬，占比18.55%，毛利占比47.49%；
• 引流產品（高銷低利）：311個SKU，占比16.27%，卻貢獻了628萬銷售額，占比高達55%，毛利占比16.83%；
• 利潤產品（低銷高利）：854個SKU，占比44.69%，僅貢獻銷售額173萬，占比15.13%，毛利占比達30.44%；
• 汰換產品（低銷低利）：573個SKU，占比29.98%，毛利占比5.52%，幾乎不產生有效價值。

為什么銷售額上升了，利潤卻沒增長？——因為每賣出100元，就有55元來自不賺錢的商品。同時，近三成的SKU不僅是無效庫存，更在不斷吞噬倉儲、資金，并制造未來的退貨損失。

經營的本質不是“做多”，而是“做對”。

看清結構后，第一步不是加動作，而是減動作。

砍SKU、清庫存，讓生意重新變得輕松。退貨率立刻能下去，資金壓力立刻能緩，團隊方向立刻能穩(wěn)。省下來的，都是真金白銀的利潤。

但這張圖最深的價值不在這里。它真正解決的是企業(yè)規(guī)?；?，“老師傅模式”無法復制的問題。

SKU在500個以內，靠感覺、經驗能管好；一旦沖到5000個，感覺就徹底失靈。結果就是企業(yè)被“老師傅”鎖死——一個成熟業(yè)務員要培養(yǎng)兩年，老板不敢換人，新人上不了手。

而數據分析，正是將這種老師傅的直覺轉化為標準化的組織能力。一個新業(yè)務員，借助清晰的象限標簽，三個月就能掌握產品戰(zhàn)略，知道該主推什么、放棄什么。

這也是數據賦予企業(yè)最根本的、也是最重要的能力——可復制的增長能力。

在已落地的項目中，有經銷商將退貨率從8%以上降至2.2%；也有企業(yè)在六個月內，實現某個部門的凈利潤增長118%。

數據背后不是軟件，而是利潤，是企業(yè)穿越周期的底氣。

能活下來的20%是什么樣？

當企業(yè)從看不見，走到看得清，再到看得透，它的進化路徑就已經確定了。

根據長期的行業(yè)觀察與實踐，最終能走出來的20%，大致會呈現三種形態(tài)：

第一種：供應鏈服務商

這類企業(yè)的核心競爭力在于商品力。它們不再僅僅是商品的搬運工，而是升級為專業(yè)的商品運營專家。

它們不再是被動的商品搬運工，而是深度洞察渠道特性和區(qū)域消費習慣，為不同終端提供一站式、差異化的商品解決方案。

第二種：服務型運營商

這類企業(yè)的核心是商品力與營銷力的完美結合，跳出賣貨的執(zhí)行層，成為品牌方在區(qū)域市場的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。

他們在區(qū)域里完全接管了品牌方的工作，不光負責賣貨，還協(xié)助品牌做好市場建設、控價格、培育消費者。與品牌廠家共擔市場責任、共享增長收益。

第三種：品牌運營商

這類企業(yè)展現的是頂層的認知力。

從賣別人的品牌，升級為與品牌共生、甚至打造自有品牌的戰(zhàn)略合伙人，深度參與品牌本地化運營，小到定制產品規(guī)格、口味，大到共同制定區(qū)域營銷策略。同時整合渠道構建自己的終端網絡，牢牢掌控消費者觸點。

最終，它們不再是依賴品牌的經銷商，而是能與品牌平等對話、共同成長，甚至主導區(qū)域市場規(guī)則的核心力量。

需要明確的是，這三種形態(tài)并非單選，企業(yè)可以根據自身優(yōu)勢選擇適合的路徑、甚至組合。但無論選擇哪條路，數據分析和信息力，都是必須跨過去的第一道坎。

過去經銷商賺錢靠省錢，未來經銷商賺錢靠認知。

認知力決定企業(yè)能走多遠，信息力決定企業(yè)能走多穩(wěn)。

所謂數據思維，真不是讓你花大價錢去買什么高大上的軟件，而是逼著自己換個活法：拒絕模糊，擁抱清晰。

這條路沒有捷徑。從今天起，把那句“我心里有數”扔了，換成“數據怎么說”。從現在開始，把倉庫盤一遍，把客戶盤一遍，把SKU盤一遍。

先搞清楚企業(yè)到底怎么賺錢、怎么虧錢？

這一步，就是從那80%邁向20%的開始。

作者介紹：楊博帆博帆咨詢創(chuàng)始人丨經銷商生意陪跑首席教導官

深耕快消行業(yè)十余年，歷任終端零售企業(yè)高管、生產企業(yè)營銷中心總經理、知名經銷商總經理/總裁，是行業(yè)中少有的完整經歷“生產-經銷-終端”全鏈路的實戰(zhàn)專家。

2022年起全案服務客戶：成都新仁興、合肥佰利、鄭州金果苑、成都一品、湖北優(yōu)味、畢節(jié)晟源、昆明云興、西安駿文等。2023年成為鹽津鋪子生意陪跑首席教導官，2024年成為樂爾樂數字化咨詢教導官。