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比大部分人早一步看見未來

當(dāng)下，內(nèi)容行業(yè)正面臨內(nèi)卷加劇、流量見頂、跨界合作“淺嘗輒止” 的普遍困境，而體育消費的持續(xù)升溫、AI 等新技術(shù)的加速落地，又為產(chǎn)業(yè)升級提供了全新機遇。

在“內(nèi)容為王” 與 “生態(tài)制勝” 并重的時代，中國移動咪咕作為兼具 “國家隊” 底色與市場化活力的玩家，正以開放姿態(tài)串聯(lián)起賽事 IP、創(chuàng)作者、硬件廠商、廣告主等全產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，試圖打破行業(yè)壁壘，構(gòu)建休戚與共的發(fā)展共同體。

在2025咪咕生態(tài)大會這場持續(xù)近四小時的行業(yè)盛會上，不僅集中展現(xiàn)了咪咕在文化科技領(lǐng)域的年度成果與未來布局，更以 “煥彩同行 價值共生” 為核心，探索著內(nèi)容、科技、消費跨界融合的新可能，為 “十五五” 時期文化產(chǎn)業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展藍圖，寫下了生動注腳。

下面，我們就一同解碼咪咕生態(tài)的構(gòu)建邏輯與價值共生密碼——

回頭看這一年，咪咕交出的答卷沒有花哨的概念，全是用戶能直接感知到的硬成果。

體育領(lǐng)域作為核心基本盤，全年覆蓋超30個項目、1.1萬場賽事直播，更關(guān)鍵的是完成了從“轉(zhuǎn)播”到“制作+創(chuàng)作”的進階，23萬條社區(qū)化自制內(nèi)容讓“看體育、上咪咕”的心智愈發(fā)牢固。

微短劇賽道上，1.5萬部內(nèi)容儲備打底，“免流量免廣告無限暢看”的包月模式直擊用戶痛點，硬是將“短劇包”訂閱用戶推至千萬級，同時還提高創(chuàng)作者收益分成，沒陷入“平臺獨賺”的短視陷阱。

AI技術(shù)落地也拒絕“紙上談兵”，智能觀賽使用超2.2億人次，智創(chuàng)彩鈴用戶破1700萬，XR大空間廳店即將在全國落地超百家，每一項數(shù)據(jù)都對應(yīng)著實際應(yīng)用場景。

視聽基建方面，超高清內(nèi)容觸達1.5億戶家庭大屏，3D全真視頻、裸眼3D等沉浸內(nèi)容走進賽事運營，更意外的是3D全真視頻與AI骨骼特效被UFC采購，實現(xiàn)了技術(shù)出海的突破。

深入來看，這些成績的核心邏輯并非“廣撒網(wǎng)”，而是“聚焦優(yōu)勢+生態(tài)共享”。體育領(lǐng)域的深耕源于咪咕早期的版權(quán)積累，再通過自制內(nèi)容和社區(qū)運營放大用戶粘性；微短劇的成功則是依托運營商的渠道稟賦，創(chuàng)新商業(yè)模式的同時兼顧創(chuàng)作者利益；技術(shù)突破沒有停留在實驗室，而是綁定具體內(nèi)容場景實現(xiàn)商業(yè)化，這種“內(nèi)容帶技術(shù)、技術(shù)反哺內(nèi)容”的路徑，讓每一步發(fā)展都走得扎實。

向前看，本次大會透露的“野心清單”十分明確，核心圍繞“四大賽道+四大合作”展開，目標(biāo)鎖定“第一或獨家”“差異化+聚焦”，在優(yōu)勢領(lǐng)域做深做透。四大賽道各有清晰定位，視頻賽道死磕體育，誓要坐穩(wěn)“國內(nèi)第一體育內(nèi)容平臺”；音樂彩媒押注國風(fēng)，挖掘中華文化的時代化音樂表達；數(shù)智文旅和元宇宙瞄準(zhǔn)沉浸內(nèi)容標(biāo)桿，壯大新型文化業(yè)態(tài)；閱讀和游戲突出精品、健康調(diào)性，搭建規(guī)模領(lǐng)先的內(nèi)容匯聚分發(fā)平臺。

支撐四大賽道跑起來的，是四大合作帶來的邊界突破，核心是把咪咕的內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為生態(tài)伙伴的共贏機會——

內(nèi)容合作上，可以看到，咪咕正系統(tǒng)性地構(gòu)筑“匯聚-制作-發(fā)行”的全鏈路內(nèi)容生態(tài)，夯實有厚度、有銳度、有廣度的內(nèi)容優(yōu)勢。視頻版權(quán)不僅鞏固足球、籃球、乒乓球等主流項目，還向格斗、網(wǎng)球、羽毛球、冰雪等垂類拓展；音樂聚焦國風(fēng)，與唱片公司、廠牌深化版權(quán)合作，更推出行業(yè)首個明星授權(quán)音樂智能體“AI小亮”；微短劇主打體育、文旅題材精品化，同時通過自辦賽事IP、每年10部以上體育紀(jì)錄片、國風(fēng)藝人孵化、繁星?沐光計劃等壯大自制生態(tài)。發(fā)行端則為創(chuàng)作者賦能，體育社區(qū)提供創(chuàng)作平臺和激勵，視頻彩鈴?fù)ㄟ^高曝光、強觸達和載體豐富、分發(fā)精準(zhǔn)等特色為音樂打造獨特發(fā)行模式，“短劇包”持續(xù)通過運營商渠道擴容并加大創(chuàng)作者激勵。

市場合作力求全價值鏈觸達用戶，達人合作打破單向供需，咪咕開放版權(quán)媒資、提供流量培訓(xùn)和商業(yè)對接，達人則輸出定制內(nèi)容和宣發(fā)引流，共探直播帶貨、廣告宣傳等模式；平臺端整合短視頻、搜索引擎等流量平臺，聯(lián)動黨媒央媒開展內(nèi)容共建與宣發(fā)；場景合作跨界融通，與銀行、電商推出權(quán)益專區(qū)和聯(lián)名會員，將體育賽事引入影院、商業(yè)廣場，在校園、博物館落地數(shù)智應(yīng)用和XR大空間，還把內(nèi)容植入大屏、智能汽車等多終端。

廣告合作直擊行業(yè)痛點，依托體育賽事長周期、高粘性流量，整合全平臺資源提供全案策劃，近400個全場景廣告容器、“情緒高點植入”“邊看邊買”的轉(zhuǎn)化閉環(huán)，解決了廣告主“曝光難、轉(zhuǎn)化難”的問題。

科技合作則采取“引入+研發(fā)+輸出”模式，引入AI基礎(chǔ)大模型，聯(lián)合研發(fā)沉浸交互、AI內(nèi)容生成等技術(shù)，同時對外輸出AI智慧觀賽、3D全真視頻等成熟產(chǎn)品，讓伙伴共享科技紅利。

大會現(xiàn)場的高光時刻，更是將這些布局落地為“即生效”的動作：FIBA、NBA、AFC等頂級體育IP簽約，與騰訊共建“云游戲聯(lián)合實驗室”；音樂彩媒國風(fēng)主場、閱讀品牌煥新、XR大空間“百店計劃”密集發(fā)布；“微短劇+運動”聯(lián)動體育總局體科所和新華社《半月談》，文旅領(lǐng)域創(chuàng)新融合咖啡、谷子等場景；10億生態(tài)扶持基金啟動，覆蓋創(chuàng)作者和各類合作伙伴，誠意拉滿。

這一系列布局的深層邏輯，是咪咕對行業(yè)趨勢的精準(zhǔn)判斷：內(nèi)容行業(yè)早已告別“單點制勝”，唯有“差異化定位+開放共贏”才能突圍。四大賽道避開了同質(zhì)化競爭，每個賽道都依托咪咕的既有優(yōu)勢；四大合作則打破了“平臺中心主義”，讓伙伴從“被動配合”變?yōu)椤爸鲃庸矂?chuàng)”，這種“各取所需、各得其所”的模式，讓生態(tài)的凝聚力更強。

從現(xiàn)場透露的信息來看，很明顯，咪咕的生態(tài)邏輯，是“共生”而非“控制”，咪咕的生態(tài)邏輯的核心不是“咪咕說了算”，而是“伙伴一起玩”“長期主義”“文化+科技雙向賦能”的三重疊加。

首先，“伙伴一起玩”是生態(tài)的根基。咪咕沒有把版權(quán)、流量、技術(shù)等核心資源攥在手里，反而主動開放——給創(chuàng)作者提供分發(fā)平臺和激勵，給達人開放媒資和流量支持，給合作伙伴輸出技術(shù)和渠道，本質(zhì)上是讓生態(tài)里的每一方都能獲得實際利益。短劇創(chuàng)作者能拿到更高分成，音樂人能通過彩鈴獲得高曝光，廣告主能實現(xiàn)品效合一，硬件廠商能搭載優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提升產(chǎn)品價值，這種“共贏”而非“控制”的思維，讓伙伴愿意長期綁定。

其次，“長期主義”是生態(tài)的生命力。面對微短劇這樣的風(fēng)口，咪咕沒有盲目跟風(fēng)，而是依托運營商資源稟賦打造“免流免廣告”模式，結(jié)合體育、文旅優(yōu)勢做特色內(nèi)容，形成差異化競爭力；體育領(lǐng)域深耕多年，從轉(zhuǎn)播到自制、從主流賽事到垂類布局，一步步筑牢用戶心智；AI、XR等技術(shù)沒有拿來炒作概念，而是落地到觀賽、彩鈴、文旅等具體場景，實現(xiàn)商業(yè)化規(guī)?；瘧?yīng)用。這種“不追短期熱點、扎根自身優(yōu)勢”的定力，讓生態(tài)發(fā)展具備可持續(xù)性。

更重要的是，“文化+科技雙向賦能”是生態(tài)的核心競爭力。咪咕的技術(shù)從來不是空架子，而是為文化內(nèi)容服務(wù)的——AI讓觀賽更智能，3D全真視頻讓賽事更有沉浸感，XR技術(shù)讓文博景區(qū)更好玩，這些技術(shù)降低了用戶接觸文化內(nèi)容的門檻，也提升了內(nèi)容的吸引力；反過來，豐富的體育、國風(fēng)、文旅內(nèi)容，又為AI、XR等技術(shù)提供了落地場景，讓冰冷的技術(shù)有了溫度和實用價值。3D全真視頻能出海UFC，正是因為綁定了賽事內(nèi)容，實現(xiàn)了“技術(shù)+內(nèi)容”的雙重認可。

這三重邏輯相輔相成：“伙伴一起玩”解決了生態(tài)的凝聚力問題，“長期主義”解決了生態(tài)的可持續(xù)問題，“文化+科技雙向賦能”解決了生態(tài)的核心競爭力問題，三者共同構(gòu)成了咪咕生態(tài)的“共生密碼”，區(qū)別于其他平臺單純的“流量置換”或“資源整合”。

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說到底，生態(tài)從來不是簡單的“湊局”，而是真正的“共生”——讓每個參與者都能在生態(tài)中實現(xiàn)價值增長。咪咕的核心競爭力，正是在于它能整合自身的內(nèi)容、技術(shù)、渠道資源，通過開放合作和真金白銀的扶持，讓生態(tài)伙伴都能受益。10億扶持基金解決了伙伴的資金顧慮，“百店計劃”和多元簽約拓展了合作場景，這些動作都在不斷加固生態(tài)的“護城河”。

隨著“十五五”時期文化產(chǎn)業(yè)成為重點支柱產(chǎn)業(yè)，市場空間將持續(xù)擴大。咪咕的模式之所以難以復(fù)制，核心在于其運營商背景帶來的獨特稟賦——免流服務(wù)、彩鈴的高曝光量、梧桐大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分發(fā)，這些都是其他平臺難以比擬的；更關(guān)鍵的是，它愿意放棄“獨食”，堅持長期主義和開放共贏，這種心態(tài)和布局，不是短期能模仿的。

未來，咪咕的生態(tài)能否持續(xù)壯大，關(guān)鍵還在于能否始終保持“開放”的初心，讓更多伙伴在生態(tài)中賺到錢、實現(xiàn)價值。而這個以“煥彩同行價值共生”為核心的生態(tài)模式，或許會成為文化科技產(chǎn)業(yè)的一個重要樣本，為行業(yè)提供“如何打破邊界、實現(xiàn)長期共贏”的參考。

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