先來看一組數(shù)據(jù)：鍋圈門店總數(shù)達(dá)10,761家，季度凈增361家，這一增幅較2024年同期同比增長98%；預(yù)計實現(xiàn)收入約18.50億元至20.50億元，同比增長13.6%至25.8%…..

透過10月底發(fā)布的第三季度財報不難看到，鍋圈增長勢頭還是很猛的。然而，“火”的另一面，是難以忽視的“冰”，鍋圈近一個月內(nèi)連出了兩起食品安全事件。

近一點的，發(fā)生塞吉林白山的張女士身上，她在鍋圈食匯購買毛肚帶回家，拆開外包裝發(fā)現(xiàn)毛肚里有一只蒼蠅；遠(yuǎn)一些的，出現(xiàn)在10月21日，有網(wǎng)友曝光在鍋圈售賣的“七珍菌菇薈”產(chǎn)品中吃出煙頭。

再往前一些，今年9月有媒體報道，一消費者投訴稱在鍋圈火鍋底料中發(fā)現(xiàn)蛆蟲，引發(fā)監(jiān)管部門介入；在黑貓投訴平臺上，還有消費者投訴“糖蒜過期、烏雞卷無日期”“松茸拌飯醬里吃出塑料袋”等問題。

從最初聚焦火鍋食材品類，到逐步拓展到火鍋和燒烤，再到覆蓋更廣泛的在家吃飯場景，作為預(yù)制菜港股第一股港股，鍋圈曾憑借極致供應(yīng)鏈與下沉市場密集布局，將火鍋零售化打造成規(guī)模龐大的生意。

然而，經(jīng)歷過從 0 到 1 萬店的快速擴(kuò)張期，尤其伴隨行業(yè)產(chǎn)能逐漸過剩、消費熱度降溫、門店密度過高等問題，鍋圈曾經(jīng)引以為傲的規(guī)模優(yōu)勢，如今似乎正成為發(fā)展中的沉重負(fù)擔(dān)？

主筆 / 脫落酸

文章架構(gòu)師 / 毛自聰

出品 / 巨頭財經(jīng)

01

火鍋界的“蜜雪冰城”

是如何煉成的？

2017年，鍋圈在鄭州開出了第一家線下門店，起初是主攻火鍋燒烤食材的 ToC 業(yè)務(wù)，發(fā)展相對平穩(wěn)，并未引起廣泛關(guān)注。

直到2020年，在家吃飯需求因特殊時期大幅上升，鍋圈迎來爆發(fā)式增長。門店數(shù)量從2020年初的1441家，一路攀升至2022年底的9221家，3年增長超過500%。

鍋圈的模式并不復(fù)雜，就是在前端開設(shè)凍品集合店，主要銷售可用于火鍋、燒烤的冷凍食材，同時也涵蓋預(yù)制菜品類。

但它擴(kuò)張的速度卻是極為驚人的，數(shù)據(jù)顯示2023年10月，鍋圈正式突破10000家門店。怎么理解這個開店速度？

要知道，中國的餐飲業(yè)能達(dá)到萬店規(guī)模的品牌并不多，其中，蜜雪冰城花了13年，絕味鴨脖14年，正新雞排17年，而鍋圈從0到萬店，只用了短短6年時間。

破萬店后不僅，鍋圈很快又在港交所上市了，自此不少人稱之為火鍋食材界的“蜜雪冰城”，那么問題又來了，它為何能擴(kuò)張如此之快？

從需求側(cè)來看，特殊時期促使大家只能選擇在家吃飯，而家庭火鍋在下沉市場存在明顯優(yōu)勢，可謂是剛需中的空白。

從供給側(cè)來看，鍋圈采取了極具競爭力的低價策略。與在高線城市、人均消費 100 + 元的海底撈不同，鍋圈將 60% 的門店布局在縣鎮(zhèn)，以 60 元即可買齊一頓火鍋的定位抓住下沉市場 “那些想在家吃火鍋、燒烤卻不方便買食材的人” 的需求。

鍋圈在做的，就是把吃火鍋這件事，從服務(wù)連鎖變成了零售連鎖，讓受眾更多，消費頻次更高。

此外，不可否認(rèn)的是，鍋圈“加速破萬店”的一個關(guān)鍵因素是加盟模式。

根據(jù)鍋圈食匯2023年9月的招股書，當(dāng)時鍋圈的門店數(shù)量為9978家，其中直營店僅6家，其余皆為加盟店，來自加盟商的收入占比基本保持在90%左右。

半年報顯示，截至2025年上半年末，鍋圈食匯共有10400家門店，其中加盟門店達(dá)到10386家，自營門店僅14家。

有業(yè)內(nèi)人士分析，鍋圈食匯在早期便打出了“0加盟費”和“1.5公里半徑保護(hù)”的宣傳語，這種方式尤其對下沉市場的加盟商們極具吸引力，也是品牌得以快速擴(kuò)張的根基。

02

加盟擴(kuò)張的 B 面

從渠道紅利到產(chǎn)品質(zhì)量

鍋圈通過加盟模式快速擴(kuò)張門店，本質(zhì)上是用渠道網(wǎng)絡(luò)的快速占位，換取對上游供應(yīng)商的議價權(quán)，從而完成供應(yīng)鏈的垂直整合。

公告顯示，2025年第三季度鍋圈凈新增門店361家，較2024年同期大幅增長98%。截至2025年9月30日，門店總數(shù)達(dá)到10,761家，創(chuàng)下歷史新高。

毋庸置疑，加盟模式為鍋圈帶來了顯著的初期紅利。它的加盟門檻相對較低，這使之能夠在短時間內(nèi)實現(xiàn)萬店規(guī)模的快速占位，從而在市場中迅速建立起強大的品牌影響力。

尤其在下沉市場，門店密度在很大程度上等同于品牌力。通過廣泛鋪設(shè)門店，鍋圈成功將自身塑造為“家門口的火鍋食材超市”，在消費者心中占據(jù)了一席之地。

然而，這種高速擴(kuò)張也帶來了明顯的副作用。由于缺乏嚴(yán)格的半徑保護(hù)政策，導(dǎo)致插店加密現(xiàn)象較為普遍。這意味著在一些區(qū)域，鍋圈的門店過于密集，從而使得單店的客流被其他鍋圈門店分流，形成了內(nèi)部競爭。

此外，但隨著門店數(shù)量達(dá)到萬店規(guī)模，管理難度劇增。若不能有效控制加盟商質(zhì)量，便可能出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、服務(wù)水平不一等問題，影響品牌形象。開頭提到的質(zhì)量問題就是證明。

當(dāng)然最重要的還是伴隨消費者對健康、新鮮食材的關(guān)注度不斷提升，預(yù)制菜 “無天然且添加過多” 的形象也開始引發(fā)隱憂，而這難免導(dǎo)致終端市場銷量不暢，進(jìn)而造成庫存積壓，經(jīng)銷商因此面臨巨大壓力。

鍋圈銷量第一的撒尿牛肉丸含有牛肉、水、雞、鴨、豬、乙酰化二淀粉磷酸酯、大豆蛋白、呈味核苷酸二鈉等超20種原料。以前售賣的肥牛卷，除了牛肉，還有14種添加劑，然而，當(dāng)作者近期再次購買同一產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)配料表已被簡化，僅標(biāo)注為“牛肉等”。

結(jié)合 GB 19295 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來看，這里的肥牛卷，其實不是“原切牛肉”，而是“速凍調(diào)制肉制品”，配料表里的“等”大概率包括食品添加劑或非肉類輔料。

相比之下，千層肚配料就干凈多了，只有牛百葉、生活飲用水以及在安全劑量下使用是無害的碳酸鈉。不過，查看執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) Q/KS0001S卻發(fā)現(xiàn)，這款毛肚應(yīng)該不是按照國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（如GB）生產(chǎn)，而是由鍋圈或供應(yīng)商自行制定并備案的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的。

03

降本、上新

鍋圈在賭新未來？

鍋圈的崛起，靠的是抓住了過去的好時機(jī)，但如今好日子過去了，消費者越來越精打細(xì)算。

外賣與團(tuán)購平臺四處分流需求，商超巨頭與生鮮電商也紛紛殺入火鍋到家賽道。永輝、沃爾瑪、盒馬、叮咚買菜（大滿冠3個月銷售額突破10億）等強勢玩家進(jìn)場，讓鍋圈原本的藍(lán)海迅速淪為紅?；鞈?zhàn)。

更嚴(yán)峻的是，整個凍品與火鍋市場也在經(jīng)歷下行周期。2024年前4個月，速凍米面銷售額同比下滑12.3%；火鍋人均消費從2022年的86.7元跌至2025年的77.1元；新增火鍋企業(yè)注冊量更是從每年5-10萬家斷崖式下滑至2.2萬家。

外部環(huán)境惡化的同時，鍋圈自身的增長也觸及瓶頸，門店數(shù)量逼近行業(yè)天花板，單店客流與利潤持續(xù)走低，如果不能盡快找到新出路，品牌將難以擺脫在紅海中掙扎的命運。

面對壓力，鍋圈的應(yīng)對策略其實十分明確，那就是，向供應(yīng)鏈要效率，向新場景要增量。

在上游，鍋圈建了7家自有工廠，覆蓋牛肉、水產(chǎn)、丸滑、調(diào)料等核心品類，還全資收購華鼎冷鏈，花2.46億元增持逮蝦記，直接把供應(yīng)鏈從買貨變成造貨。

靠著冷鏈網(wǎng)絡(luò)，鍋圈實現(xiàn)了全國大部分門店的次日達(dá)，從工廠到倉儲再到門店，形成了閉環(huán)體系，既有了工業(yè)化生產(chǎn)能力，又有了零售的響應(yīng)速度。

在下游，鍋圈在抖音、美團(tuán)、餓了么等平臺搞直播帶貨，“毛肚自由”“小龍蝦自由”等套餐賣得風(fēng)生水起。門店里還安裝了24小時無人零售設(shè)備，夜宵、加班場景都能覆蓋，同店銷售額直接提升。

在消費場景拓展上，鍋圈押注“神戶物產(chǎn)+711”模式，嘗試打出兩張新牌：

一個是鍋圈小炒：用智能炒菜機(jī)和標(biāo)準(zhǔn)化食材，2-3分鐘就能出一道菜，主打上班族和家庭快速做飯的需求。

另一個是鍋圈露營：提供食材+器具的一站式服務(wù)，讓消費者空手出門，到店就能享受露營美食。

然而，這些新路徑同樣挑戰(zhàn)重重。小炒賽道早已是老鄉(xiāng)雞、豆之花等連鎖餐飲品牌的必爭之地，鍋圈的機(jī)器炒菜能否在口味與效率上真正打動消費者，仍需市場檢驗；

露營經(jīng)濟(jì)雖受熱捧，但受制于天氣、政策與用戶復(fù)購意愿，能否形成穩(wěn)定需求仍是未知數(shù)。更何況，無論供應(yīng)鏈多強，最終都要回歸一個根本問題，消費者是否愿意為“方便”持續(xù)買單？

所以，鍋圈現(xiàn)在到了關(guān)鍵時刻，它必須將成本控制到極致，把產(chǎn)品味道做到最好，讓消費者真正認(rèn)可“機(jī)器炒的菜也能香”“露營套餐值得買”?；蛟S只有這樣，鍋圈才能把便捷變成剛需，把嘗試變成爆款。

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