總第4398期

作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

國際餐飲巨頭，

集體“中國化”

今年11月，餐飲市場迎來了一波“賣身潮”。

星巴克、漢堡王都是與中方資本新設(shè)合資公司，把中國區(qū)運營業(yè)務(wù)注入合資公司，再讓中方資本控股。博裕資本拿下星巴克中國合資公司60%股權(quán)，CPE源峰則持有漢堡王中國合資企業(yè)約83%的股權(quán)，兩大品牌母公司均保留部分股權(quán)。

品牌授權(quán)方面，星巴克強調(diào)“繼續(xù)作為品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方”，向合資公司長期授予品牌使用權(quán) 。漢堡王方面，RBI同樣保留品牌所有權(quán)，合資公司則是通過“20年主開發(fā)協(xié)議”獲得在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利 。

星巴克、漢堡王中國業(yè)務(wù)的相繼“出售”，只是冰山一角，更多國際餐飲巨頭都在醞釀中國業(yè)務(wù)的出售。

冰淇淋巨頭哈根達斯也釋放了出售中國業(yè)務(wù)的信號。其母公司通用磨坊已確認，出售范圍涵蓋中國內(nèi)地所有哈根達斯門店業(yè)務(wù)，潛在交易金額約5億-8億美元，已有多家知名機構(gòu)參與競購。

據(jù)彭博消息，瑞幸咖啡大股東大鉦資本正考慮競購英國連鎖咖啡品牌Costa Coffee。Costa Coffee目前的持有者可口可樂正考慮將其出售，但相關(guān)討論尚處于初步階段，尚未做出最終決定。

餐飲巨頭“中國化”的路徑并非新路，而是一條已經(jīng)驗證過、擁有更多可能性的路徑。

2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝將其中國業(yè)務(wù)出售給春華資本集團及螞蟻金融服務(wù)集團。“單飛”后的百勝中國開啟了狂飆之路。

麥當勞緊隨其后。2017年，麥當勞以20.8億美元出售中國及香港業(yè)務(wù)主要股權(quán)給中信與凱雷，并簽下20年的特許經(jīng)營協(xié)議。

達美樂在中國幾經(jīng)易主， 直到2017年，達勢股份與達美樂全球簽署新的總特許經(jīng)營協(xié)議，拿下了達美樂在中國大陸、中國香港和中國澳門的獨家特許經(jīng)營權(quán)。此后的達美樂中國開始穩(wěn)步發(fā)展。 2023 年 3 月，達美樂中國（達勢股份）在港交所上市。

數(shù)年前，市場對于麥當勞改“金拱門”的態(tài)度是轟動且震驚。而今，漢堡王、星巴克的“賣身”，市場普遍認為是理所應(yīng)當。這背后，國際巨頭的“中國化”，已經(jīng)不是例外，將是常態(tài)。

“水土不服“的增長困境

沉疴已久，“賣身”的餐飲巨頭在中國市場普遍面臨“水土不服”的增長困境。

如漢堡王，入場時風(fēng)風(fēng)火火，如今略微黯淡。2005年，漢堡王首店開進了上海靜安寺附近的小洋樓，試圖以“火烤純牛肉”，講述一個更有格調(diào)的漢堡故事。

但20年過去了，漢堡王被肯德基、麥當勞狠狠甩在了后面，這種落后不僅是門店規(guī)模，更是自我更新能力的落后。當然，漢堡王“第三”的位置仍待商榷，因為漢堡品類還有2萬多家店的華萊士，以及已經(jīng)破萬店的中式漢堡品牌塔斯汀，還有聲量更大的Shake Shack、Five Guys等等。

漢堡王中國在全球漢堡王體系中，截至2024年年末，拿下了“開店最多，賺得最少”的墊底成績。

今年9月，肯德基在早餐時段上新了嵊州小籠包。在肯德基的清晨時分，你還能吃到醇香的熱干面、鮮咸的胡辣湯，還有蔥香濃郁的上海蔥油拌面。這一“切片”正體現(xiàn)著肯德基本土化的深入。

這一策略的起點，是2002年，肯德基率先在中國北上廣推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥，將中式熱食引入西式快餐早餐線。麥當勞則于2013年推出豆?jié){油條，2016年推出粥類。

百勝中國前總裁蘇敬軾曾指出，美式快餐工業(yè)化模式需謹慎對待中國飲食文化，強調(diào)食品應(yīng)匹配本地口感偏好。

面對千變?nèi)f化的中國胃，肯德基&麥當勞加速了本土化策略，老北京雞肉卷、嫩牛五方、板燒雞腿堡，全時段的創(chuàng)新產(chǎn)品正俘獲消費者。

反觀漢堡王，“火烤純牛肉”的故事一講就是二十年，本土化的創(chuàng)新產(chǎn)品寥寥無幾。在快速輪轉(zhuǎn)的中國餐飲節(jié)奏中，這種“落后”，幾乎是致命的。曾引以為傲的標準化，在中國市場卻成了枷鎖。

不僅是漢堡王，星巴克同樣面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

它所面對的是更復(fù)雜的咖啡變局，強勢的咖啡浪潮將咖啡推向了更日常的消費場景。瑞幸咖啡已經(jīng)開出了27000家店，下沉品牌如幸運咖正加速一線城市的布局，擠壓著星巴克的生存空間。

本土品牌所帶來的沖擊并非門店規(guī)模的擴大，而是價格的重新錨定，將咖啡從早期的社交符號轉(zhuǎn)化為日常剛需，需求的變化自然推動了價格調(diào)整，高性價比已然成為咖啡品牌的標配。消費者正逐漸拋棄30元一杯的星巴克。

年輕人手拿咖啡，邊走邊喝，第三空間的賣點不再具有吸引力；咖啡逐漸奶茶化，每月的上新需搭配聯(lián)名、物料等等，越來越卷。

面對這樣的沖擊，星巴克的動作是緩慢的，今年6月，星巴克對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大王牌品類啟動大規(guī)模降價，這是其進入中國市場以來首次進行大規(guī)模降價。主營的咖啡飲品不在其中。

無論漢堡王還是星巴克，遲緩的調(diào)整動作背后，是跨國企業(yè)更深層的問題，決策長鏈條與中國市場的高速發(fā)展不匹配。中國餐飲市場的快速迭代，需要餐飲品牌的快速響應(yīng)。

當方案或決策，通過跨國公司的層層架構(gòu)，到達大洋彼岸，再經(jīng)過層層討論最終執(zhí)行時，風(fēng)口已過，契機已失。一方面在于決策鏈條的靈敏度，另一方面在于對市場的精準洞察——尤其是在更為復(fù)雜的下沉市場。

星巴克、漢堡王們，

在下沉市場還有機會嗎？

外資企業(yè)們在華“水土不服”的更具體表現(xiàn)，是在下沉市場。

早期，國際巨頭們進入一二線城市，以高度標準化的產(chǎn)品及運營模式快速擴張，尚未規(guī)模化進入下沉市場。

而今中國餐飲市場發(fā)生了巨大的變局，市場重心從一線城市向新一線、二線，乃至更下沉的城市轉(zhuǎn)移。數(shù)據(jù)顯示，一線以下城市2023年-2028年居民人均消費支出復(fù)合增長率都遠遠高于一線城市。

下沉市場成了國際巨頭們必然要攻破的市場，但下沉市場的難度遠遠大于一線城市。

較早進行本土化的品牌，已經(jīng)在下沉市場做出了不錯的成績。

百勝中國在下沉市場“殺得”相當猛。

比如肯德基，今年前3季度，凈增992家店，共1.26萬家。其中，三線及以下城市門店占比近4成，過去一年就新進入約300個新城市。為了更匹配下沉市場需求，肯德基還推出了投資門檻更低的小鎮(zhèn)迷你店型。

肯悅咖啡憑借著極高的性價比，在下沉市場一路通暢。截至2025年三季度，其門店總數(shù)已經(jīng)突破了1800家，其中約 60% 的門店分布于安徽、河南等省份的二三線城市，還滲透到景區(qū)、高鐵站等更加“毛細血管”的點位。

更有意思的是，早些年不溫不火的達美樂中國，近兩年靠下沉市場打了個“翻身仗”。

今年上半年，達美樂在非一線城市凈增184家新門店，所有門店產(chǎn)生了15.09億銷售額，比去年同期的銷售額增加了46.6%，增速接近一線城市的七倍。

達美樂今年的明星單店，也都出現(xiàn)在二三線城市。沈陽、邯鄲、徐州首店的日銷售紀錄不斷被刷新。達美樂徐州首店開業(yè)，當日銷售額就突破了68萬元。

漢堡王、星巴克“賣身”之后的重心，無疑也是下沉市場。

資深餐飲人、餐飲老板內(nèi)參特約撰稿人翟彬表示：“參照此前資本收購百勝、達美樂的經(jīng)驗來看，這幾家資本收購星巴克、漢堡王的邏輯，是希望通過本土化的運營策略，把規(guī)模做上去，然后將中國業(yè)務(wù)分拆后IPO，通過二級市場套現(xiàn)。以這幾個品牌的全球影響力來看，他們在資本市場還有故事可以講?！?/strong>

無論是星巴克，還是漢堡王，都設(shè)置了不低的規(guī)?；繕?。星巴克中國的目標是2萬家，而漢堡王中國的目標是在2025年擴展至4000家以上。甚至有消息人士披露，博裕資本與星巴克集團簽訂了對賭協(xié)議，核心綁定了“營收復(fù)合增速”與“門店擴張”，2萬家門店并非只是口號。

而要實現(xiàn)如此龐大的規(guī)模目標，可以說百勝中國已經(jīng)給出了范本：一是瞄準下沉市場；二是輕資產(chǎn)的新模型；三是加盟模式，幾乎缺一不可。

從今年中國餐飲加盟市場來看，一邊是好的投資項目越來越稀缺，快招品牌加速出清；另一邊是投資者越發(fā)謹慎，對品牌實力、運營支持，及回本周期有了更明確的期待。對星巴克、漢堡王這類國際品牌而言，其全球范圍內(nèi)的強品牌力仍是極大的優(yōu)勢，倘若在下沉市場的本土化模型跑通，大概率會吸引不少加盟商入局。