又一國際巨頭在中國市場低頭了。

近日，知名投資機(jī)構(gòu)CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，將向漢堡王中國注入3.5億美元（折合人民幣24.8億元）初始資金，獲得約83%的控股權(quán)。

這意味著，漢堡王中國的運(yùn)營權(quán)正式易主。

漢堡王的中國化并非孤例，就在本月初星巴克將其中國業(yè)務(wù)的60%股權(quán)出售給博裕投資，更早之前麥當(dāng)勞中國也投入了中信資本的懷抱。

洋餐飲品牌在中國市場集體“改嫁”中國資本，預(yù)示著一個(gè)全新的商業(yè)時(shí)代正在到來。

1.“遲到”的代價(jià)

漢堡王中國的易主，背后是其在中國市場長達(dá)二十年的掙扎。

2005年，漢堡王在上海靜安寺附近開出中國首店，正式進(jìn)入中國市場。然而，此時(shí)它的老對(duì)手麥當(dāng)勞已在中國耕耘15年，肯德基更是已扎根18年之久。這種“遲到”使得漢堡王從一開始就處于被動(dòng)地位。

初入中國的七年，漢堡王擴(kuò)張緩慢，僅開出50余家門店。直到2012年與土耳其TFI集團(tuán)合作后，漢堡王才開啟一段狂飆時(shí)期，用6年時(shí)間開了約1000家門店。

2018年末，漢堡王中國時(shí)任CEO甚至放出豪言，要在3年內(nèi)在中國再開1000家門店。

這一理想未能化為現(xiàn)實(shí)。截至目前，漢堡王在中國門店數(shù)僅約1250家。相比之下，肯德基在中國已擁有超過1.2萬家門店，麥當(dāng)勞接近8000家，華萊士門店數(shù)已接近2萬家，新興品牌塔斯汀也超過1萬家。

漢堡王中國的經(jīng)營業(yè)績同樣不盡人意。財(cái)報(bào)顯示，其系統(tǒng)銷售額從2023年的8.04億美元，下降至2024年的6.68億美元，2025年前三季度進(jìn)一步降至4.81億美元。

更令人擔(dān)憂的是，2024年漢堡王中國單店平均年銷售額僅約40萬美元，位列其全球十大市場末位，即便排名倒數(shù)第二的巴西、土耳其市場，單店收入也達(dá)到100萬美元。

2.漢堡難稱“王”

漢堡王在中國市場的尷尬處境，核心原因在于其被夾擊的競爭定位。

凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳指出，漢堡王在行業(yè)競爭中陷入被動(dòng)局面，“上有麥當(dāng)勞、肯德基，下有華萊士、塔斯汀，還有迅速崛起的中式快餐品牌，漢堡王的存在感不高，本土化深度不足”。

從城市線級(jí)分布來看，漢堡王將市場重心主要押注在高線城市，其中一線和新一線城市的門店占比接近總店數(shù)的六成。這一策略使其在一線和新一線城市的核心市場，必須直面麥當(dāng)勞與肯德基的競爭。

與此同時(shí)，其在三線及三線以下城市的門店數(shù)則不足兩成。這導(dǎo)致其在下沉市場競爭中幾乎“缺位”，因此也錯(cuò)失了如塔斯汀、華萊士等本土品牌崛起的增量機(jī)會(huì)。

漢堡王的渠道策略也增加了其運(yùn)營成本。在全國27城5萬方以上的購物中心中，漢堡王有超過七成的門店開在購物中心的F1層，這些位置人流量大，但也意味著更高的租金成本。與規(guī)模更大的競爭對(duì)手相比，漢堡王難以攤薄這些成本，在面對(duì)高額租金時(shí)缺乏議價(jià)能力。

面對(duì)經(jīng)營困境，漢堡王中國不得不“斷臂求生”。

根據(jù)RBI集團(tuán)Q3財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，截至第三季度末，漢堡王中國門店數(shù)量為1271家，過去半年共減少了196家門店。而從2024年底至今，漢堡王中國已關(guān)閉約200家門店。

關(guān)店背后是嚴(yán)格的效率評(píng)估，根據(jù)漢堡王中國此前披露的戰(zhàn)略，日銷售額6000元以下的門店將被列入淘汰名單。這一數(shù)字對(duì)應(yīng)的年銷售額約30萬美元，成為漢堡王中國門店的生死線。

漢堡王加盟商的經(jīng)營狀況也十分艱難。有加盟商曾公開表示，其食材成本占比高達(dá)40%-50%，另有11%的營業(yè)額需作為抽成上交，這直接導(dǎo)致大面積加盟商虧損及門店閉店潮出現(xiàn)。

去年11月，漢堡王位于福建的多家門店相繼關(guān)閉。漢堡王中國方面透露，這是與當(dāng)?shù)匾患壹用松探Y(jié)束合作導(dǎo)致門店調(diào)整。該區(qū)域加盟商則表示，關(guān)店主要是因?yàn)闈h堡王門店銷售額不斷下滑，虧損嚴(yán)重，受塔斯汀、華萊士等品牌門店的沖擊較大。

3.“改嫁”中國

眼看江河日下，漢堡王母公司RBI集團(tuán)不甘坐以待斃。

今年2月，RBI集團(tuán)以1.58億美元從土耳其TFI集團(tuán)手中收回漢堡王中國全部股權(quán)，為后續(xù)出售掃清了障礙，此舉也提前7年結(jié)束了與TFI的合作關(guān)系。隨后，RBI集團(tuán)開始組建全新的中國區(qū)管理層。

這一系列信號(hào)如今看來，都是為“賣身”而提前進(jìn)行準(zhǔn)備。不過面對(duì)這樣一個(gè)看似陷入困境的品牌，CPE源峰為何愿意擲下3.5億美元的賭注？

CPE源峰是一家管理基金規(guī)模超千億元的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，長期聚焦消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域，其投資組合中不乏蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特等知名消費(fèi)品牌。

CPE源峰看到的，或許是漢堡王被低估的品牌機(jī)會(huì)。成立于1954年的漢堡王，在全球擁有超過19000家門店，如果能在門店數(shù)量和單店效率上實(shí)現(xiàn)追趕，增長空間可觀。

盡管有資本加持，漢堡王中國面臨的挑戰(zhàn)依然不容小覷。根據(jù)規(guī)劃，RBI集團(tuán)與CPE源峰計(jì)劃在未來10年內(nèi)，將漢堡王的規(guī)模拓展至超過4000家門店，近乎如今門店數(shù)的4倍。

這一目標(biāo)看似宏偉，實(shí)則需要克服諸多困難。業(yè)內(nèi)專家林岳認(rèn)為，新資本入局是挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存。其首要挑戰(zhàn)并非加速擴(kuò)張，而是能否解決原有的核心問題，例如加盟商因單店利潤低而導(dǎo)致的利益分配矛盾，以及供應(yīng)鏈如何優(yōu)化、加盟政策如何改革等。

對(duì)于CPE源峰而言，其最大的優(yōu)勢在于對(duì)中國消費(fèi)市場的深刻理解和豐富的投資組合資源。

CPE源峰在連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域投資金額累計(jì)約100億人民幣，先后投資了包括蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特在內(nèi)的多家企業(yè)。這些資源可能為漢堡王中國帶來協(xié)同效應(yīng)。

有業(yè)內(nèi)人士分析，CPE源峰可能會(huì)延續(xù)中信資本改造麥當(dāng)勞中國的相似路徑，利用強(qiáng)大的本土資源網(wǎng)絡(luò)解決選址和運(yùn)營問題。

2017年中信資本聯(lián)合體入主麥當(dāng)勞中國后，通過深度本土化改造與數(shù)字化體系搭建，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展——門店數(shù)量從當(dāng)時(shí)的約2500家增長至超7100家，增幅達(dá)3倍左右。

從股權(quán)脈絡(luò)來看，CPE源峰與主導(dǎo)麥當(dāng)勞中國運(yùn)營的中信資本同屬“中信系”投資平臺(tái)，這也讓漢堡王中國與麥當(dāng)勞中國成了“遠(yuǎn)房親戚”。

4.結(jié)語

漢堡王中國的易主，是近期國際餐飲巨頭密集擁抱中國資本浪潮中的一環(huán)。

從星巴克、漢堡王到之前的麥當(dāng)勞，外資餐飲品牌正在中國市場全面調(diào)整策略，從過去的“自帶品牌來，你照著干”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔页銎放?，你出資本與運(yùn)營”的合伙模式。

這種轉(zhuǎn)變的根本原因在于中國市場競爭邏輯的徹底改變。過去依靠品牌光環(huán)就能吸引消費(fèi)者的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，如今的中國市場需要更敏銳的本土化洞察、更快速的決策反應(yīng)和更深入的數(shù)字化運(yùn)營。

外資品牌在中國獨(dú)自作戰(zhàn)的時(shí)代，正悄然落幕。