“豆本豆、樂虎，竟然跟達利園、可比克是一家？好家伙，都是我經(jīng)常吃喝的！”

這條看似隨意的網(wǎng)絡評論背后，竟然隱藏著中國最“穩(wěn)”的快消企業(yè)巨頭——達利食品集團的造富密碼。2025年11月，達利集團正式宣布完成二代交接，創(chuàng)始人許世輝之女許陽陽接任集團總裁。這位從車間走出來的“蛋黃派公主”，正式接過父親的接力棒，成為這家擁有七大國民品牌的食品帝國的掌舵人。

這不是一次簡單的人事更替，而是中國民營企業(yè)在代際傳承中一次極具代表性的“交棒儀式”。在娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等同行紛紛陷入增長瓶頸、品牌老化、市場焦慮的當下，達利為何能持續(xù)穩(wěn)健增長？為何能在多個細分賽道中打造出“國民級”子品牌？為何能在風雨飄搖的消費市場中“穩(wěn)如磐石”？

答案，藏在他們獨特的“除法戰(zhàn)略”里。

01 二代接班，穩(wěn)健傳承的“達利樣本”

11月12日，據(jù)多家媒體報道稱，創(chuàng)始人許世輝之女許陽陽正式接任集團總裁，標志著這家擁有36年歷史的食品巨頭完成代際傳承。

這不是一場“空降”式的權力交接，而是一場長達17年的“蓄力長跑”。

2008年，許陽陽從廈門大學經(jīng)濟系畢業(yè)后加入達利，從車間基層做起，歷任生產(chǎn)管理、品牌運營、產(chǎn)品開發(fā)等多個崗位，逐步深入企業(yè)核心。她主導了2015年達利在香港聯(lián)交所的上市，創(chuàng)下當年全球消費品領域最大IPO紀錄；2017年，她推動豆本豆的推出，開辟植物蛋白飲品新賽道；2023年起，她負責集團國際化戰(zhàn)略，布局東南亞和中東市場。

她的接任，不是“富二代”的光環(huán)，而是“實干家”的接力。

在許陽陽看來，傳承不是守舊，而是“明道而后優(yōu)術”。她提出的“用戶共生”理念，正在推動達利從“產(chǎn)品導向”向“用戶導向”轉型。她強調數(shù)字化賦能、全產(chǎn)業(yè)鏈升級、品牌年輕化，力圖讓這家老牌食品企業(yè)在新時代煥發(fā)新生機。

02 許陽陽其人：低調務實、眼光前瞻的“蛋黃派公主”

在公眾視野中，許陽陽極為低調，幾乎沒有接受過太多媒體采訪。但在達利內部，她是公認的“實干派”。

她曾在采訪中表示：“我父親常說，只要用心沒有做不好的事。”這句話成為她職業(yè)生涯的座右銘。

在豆本豆的研發(fā)過程中，她親自帶隊走訪全球大豆產(chǎn)區(qū)，最終選定東北非轉基因大豆作為原料；她引進日本石磨技術、德國高壓均質工藝，只為打造一款“無添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑”的植物奶。

她不僅是品牌的推動者，更是產(chǎn)業(yè)鏈的整合者。她主導的“區(qū)域中央工廠+自建物流”模式，使得美焙辰面包能在6小時內從工廠送達終端貨架，打造出短保面包的“新鮮標準”。

在她的帶領下，達利不再只是一個“跟隨者”，而是逐漸轉型為“趨勢引領者”。

03 達利為何這么“穩(wěn)”？七大國民品牌背后的“除法戰(zhàn)略”

達利食品的“穩(wěn)”，不是偶然，而是戰(zhàn)略選擇的結果。

在過去36年里，達利相繼打造出達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰、藍蒂堡八大核心品牌，每個品牌年銷售規(guī)模均超過10億元，其中四個品牌超過20億元。

這些品牌橫跨糕點、薯片、餅干、涼茶、功能飲料、植物蛋白、短保面包等多個細分賽道，幾乎每一個都在各自領域做到行業(yè)前三。

達利的成功，不是靠一個“超級品牌”打天下，而是靠“多品牌矩陣”分散風險、多點開花。這種戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略企劃槍手總結的“企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)學法則”里即為“除法戰(zhàn)略”——它不依賴單一品牌，而是通過多品牌、多品類、多場景布局，實現(xiàn)“風險分散+增長疊加”的效果。

與“乘法戰(zhàn)略”不同，乘法戰(zhàn)略強調主品牌的爆發(fā)力，適合品牌成長期；而“除法戰(zhàn)略”則更適合成熟期企業(yè)，強調穩(wěn)健、抗周期、抗風險。

達利的每一個品牌都獨立運營、獨立定位、獨立渠道，既避免了“品牌連帶危機”，又能最大化覆蓋不同消費群體。這種“看似分散、實則協(xié)同”的戰(zhàn)略布局，使得達利在消費寒冬中依然保持盈利能力和市場份額。

04 對比娃哈哈：為何達利能“多子多福”，而娃哈哈卻“孤掌難鳴”？

提到中國食品行業(yè)的“品牌帝國”，不得不提到娃哈哈。

娃哈哈也曾是多品類布局的先行者，營養(yǎng)快線、AD鈣奶、八寶粥、激活、啟力等品牌一度風光無限。但近年來，娃哈哈卻陷入“品牌老化”“創(chuàng)新乏力”“渠道失靈”的困境。

問題的根源，在于戰(zhàn)略路徑的不同。

娃哈哈采用的是“主品牌延伸+子品牌輔助”的“乘法戰(zhàn)略”，即依靠“娃哈哈”這一主品牌不斷延伸產(chǎn)品線。這種模式在品牌初期能快速打開市場，但也容易導致“品牌疲勞”和“創(chuàng)新惰性”。

而達利則采用“多品牌獨立+品類深耕”的“除法戰(zhàn)略”，每個品牌都有獨立的市場定位、品牌語言和用戶群體，互不干擾，互為補充。

更重要的是，達利在每一個品類上都“下足功夫”：和其正涼茶采用“現(xiàn)熬萃取”技術，豆本豆豆奶引進全球頂尖工藝，美焙辰面包打造“6小時新鮮”標準。

這不是簡單的“模仿+低價”，而是“跟隨+超越”的系統(tǒng)性打法。

05 結語：從“乘法”到“除法”，中國企業(yè)的戰(zhàn)略進化

在消費行業(yè)，很多企業(yè)都在追求“爆款”，追求“一夜成名”。但達利用36年時間告訴我們：真正的“穩(wěn)”，不是靠一個品牌打天下，而是靠一套系統(tǒng)抗風險。

“除法戰(zhàn)略”不是簡單的多品牌布局，而是一種深思熟慮的商業(yè)邏輯，它的優(yōu)勢在于：

-1風險分散：避免“一榮俱榮、一損俱損”；

-2市場細分：精準覆蓋不同人群、不同場景；

-3資源復用：渠道、產(chǎn)能、供應鏈協(xié)同共享；

-4抗周期能力：多品類組合抵御行業(yè)波動。

在許陽陽的帶領下，達利正從“國民品牌制造商”向“消費趨勢引領者”轉型。她不再滿足于“填補空白”，而是要“創(chuàng)造需求”。

未來的達利，或許不再只是“蛋黃派+薯片+豆奶”的代名詞，而是一個真正理解中國消費者、引領健康生活方式的食品科技集團。

而這一切的起點，正是那場看似平靜、實則深遠的“除法G命”。

在“流量至上”的時代，達利用“慢功夫”做出了“快品牌”；在“爆款焦慮”的市場，達利用“除法戰(zhàn)略”贏得了“乘法增長”。

許陽陽的接任，不只是達利的一個新起點，也許是中國食品行業(yè)“穩(wěn)健增長”的新范式。