作者|祥子

一場炸山危機，不僅將始祖鳥炸出了雙11榜單，也讓無數(shù)從業(yè)者將目光聚焦到了安踏集團收購品牌的高管人事變化上。

“煙花事件”后，上任僅10個月的安踏老將、始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理佘移峰離職。這一職位，由他的上級——亞瑪芬體育大中華區(qū)總裁馬磊兼任。

而此時的馬磊，也剛剛上任亞瑪芬大中華區(qū)總裁3個月。

馬磊曾是中喬體育CEO，在他成為亞瑪芬“救火隊長”之前，亞瑪芬體育大中華區(qū)的兩位核心高管——徐陽、姚劍相繼被集團賦予了“更重要的使命”：徐陽被調(diào)往安踏主品牌擔(dān)任CEO，姚劍前往安踏剛剛收購來的狼爪擔(dān)任全球總裁。

而就在今年初，執(zhí)掌FILA中國長達(dá)15年的姚偉雄也卸任大中華區(qū)總裁，標(biāo)志著FILA進入由江艷主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

頻繁的人事變動背后，折射的是安踏多品牌戰(zhàn)略急速擴張下，對不同風(fēng)格“掌舵者”的迫切需求。縱觀其多品牌征途，每一個被收購品牌的命運，都與其掌舵的高管能力與風(fēng)格深度綁定：

“精耕派”如姚偉雄、丁少翔、鄭捷，長線布局、精耕細(xì)作，擅長品牌根基塑造與長周期價值挖掘，但易面臨增長瓶頸與創(chuàng)新不足的挑戰(zhàn)。

“改革派”如江艷、姚劍、趙光勛，大刀闊斧、銳意轉(zhuǎn)型，以強執(zhí)行力精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)目標(biāo)人群推動品牌重塑，成效顯著但風(fēng)險與爭議并存。

從內(nèi)部看， 安踏正加速全球布局，宣布東南亞三年千店計劃，并加碼北美、中東市場；從外部看， 其品牌陣營正遭遇北面、哥倫比亞、駱駝、伯希和等國內(nèi)外品牌的強勁挑戰(zhàn)。密集的人事調(diào)度，正是安踏在龐大品牌矩陣中尋求精細(xì)化管控、激發(fā)新增長點的必然反應(yīng)。

“老大們，我需要資金來周轉(zhuǎn)”，有時3000萬元，有時5000萬元，“確實很沒面子，但每次都能順利通過，起碼沒有后顧之憂?！?/p>

姚偉雄此前接受中國企業(yè)家雜志采訪時說到，“現(xiàn)在說有點事后諸葛亮了。當(dāng)時幾個億把FILA買回來，很多人覺得貴，但如果沒有投入，后來FILA在中國起死回生的故事都不會有?！?/p>

2009年，安踏以3.32億從百麗手中收購連年虧損的FILA中國業(yè)務(wù)，開啟了多品牌并購之路。消化FILA的重任，落在了被挖來的首位掌舵人——姚偉雄肩上。擁有Lacoste中國區(qū)總裁、歐萊雅中國區(qū)副總裁等履歷的姚偉雄，展現(xiàn)了他基于美妝、高端休閑領(lǐng)域經(jīng)驗的“精耕細(xì)作”風(fēng)格。

在姚偉雄的帶領(lǐng)下，F(xiàn)ILA明確高端運動時尚定位，避開與耐克、阿迪達(dá)斯的專業(yè)運動競爭；花費約三年時間，收回經(jīng)銷商渠道，自2012年起逐步轉(zhuǎn)向直營，深耕一二線核心商圈。在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與個人戰(zhàn)略執(zhí)行的共同作用下，2014年FILA扭虧為盈。2017年，安踏完成對FILA中國的100%控股，減少與原母公司的決策關(guān)聯(lián)。

在長達(dá)15年的執(zhí)掌期，姚偉雄延續(xù)其“長線運營、精耕細(xì)作”的相對保守風(fēng)格，推動建立了品牌矩陣和代言人矩陣的格局。據(jù)中國企業(yè)家雜志描述，姚偉雄是一個“坐不住”的人，他主導(dǎo)推出FILA KIDS、FILA FUSION、FILA ATHLETICS、FILA GOLF等子品牌及新產(chǎn)品線。簽約易烊千璽、海莉·比伯、韓素希、楊冪、張藝興等，建立覆蓋不同圈層的代言體系。同時，姚偉雄在營銷偏好上更注重通過聯(lián)名和促銷維持品牌熱度與增長。

這套打法支撐了FILA營收在2024年達(dá)到266.26億元，成為僅次于主品牌安踏的第二大營收支柱。

然而，隨著市場劇變，姚偉雄牽頭的FILA模式在2022年后顯現(xiàn)疲態(tài)： 增長失速、定位尷尬、品牌老化、過度依賴價格與聯(lián)名策略，同時遭遇Lululemon、Alo Yoga、On昂跑等新興品牌的強力競爭，2024年增速降至6.1%，低于目標(biāo)。

2025年1月，姚偉雄卸任FILA時尚運動品牌群CEO，但繼續(xù)擔(dān)任集團副總裁，主要負(fù)責(zé)集團自持物業(yè)的管理工作，官方稱因其已屆退休年齡，標(biāo)志著FILA進入戰(zhàn)略調(diào)整期。丁世忠在此時期的講話也暗示了新的方向：“現(xiàn)在做得好的品牌，比的不是門店開得多、商品SKU鋪得多，而是有好商品、好爆品、好店效?！?/p>

接棒者江艷，展現(xiàn)出與姚偉雄截然不同的“改革派”風(fēng)格。這位李奧貝納出身、曾在阿里巴巴任職的高管曾是一位“廣告人”，2016年加入安踏集團后，擔(dān)任ANTA KIDS高級總監(jiān)，助力其超越阿迪達(dá)斯兒童線，成為行業(yè)首個百億兒童品牌。2022年，江艷擔(dān)任FILA FUSION總裁，通過提高聯(lián)名頻率、場景化產(chǎn)品開發(fā)及社群運營等，實現(xiàn)FILA FUSION的年輕化、潮流化轉(zhuǎn)型。

接手FILA主品牌后，江艷需要應(yīng)對增長放緩的挑戰(zhàn)，她迅速推出“ONE FILA”戰(zhàn)略，大刀闊斧地進行改革，核心措施包括——品牌向上、商品革新、零售升級。

最核心的，是錨定菁英運動。江艷力主將網(wǎng)球與高爾夫提升至核心賽道，尤其重注網(wǎng)球。續(xù)約中網(wǎng)并升級為獨家贊助，簽約布云朝克特為首位網(wǎng)球代言人，贊助沃爾沃中國公開賽，簽約殷若寧。

其次，推動V6新形象門店建設(shè)，打造兒童美術(shù)館店、GOLF Master Club等專屬店型，同步實施放緩上新節(jié)奏、深度經(jīng)營核心品類的策略。同時，重塑品牌精神，主導(dǎo)發(fā)布《明天的WOMEN》主題短片，邀請趙露思、殷若寧等呈現(xiàn)多元女性形象，強化女性視角。

在江艷過往操盤ANTA KIDS和FILA FUSION的經(jīng)歷中，她充分展現(xiàn)出出色的品牌年輕化、社群激活與場景化營銷能力。這些核心能力正是FILA當(dāng)前扭轉(zhuǎn)局面所急需遷移過來的。

而唯一顯著克制的，是聯(lián)名頻率，相比姚偉雄時期以及她執(zhí)掌FUSION時期顯著下降。

這也顯示其策略重心的轉(zhuǎn)移，雖繼續(xù)宣稱“高端運動時尚”，但內(nèi)涵已深刻變化：姚偉雄時期的“時尚”更依賴藝術(shù)聯(lián)名和泛潮流感，早期FILA FUSION也聚焦棒球、籃球、網(wǎng)球、滑板等街頭潮流；而江艷則將“時尚”錨定在網(wǎng)球、高爾夫等菁英運動場景衍生的“老錢風(fēng)美學(xué)”上，瞄準(zhǔn)“向往菁英生活方式但不打球”的泛人群。

原有的FILA定位相對尷尬，消費者認(rèn)知卡在不高端也不低端的位置上，而江艷此舉看起來則想把自己變成下一個始祖鳥，重塑FILA的高端品牌心智。

這意味著，F(xiàn)ILA正從過去試圖滿足所有潮流人群的寬泛策略，轉(zhuǎn)向集中火力主攻具有高消費力和社交影響力的特定高端圈層，這不可避免地讓FILA部分拋棄原有的基因，而向“高端生活方式”品牌做轉(zhuǎn)型，無疑也對操盤手的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行能力提出了遠(yuǎn)超姚偉雄時代的要求。

江艷的激進改革在2025年上半年顯現(xiàn)短期成效：FILA營收141.8億元，同比增長8.6%，創(chuàng)歷史新高；網(wǎng)球/高爾夫系列同比大漲66%/62%；電商首次超越NIKE登頂天貓運動戶外榜首，專業(yè)運動線成為新增長引擎；V6門店覆蓋30%，顯著提升店效。

然而，江艷的轉(zhuǎn)型也帶來顯著隱憂，面對品牌定位調(diào)整，消費者心智轉(zhuǎn)化需要時間沉淀和持續(xù)投入：FILA經(jīng)營利潤率下滑，毛利率降2.2個百分點至68.0%，經(jīng)營溢利率降0.9個百分點至27.7%，成為安踏三大業(yè)務(wù)線唯一下滑者。

剁椒認(rèn)為，盡管專業(yè)線占比提升瞄準(zhǔn)了更具價值的人群，但其高昂的研發(fā)生產(chǎn)成本、為建立專業(yè)認(rèn)知而加大的營銷投入，以及在新價格帶上尚未穩(wěn)固的溢價能力，共同構(gòu)成了短期的利潤壓力。同時，F(xiàn)ILA KIDS、FILA FUSION等子品牌與FILA主品牌本質(zhì)上面向不同的細(xì)分人群，子品牌定位不清、增長乏力甚至拖累業(yè)績的問題仍未解決。

FILA的成功為安踏的多品牌并購注入強心劑。在明確通過并購覆蓋更廣市場的戰(zhàn)略下，安踏于2016年和2017年接連以合資方式拿下日本高端專業(yè)運動品牌迪桑特和韓國戶外品牌可隆的中國業(yè)務(wù)，標(biāo)志其大舉進軍高增長、高利潤的戶外市場。

肩負(fù)迪桑特中國重任的，是創(chuàng)始人丁世忠之子丁少翔。丁少翔的經(jīng)歷獨樹一幟：初三暑期即開始在安踏基層實習(xí)，在店鋪、工廠、倉庫等各個部門輪崗，對生產(chǎn)運營有深刻理解；前往英國留學(xué)但只讀了一年便退學(xué)、后短暫赴日本學(xué)習(xí)零售，其管理智慧幾乎完全來源于實戰(zhàn)積累。

與丁少翔共同推動迪桑特業(yè)務(wù)增長的，先后為梁夏準(zhǔn)與樂俊。梁夏準(zhǔn)曾擔(dān)任FILA中國副總裁，后出任Helly Hansen大中華區(qū)CEO，2023后卸任迪桑特中國總裁后擔(dān)任K·SWISS環(huán)球事業(yè)群CEO，積極布局中國網(wǎng)球市場，簽約張之臻等運動員，卸任后總裁為樂俊。

安踏收購后，集團戰(zhàn)略賦予迪桑特明確的使命：聚焦高端專業(yè)運動領(lǐng)域，瞄準(zhǔn)高收入、高學(xué)歷、高消費意愿人群。在執(zhí)行中，丁少翔及管理層展現(xiàn)出強烈的“產(chǎn)品力與技術(shù)驅(qū)動”偏好和“克制務(wù)實”的風(fēng)格：

丁少翔在Vogue Business采訪中認(rèn)為，很多國際品牌進入中國市場后往往延續(xù)性不足，根本原因其實是商品力跟不上，迪桑特將專業(yè)科技應(yīng)用于日常服飾，主導(dǎo)建立本土化生產(chǎn)體系，自產(chǎn)比例超80%，不急于年輕化營銷，而是通過贊助國家隊、頂級運動員，在滑雪、高爾夫、鐵人三項等核心領(lǐng)域建立技術(shù)權(quán)威形象。同時，推動建立相關(guān)社群，選擇吳彥祖、陳偉霆、彭于晏等契合品牌精神的代言人，傳遞專業(yè)與拼搏內(nèi)核，而非潮流或泛生活方式。

這些策略使迪桑特顯著區(qū)別于市場：相比可隆、薩洛蒙等，迪桑特更硬核專業(yè)，不追逐大眾潮流；相比始祖鳥、Patagonia等，它更少強調(diào)山野生活方式，而是直接從競技賽場出發(fā)建立壁壘。其核心邏輯是先以頂尖產(chǎn)品力支撐高溢價，再克制地延伸生活方式。效果上，迪桑特成功樹立了高端專業(yè)標(biāo)桿。

然而，丁少翔及管理層的策略仍然相對保守，他認(rèn)為“時尚潮流是常年會變化的，function這個東西才是固身之本”，迪桑特的品牌敘事和營銷資源高度集中于相對小眾的精英運動領(lǐng)域。雖然能夠觸達(dá)更精準(zhǔn)的人群，但一個品牌若長期局限于專業(yè)象限和特定圈層，缺乏與更廣泛大眾消費者的情感連接，其品牌活力可能隨之降低。

但迪桑特在規(guī)模擴張上仍然略顯激進，丁少翔提及，“迪桑特作為在安踏集團里面的一個品牌，使命跟愿景不是說要做到多大的規(guī)模，而是做到多大才能保持現(xiàn)在的調(diào)性，”但另一方面，面對新興消費群體，如果不能在專業(yè)之外講出更富生活方式的故事，未來確實可能面臨類似FILA在增長到一定規(guī)模后出現(xiàn)的品牌老化問題。

掌舵可隆的，是同樣為安踏二代的丁世家之子丁思榕。與丁少翔不同，丁思榕擁有英國考文垂大學(xué)廣告營銷專業(yè)背景及創(chuàng)意熱店經(jīng)歷，這塑造了他對市場趨勢和用戶情感的敏銳度。2015年回國后，他從安踏旗艦店基層做起，早期與Molly Gu協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)品牌。

丁思榕結(jié)合集團戰(zhàn)略，帶領(lǐng)可隆踐行“輕戶外生活方式”的差異化賽道，主打城市通勤、短途旅行、露營等場景。如果說“輕”是與其他戶外品牌的差異，那露營就是“輕”的有效載體。代言策略上，在早期陳坤代言的基礎(chǔ)上，延續(xù)并深化選擇胡歌、劉詩詩等氣質(zhì)溫潤如玉的精英明星代言，塑造“人淡如菊”的品牌形象，避開潮流化與低齡化。

丁思榕較之丁少翔，展現(xiàn)了較為平衡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在體現(xiàn)戶外品牌專業(yè)根基的同時，廣告營銷出身給予了他更精準(zhǔn)的洞察，深化了“輕”與“生活方式”上的特色。盡管兩人風(fēng)格有差異，但兩人都嫻熟運用了安踏收購品牌后的成熟賦能體系：深度應(yīng)用場景化體驗、DTC直營和開大店策略，成功完成品牌定位轉(zhuǎn)向。在營銷上，兩人也均表現(xiàn)出克制性，比之薩洛蒙，更強調(diào)專業(yè)性或品質(zhì)感，而非追求短期流量。

更重要的是，在丁少翔和丁思榕的操盤下，迪桑特與可隆成功融入安踏的本土化軍團：與FILA一同，成為安踏主品牌“從賽場包圍奧運領(lǐng)獎臺”國家隊贊助戰(zhàn)術(shù)的核心成員，彰顯其集團內(nèi)的重要戰(zhàn)略地位，并與集團其他品牌形成有效區(qū)隔。丁家二少執(zhí)掌的可隆與迪桑特，已成為驅(qū)動安踏增長的堅實第三極。

2019年，安踏聯(lián)合財團以46億歐元全資收購芬蘭體育巨頭亞瑪芬體育，創(chuàng)下中國體育用品行業(yè)海外并購紀(jì)錄，標(biāo)志著安踏邁向“世界安踏”。此次收購基于安踏通過迪桑特、可隆“投石問路”積累的戶外市場經(jīng)驗，目標(biāo)是整合始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等頂級品牌資產(chǎn)。丁世忠早期說過，“以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零?！?/p>

與FILA初期類似，亞瑪芬彼時面臨北美乏力、虧損的困境，需要深入中國市場的渠道、資源和本土化運營經(jīng)驗，而在當(dāng)時，安踏在這一點上根本沒有任何潛在的競爭者。Nike、Adidas兩大國際巨頭，在2019年前后已經(jīng)開始聚焦主品牌與核心品牌，主要動作是剝離非核心資產(chǎn)，如Hurley、銳步等。威富集團雖在當(dāng)時意圖切入戶外和運動領(lǐng)域，但在2017年收購Dickies后財務(wù)狀況并不穩(wěn)健，且也開始剝離包括Lee、Wrangler在內(nèi)的整個牛仔業(yè)務(wù)，四年后才收購Supreme，不斷對自有品牌體系進行調(diào)整維護。安踏則憑借FILA成功經(jīng)驗、穩(wěn)健財務(wù)和中國根基，成為亞瑪芬最合適的伙伴。安踏集團聯(lián)合方源資本、騰訊以及Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson的投資公司Anamered Investments組成財團，以46億歐元完成對亞瑪芬體育的收購。其中，安踏持股57.95%，成為絕對控股股東，彰顯了安踏將其打造為集團全球化而非僅限中國市場的核心平臺的野心。

收購前后亞瑪芬體育旗下品牌定位并沒有發(fā)生太大變化，安踏對亞瑪芬采取了相對寬松的品牌管控。主導(dǎo)亞瑪芬體育深度轉(zhuǎn)型的核心操盤手，是擁有深厚國際背景的CEO鄭捷。鄭捷復(fù)旦管理科學(xué)出身，加入安踏之前，他曾在阿迪達(dá)斯、銳步、寶潔等知名國際公司擔(dān)任多個重要職務(wù)，從一名管培生逐步晉升至阿迪達(dá)斯大中華區(qū)副總裁職位。

（圖源安踏官方公眾號）

鄭捷展現(xiàn)了頂級職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略視野與強執(zhí)行力，在收購亞瑪芬體育后，帶領(lǐng)集團率先剝離非核心資產(chǎn)回籠資金，出售Mavic（騎行）、Precor（健身設(shè)備）、Suunto（運動手表）、ENVE Composites（自行車）等非鞋服品牌。亞瑪芬還執(zhí)行了“五個10億歐元”戰(zhàn)略，將始祖鳥、薩洛蒙、Wilson三大品牌分別打造成10億歐元品牌，確立中國為核心增長引擎和DTC轉(zhuǎn)型兩大支柱。

丁世忠曾評價鄭捷：“他和我單獨都不能成為一個很完美的CEO，但是我們兩個人加起來應(yīng)該是全中國或全世界最好的CEO?！?/p>

在鄭捷的統(tǒng)帥下，亞瑪芬體育實現(xiàn)扭虧為盈，營收從2020年24.46億美元翻倍至2024年51.83億美元，并于2024年2月登陸紐交所。其成功的關(guān)鍵，在于中國市場的強力賦能。其背后則是由多位高管接力完成的：

（圖源安踏官方公眾號）

始祖鳥早期由鄭捷、“鳥總”徐陽等人完成奠基。與江艷、丁思榕出身相似，徐陽在1998-2006年期間任職于上海麥肯光明、精信等4A廣告公司，2006年正式加入安踏后，他歷任品牌總監(jiān)、籃球事業(yè)部總經(jīng)理等職，行業(yè)觀察者稱其為“體制內(nèi)的壞小孩”。始祖鳥的多項舉措，包括收回線上、奧萊經(jīng)營權(quán)，開設(shè)全球最大旗艦店“始祖鳥阿爾法中心”，簽約劉雯為首位全球代言人等，均在徐陽任期內(nèi)完成。徐陽的精耕細(xì)作成效顯著，門店數(shù)量從130多家縮減至102家，但生意翻四倍，成功奠定運奢基礎(chǔ)。2023年，徐陽被調(diào)回安踏主品牌擔(dān)任CEO，繼續(xù)他在中國企業(yè)家雜志采訪中說的“我就吹個牛，3年之內(nèi)我們安踏單品牌要在中國超過耐克?！?/p>

此前姚劍作為亞瑪芬體育CEO主要負(fù)責(zé)不包括始祖鳥、壁克峰在內(nèi)的其他品牌，徐陽調(diào)任后姚劍接替它的位置，相當(dāng)于在2023年之后全面負(fù)責(zé)了亞瑪芬體育旗下所有品牌的中國業(yè)務(wù)，并于2024年晉升為總裁，帶著亞瑪芬體育一路高歌猛進。一位與其打過交道的業(yè)內(nèi)人士對《財經(jīng)天下》表示，姚劍對行業(yè)、體育和鞋服的理解，都很專業(yè)。他此前強調(diào)，“亞瑪芬中國團隊要能打勝仗，并聚焦三個核心問題：品牌邊界感，高品質(zhì)的產(chǎn)品和體驗，堅持DTC?！痹谄淙蝺?nèi)，亞瑪芬大中華區(qū)業(yè)務(wù)占比從8.3%飆升至25%，連續(xù)三年復(fù)合增長率超50%，2024年營收同比增53.7%至13億美元。2025年6月，憑借這份耀眼的中國戰(zhàn)績，姚劍被調(diào)任狼爪全球CEO，肩負(fù)復(fù)制成功經(jīng)驗、開拓歐洲市場的重任。

佘移峰這位安踏系高管于2019年加入始祖鳥中國團隊，擔(dān)任始祖鳥中國市場首任總經(jīng)理徐陽的副手，主要負(fù)責(zé)零售板塊。2025年初升任始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理，延續(xù)了相對激進的渠道策略，推動門店在重點商圈滲透和線上線下聯(lián)動，將原有的開大店、DTC模式、向上致美發(fā)揮更甚。雖然Q2營收仍保持增長，但很顯然這種策略并不能完全拯救增速日益放緩的始祖鳥業(yè)務(wù)，且很快就發(fā)生了炸山事件，佘移峰或因此離職。2025年7月，原中喬體育CEO馬磊接任姚劍職位，成為亞瑪芬體育大中華區(qū)新任總裁，并臨時兼任始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理作為過渡。

馬磊先后擔(dān)任阿迪達(dá)斯中國、百麗及分拆后的滔搏體育高管。滔搏體育是中國規(guī)模最大的體育用品零售商之一，代理耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌在中國的零售業(yè)務(wù)。馬磊自2018年起擔(dān)任中喬體育總經(jīng)理，這是他職業(yè)生涯中的重要階段。中喬體育最早名為喬丹體育，QIAODAN目前是該公司旗下的核心品牌。在中喬體育任職期間，馬磊推動該品牌從傳統(tǒng)批發(fā)模式向"品牌+零售"雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)型，將中喬體育從泛運動生活品牌逐漸轉(zhuǎn)型為專業(yè)運動品牌，發(fā)力跑步、籃球兩項國民運動。

馬磊上任面臨團隊動蕩和信任重建，管理層首先宣布2025年在華“凈關(guān)店”計劃，關(guān)閉遺留合作店和工廠奧萊店，對前任佘移峰激進擴張路線的調(diào)整甚至清算，初步?jīng)Q策彰顯了其較為務(wù)實的風(fēng)格。

而對于另一核心品牌，薩洛蒙早期在全球CEO Guillaume Meyzenq、大中華區(qū)CEO殷一以及時任亞瑪芬體育大中華區(qū)總裁姚劍的帶領(lǐng)下，完成從專業(yè)戶外品牌向現(xiàn)代戶外運動生活方式定位的轉(zhuǎn)型，著力發(fā)展女性市場和潮流市場。

姚劍在任期間對薩洛蒙進行激進轉(zhuǎn)型——將服裝產(chǎn)品占比從50%驟降至5%，徹底轉(zhuǎn)向鞋類品牌。該決策得到丁世忠支持，但也付出了處理上億服裝庫存的代價。

姚劍雖然轉(zhuǎn)型迅猛，但當(dāng)前也被指過度依賴潮流及電商。馬磊在接任后，主要推動的是薩洛蒙的門店升級和品牌體驗深化。例如，2025年8月，馬磊出席了薩洛蒙上海徐匯濱江小白樓「?？ぁ沟拈_幕。繼姚劍后，馬磊也相當(dāng)于再度接手亞瑪芬體育旗下所有品牌的工作，無論對于始祖鳥還是薩洛蒙來說，馬磊都要處理不少事情。

在完成亞瑪芬體育的整合后，安踏的多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了更精細(xì)的布局，其近期完成了對本土新銳MAIA ACTIVE、歐洲中端戶外狼爪及韓國潮流平臺Musinsa的收購。其中，兩位關(guān)鍵高管——趙光勛與姚劍的表現(xiàn)，或?qū)⒊蔀橛^察安踏現(xiàn)階段消化能力的新窗口。

2023年11月，安踏收購本土女性瑜伽服品牌MAIA ACTIVE 75.13%控股權(quán)，意在補足女性細(xì)分市場，劍指lululemon、Alo Yoga等。這是安踏首次收購中國本土成長起來的新銳品牌，安踏對其的目標(biāo)，是幫助其實現(xiàn)到2030年在中國開設(shè)超100家門店的雄心。

（圖源安踏官方公眾號）

王佳音是MAIA ACTIVE的聯(lián)合創(chuàng)始人，曾擔(dān)任維多利亞的秘密紐約總部的首位亞裔買手，也曾是小紅書電商部門的核心成員。作為聯(lián)合創(chuàng)始人，她主要負(fù)責(zé)品牌的市場營銷、銷售和運營工作。她帶領(lǐng)MAIA ACTIVE從線上渠道起家，2019年開始布局線下門店，目前擔(dān)任加拿大奢侈羽絨品牌Moose Knuckles亞太區(qū)首席執(zhí)行官。歐逸柔作為創(chuàng)始人、董事長和設(shè)計總監(jiān)，收購僅74天后正式卸任實際工作。安踏指派集團零售副總裁趙光勛出任MAIA ACTIVE總裁，直接向安踏品牌CEO徐陽匯報。

深諳安踏傳統(tǒng)零售體系的趙光勛上任后，迅速推行了一套強硬的整合策略，展現(xiàn)出鮮明的集團化管控風(fēng)格：

趙光勛強調(diào)MAIA ACTIVE在管理上要與安踏其他品牌有清晰區(qū)隔。首先，聚焦中高端市場，堅持不下沉，僅布局一二線高端商圈；果斷砍掉約10%-15%的非核心SKU，包括表現(xiàn)尚可的戶外和網(wǎng)球線，推行“瑜伽第一”戰(zhàn)略，意圖極度聚焦。同時，主導(dǎo)關(guān)閉小店，開設(shè)大型體驗店，推動MAIA FUN CLUB社群活動。此外，主導(dǎo)品牌形象重新定位為高能量、高情緒價值、高配得感的女孩，并官宣代言人為虞書欣。

第一財經(jīng)曾報道，lululemon創(chuàng)始人對趙光勛的專注策略表示認(rèn)可，直言：“專注、聚焦，永遠(yuǎn)是品牌最核心的策略?！钡w光勛的這套源自安踏主品牌的標(biāo)準(zhǔn)化打法，在MAIA ACTIVE也遭遇了顯著的水土不服：

從倡導(dǎo)“多元、獨立、姐妹感”轉(zhuǎn)向“三高女孩”定位及簽約虞書欣，引發(fā)了核心用戶不滿。而 “Yoga 360”產(chǎn)品線，如防曬服、羽絨服，與“只做瑜伽”承諾自相矛盾。核心單品價格下探明顯，降至200-400元區(qū)間，模糊了原有高端形象?；顒右?guī)模化后，犧牲了原有小型社群的獨特性與親密感。

創(chuàng)始人歐逸柔與王佳音階段，憑借精準(zhǔn)定位和產(chǎn)品創(chuàng)新抓住了“她經(jīng)濟”與瑜伽紅利，但后期也暴露了新消費品牌在線下擴張、供應(yīng)鏈管理及危機公關(guān)的短板，增速放緩或為出售動因。設(shè)計總監(jiān)歐逸柔和聯(lián)合創(chuàng)始人王佳音的完全退出，加劇了外界對產(chǎn)品調(diào)性與品牌精神能否延續(xù)的擔(dān)憂。且當(dāng)前，瑜伽服飾市場競爭激烈，趙光勛雖然制定了超越lululemon的目標(biāo)，但外界普遍認(rèn)為這一目標(biāo)實現(xiàn)難度較大。MAIA ACTIVE被收購后，品牌一度陷入近一年的運營停滯期，收購后財務(wù)數(shù)據(jù)不再公開。

緊隨MAIA ACTIVE之后，安踏全資收購德國戶外品牌狼爪。此次是安踏繼Sprandi之后再度瞄向歐洲，在Sprandi被收購時，俄羅斯作為Sprandi的主要市場，是安踏最大的出口市場之一，Sprandi的存在一定程度上是安踏主品牌產(chǎn)品出海的現(xiàn)成通路。而狼爪的收購意味著安踏已經(jīng)開始收縮在技術(shù)、場景向的收購考量，也實際上一定程度上不再需要狼爪原有的專業(yè)基因，或?qū)⒏嗍菫槠淙蚧季峙Α?/p>

更關(guān)鍵的人事任命在2025年7月，安踏任命原亞瑪芬體育大中華區(qū)總裁姚劍出任狼爪全球CEO。這傳遞出一個關(guān)于“出?！钡娜碌男盘枺?/p>

姚劍接手狼爪后直接向丁世忠匯報，彰顯安踏對狼爪的厚望遠(yuǎn)超中國市場。獲得歐洲市場的戰(zhàn)略支點，這是狼爪區(qū)別于可隆、迪桑特的核心價值，而意大利品牌FILA顯然業(yè)務(wù)重心和增長引擎都已不在歐洲，且在歐洲市場地位不高。狼爪在德國戶外市場擁有約12%的份額，擁有226家歐洲專賣店和超過4000個零售點。且狼爪此前多次易主，收購價從黑石集團2011年約7億歐元的估值，降至安踏此次的約2.67億美元，實屬劃算。狼爪的全資收購，從一定程度上意味著安踏已經(jīng)走出了早期因現(xiàn)金流與經(jīng)驗不足而略顯保守的策略。

同時，丁世忠在收購公告中明確表示狼爪品牌定位在大眾戶外運動。此前剁椒曾提到，可隆能夠銜接起始祖鳥與大眾戶外運動品牌之間的距離。但從此次安踏的考量中可以看出，狼爪的定位是低于可隆的，無形之中又給可隆、迪桑特抬了咖。當(dāng)然，狼爪的對標(biāo)對手并不是駱駝、伯希和這類基礎(chǔ)入門市場，安踏所強調(diào)的是北面、哥倫比亞這種在大眾市場更為火熱的品牌。亞瑪芬體育在歐洲市場一直表現(xiàn)不錯，收購狼爪意味著在歐洲市場也形成了高端與大眾市場的協(xié)同。而姚劍作為改革派代表，顯然集團想將運營始祖鳥等品牌的成功經(jīng)驗快速復(fù)制到狼爪。在亞瑪芬體育的招股書中，姚劍被形容為具備“密切協(xié)調(diào)品牌在大中華地區(qū)的全球團隊成功”的重要能力。

而韓國MUSINSA平臺的收購，又給了人一個措手不及。沉寂已久的時尚運動事業(yè)群也開始發(fā)力。MUSINSA并不是一個運動品牌，而是一個聚合了超過8000個韓國時尚品牌的平臺，類似于中國的得物。對安踏而言，這相當(dāng)于獲得了一個強大的韓國潮流品牌孵化器，填補時尚與服飾層面的現(xiàn)有空白。在當(dāng)下運動品牌擁抱時尚聯(lián)名、擁抱韓流的趨勢中，安踏此舉可謂是更深層次的布局，未來可想而知一定會有脫穎而出的時尚品牌繼續(xù)被安踏收購。

至此，安踏已構(gòu)建起一個覆蓋專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動、兒童、女性細(xì)分及全球潮流平臺，橫跨北美、歐洲、亞洲三大核心市場的龐大品牌體系。從早期FILA的艱難扭虧，到亞瑪芬體育的整合，再到如今精準(zhǔn)布局MAIA、狼爪、Musinsa等差異化品牌，“大安踏”的戰(zhàn)略圖譜日益清晰，自2024年開始，“大安踏”年營收正式突破千億。

但這龐大而復(fù)雜的品牌矩陣，對安踏的高管團隊提出了更高的要求：

既需要鄭捷式的戰(zhàn)略統(tǒng)帥統(tǒng)籌全局，也需要姚劍、江艷式的品牌操盤手在關(guān)鍵戰(zhàn)場破局或轉(zhuǎn)型，更需要深諳特定領(lǐng)域的專業(yè)人才精準(zhǔn)匹配不同品牌的需求。安踏現(xiàn)有的頂級管理人才似乎已顯露出捉襟見肘的跡象。無論是馬磊身兼數(shù)職的壓力，還是趙光勛整合新銳品牌時的水土不服，都指向一個核心問題：安踏能否培養(yǎng)或吸引到足夠多、足夠優(yōu)秀的“掌舵者”，來駕馭這艘日益龐大的多品牌巨輪，將是比任何一筆收購都更為關(guān)鍵的課題。

未來的競爭，不僅僅是品牌與市場的競爭，更是頂尖管理人才的競爭。丁世忠所強調(diào)的“好商品、好爆品、好店效”，最終都依賴于背后的“好舵手”去實現(xiàn)。

參考資料：

棱鏡，《福建千億豪門家族，承包霸道總裁們的衣柜》，2025.5.2

中國企業(yè)家雜志，《FILA總裁：我是這樣打造爆款斐樂的》，2023.11.23

財經(jīng)天下WEEKLY，《始祖鳥高管被調(diào)來管狼爪了》，2025.6.20

Vogue Business，《迪桑特：在垂類運動賽道上沖擊百億目標(biāo)》，2024.8.12

復(fù)旦管院校友中心，《鄭捷：秉持無條件的樂觀主義，永不止步》，2022.3.7

新京報，《探悉亞瑪芬體育：風(fēng)口、增長與加碼中國背后》，2025.1.13

中國企業(yè)家雜志，《安踏CEO徐陽：我的角色就是來攪局的》，2025.2.25

懶熊體育，《對話MAIA ACTIVE總裁趙光勛：安踏接手600天，只攻瑜伽》，2025.6.16

第一財經(jīng)，《lululemon 創(chuàng)始人Chip Wilson親臨 MAIA ACTIVE：“聚焦”才能贏得市場先機》，2024.8.19