會(huì)議室里，創(chuàng)始人老張盯著離職申請(qǐng)，眉頭緊鎖。

這已經(jīng)是本月第三份了。走的都是核心骨干。

他想不通。公司給的工資，比大廠高 20%。年終獎(jiǎng)也沒少發(fā)。為什么還是留不住人？

隔壁的老李更郁悶。去年底發(fā)了一大筆年終獎(jiǎng)，團(tuán)隊(duì)士氣高漲。結(jié)果呢？三個(gè)月后，一半的人提了離職。

還有老王。給核心員工做了期權(quán)，以為能綁定 5 年。

沒想到，員工轉(zhuǎn)身就說了一句話。

"又在畫大餅。"

為什么高薪留不住人？為什么獎(jiǎng)金也沒用？到底哪里出了問題？

答案可能讓你意外。

因?yàn)槟阒辉?分錢"，而不是在"滿足真需求"。

薪酬體系的本質(zhì)，不是交易，是產(chǎn)品

大多數(shù)公司設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，用的是"交易思維"。

什么意思？

就是把薪酬當(dāng)成"用錢換勞動(dòng)"的買賣。你干活，我給錢。錢給夠了，你就該好好干。

聽起來(lái)沒毛病。但問題是，這個(gè)邏輯建立在一個(gè)假設(shè)上：?jiǎn)T工只要錢。

真的嗎？

梁寧在講產(chǎn)品思維時(shí)說過，好產(chǎn)品必須滿足用戶的真需求。什么是真需求？就是能讓用戶產(chǎn)生強(qiáng)烈情緒反應(yīng)的需求。

恐懼，渴望，向往。

把這個(gè)邏輯遷移到企業(yè)管理上，員工就是企業(yè)的內(nèi)部用戶，薪酬體系就是你提供給員工的"產(chǎn)品"

一個(gè)失敗的薪酬體系，就像一個(gè)失敗的產(chǎn)品，無(wú)法留住用戶。

那么，員工的真需求到底是什么？

梁寧給出了一個(gè)經(jīng)典的框架：痛點(diǎn)、爽點(diǎn)、癢點(diǎn)。

痛點(diǎn)，是恐懼和怕。是用戶要擺脫的、無(wú)法忍受的現(xiàn)狀。

爽點(diǎn)，是即時(shí)滿足。用戶有需求，被瞬間滿足，這種感覺叫爽。

癢點(diǎn)，是虛擬自我。滿足的是用戶對(duì)"理想自我"的向往。

如果用這個(gè)框架重新審視薪酬體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多公司的設(shè)計(jì)，只做對(duì)了三分之一。

甚至，連三分之一都沒做好。

解決痛點(diǎn)：?jiǎn)T工的恐懼，你看見了嗎？

員工的痛點(diǎn)是什么？

是恐懼。

對(duì)生存的恐懼，對(duì)不公的憤怒，對(duì)未來(lái)的不確定。

很多創(chuàng)始人會(huì)說，我們工資又不低，怎么會(huì)有恐懼呢？

但你真的了解員工的恐懼嗎？

一個(gè)剛畢業(yè)的年輕人，租著合租房，每月房租占工資的三分之一。他的恐懼是什么？

是下個(gè)月房租還交得起嗎？是萬(wàn)一被裁員怎么辦？

一個(gè)有家庭的中年員工，上有老下有小。他的恐懼是什么？

是孩子的學(xué)費(fèi)夠不夠？是父母生病了有沒有保障？

如果你的固定工資低于市場(chǎng)水平，如果你的五險(xiǎn)一金按最低標(biāo)準(zhǔn)繳納，這些恐懼就會(huì)每天折磨著他們。

除了生存恐懼，還有一種痛點(diǎn)更致命。

不公。

為什么隔壁部門的人，干得沒我多，拿得比我多？

為什么晉升的是他，而不是我？

憑什么？

當(dāng)員工感到內(nèi)部不公平時(shí)，再高的工資也留不住他。

因?yàn)檫@個(gè)"痛"，不是錢能解決的。是尊嚴(yán)被踐踏的痛。

還有第三種痛點(diǎn)：不確定性。

薪酬制度模糊不清，員工不知道為什么自己拿這么多錢，也不知道怎樣才能拿更多錢。

這種不確定性，會(huì)讓人焦慮。

那么，解決痛點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)該怎么做？

固定工資要到位。

至少達(dá)到市場(chǎng)平均水平，最好超過。這是消除生存恐懼的基礎(chǔ)。

光有工資夠不夠？

不夠。還得保證公平。

崗位價(jià)值評(píng)估要科學(xué)。同工同酬，異工異酬。讓內(nèi)部公平看得見、說得清。

還要做什么？

法定福利要足額。五險(xiǎn)一金，這是法律底線，也是消除后顧之憂的保障。

最后一點(diǎn)很關(guān)鍵。

制度要透明。員工需要清楚地知道，為什么我拿這么多錢，以及我怎樣才能拿更多錢。

如果連員工的痛點(diǎn)都無(wú)法解決，那么高流失率、低敬業(yè)度就是必然結(jié)果。

這就像一款連基本功能都做不好的 APP，注定會(huì)被用戶卸載。

去年 9 月，某創(chuàng)業(yè)公司的辦公室。

人事總監(jiān)看著手里的第 5 份離職申請(qǐng)，嘆了口氣。

都是核心骨干。走的原因出奇一致：工資太低，社保沒保障。

創(chuàng)始人不理解。我給了期權(quán)啊，怎么都不看好公司未來(lái)呢？

直到有個(gè)離職的員工，在走之前找他談了一次。

"我連房租都快交不起了..."那個(gè)員工看著窗外。

停了幾秒，他轉(zhuǎn)過頭來(lái)。

"還談什么未來(lái)？"

解決痛點(diǎn)，是雪中送炭。是生存的基礎(chǔ)。

做不好這一層，后面都是空談。

創(chuàng)造爽點(diǎn)：為什么年終獎(jiǎng)沒人在乎了？

痛點(diǎn)解決了，員工會(huì)留下來(lái)。

但留下來(lái)，不代表會(huì)拼命干。

要讓員工有干勁，你得創(chuàng)造爽點(diǎn)。

什么是爽點(diǎn)？

是即時(shí)滿足。是努力被看見、貢獻(xiàn)被獎(jiǎng)勵(lì)、能力被認(rèn)可的那種感覺。

梁寧說，爽點(diǎn)的本質(zhì)，是即時(shí)反饋。

你有需求，立刻被滿足，這種感覺叫爽。

那么，為什么很多公司發(fā)了年終獎(jiǎng)，員工卻沒什么反應(yīng)了呢？

因?yàn)榉答佁恕?/p>

你讓員工努力一整年，等到 12 月才發(fā)獎(jiǎng)金。這個(gè)反饋周期太長(zhǎng)，爽感早就消失了。

更要命的是什么？

很多公司的年終獎(jiǎng)還和個(gè)人貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)。大家拿得差不多，干多干少一個(gè)樣。

這時(shí)候，年終獎(jiǎng)就不是激勵(lì)，而是"該發(fā)的錢"。

創(chuàng)造爽點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)，第一件事是什么？

縮短反饋周期。

把年終獎(jiǎng)改成季度獎(jiǎng)，甚至月度獎(jiǎng)。讓員工三個(gè)月就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，而不是等一年。

還要做什么？

建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

把獎(jiǎng)金和個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密綁定。你這個(gè)月完成了關(guān)鍵項(xiàng)目，下個(gè)月獎(jiǎng)金就到賬。

不僅如此。

還要給予即時(shí)認(rèn)可。不僅是錢，還有榮譽(yù)。季度之星、優(yōu)秀員工，公開表彰。讓員工感到，我的努力被看見了。

甚至，你還可以提供彈性福利。

不是所有人都需要一樣的福利。有人想健身，有人想學(xué)習(xí)，有人想旅游。給他們選擇權(quán)，讓他們自己組合福利套餐。

這種自主選擇權(quán)本身，就能帶來(lái)愉悅。

有家公司做了一個(gè)改革。

他們把年終獎(jiǎng)拆成季度獎(jiǎng)和項(xiàng)目獎(jiǎng)。季度獎(jiǎng)，每個(gè)季度根據(jù)績(jī)效發(fā)放。項(xiàng)目獎(jiǎng)，完成關(guān)鍵項(xiàng)目立刻發(fā)放。

改革前，員工總在年底盼著發(fā)獎(jiǎng)金。改革后呢？

每個(gè)季度都有盼頭。

銷售部的小李說了一句話："以前感覺很遠(yuǎn)，現(xiàn)在感覺很近。"

什么很近？

努力和回報(bào)之間的距離，很近。

創(chuàng)造爽點(diǎn)的薪酬體系，讓工作像一場(chǎng)打怪升級(jí)的游戲。

每一份努力都能得到及時(shí)反饋和獎(jiǎng)勵(lì)，從而持續(xù)激發(fā)員工的動(dòng)力和活力。

但是，爽點(diǎn)只能讓員工賣力干活。

要讓頂尖人才死心塌地跟著你，還得觸及第三層需求：癢點(diǎn)。

觸及癢點(diǎn)：為什么期權(quán)變成了"畫大餅"？

很多創(chuàng)業(yè)公司給核心員工發(fā)期權(quán)。

結(jié)果呢？

員工說："又在畫大餅。"

為什么？

因?yàn)槟阒唤o了工具，沒講清楚夢(mèng)。

梁寧說，癢點(diǎn)滿足的是虛擬自我。是人們對(duì)"理想自我"的向往。

員工的癢點(diǎn)是什么？

是對(duì)成為更好自己的向往。

是對(duì)財(cái)務(wù)自由的憧憬。

是對(duì)參與偉大事業(yè)的渴望。

期權(quán)本身，是一個(gè)很好的工具。它能讓員工從"打工者"變成"事業(yè)合伙人"。

但問題是，很多創(chuàng)始人發(fā)完期權(quán)就完事了。

沒有講清楚這幾件事：

公司未來(lái) 5 年的規(guī)劃是什么？

你的期權(quán)，在公司成功后能值多少錢？

你在這個(gè)過程中，能獲得什么樣的成長(zhǎng)？

沒有這些，期權(quán)就只是一張紙，勾勒不出任何畫面。

觸及癢點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)，要做到什么呢？

先說長(zhǎng)期激勵(lì)。

股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)。這不僅是金錢，更是身份認(rèn)同的轉(zhuǎn)變。從員工到合伙人，這個(gè)身份的躍遷，本身就是一種強(qiáng)大的激勵(lì)。

但光有股權(quán)還不夠。

還要描繪成長(zhǎng)路徑。

設(shè)計(jì)清晰的職業(yè)發(fā)展通道，并將每一個(gè)職級(jí)的晉升與薪酬的顯著提升綁定。讓員工看到，只要不斷提升能力，就能到達(dá)新的高度。

怎么鼓勵(lì)員工提升能力？

為能力付薪。

員工獲取新技能、新認(rèn)證，公司提供補(bǔ)貼或直接調(diào)薪。這向員工表明，公司愿意為你的成長(zhǎng)投資，鼓勵(lì)你成為更好的自己。

還有最后一點(diǎn)。

連接愿景與價(jià)值觀。

設(shè)立"創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)""客戶價(jià)值獎(jiǎng)"。讓員工感到，自己不僅在賺錢，更在參與一項(xiàng)偉大的事業(yè)。

觸及癢點(diǎn)的薪酬體系，是在為員工造夢(mèng)。

有家公司的創(chuàng)始人，做了一件事。

他花了 3 個(gè)月時(shí)間，給每個(gè)核心員工開了一次長(zhǎng)談。每次談話，至少 2 個(gè)小時(shí)。

談什么？

談三件事。

一，公司未來(lái) 5 年要做成什么樣？我們要服務(wù)多少用戶，創(chuàng)造多大價(jià)值。

二，你手里的期權(quán)，按照這個(gè)規(guī)劃，能值多少錢？

他拿出 Excel 表，給每個(gè)人算賬。按照不同的估值情況，你的期權(quán)價(jià)值是多少。

三，在這個(gè)過程中，你會(huì)成長(zhǎng)為什么樣的人？

不僅僅是財(cái)富增長(zhǎng)，更是能力的躍遷。5 年后，你將具備什么樣的能力，在行業(yè)里處于什么位置。

講完之后，他問每個(gè)人一句話。

"你愿意一起干嗎？"

結(jié)果呢？

沒人走了。有人跟他說："這是我第一次，看清楚了自己 5 年后的樣子。"

因?yàn)閱T工看到的，不再是一張期權(quán)協(xié)議，而是一張通往共同未來(lái)的船票。

用這個(gè)模型，診斷你的薪酬體系

現(xiàn)在，你可以用梁寧的真需求理論，重新審視自己公司的薪酬體系了。

問自己三個(gè)問題。

我的薪酬體系，主要在滿足員工的哪個(gè)層次需求？

如果只在解決痛點(diǎn)，那員工會(huì)留下來(lái)，但不會(huì)拼命干。

如果只在創(chuàng)造爽點(diǎn)，那員工會(huì)賣力干活，但留不住頂尖人才。

如果只在觸及癢點(diǎn)，那員工聽完夢(mèng)想后會(huì)說：先讓我活下去再說。

我的薪酬體系，是否嚴(yán)重缺失某一層？

很多公司的問題，就出在這里。

有的公司，固定工資很低，但拼命強(qiáng)調(diào)期權(quán)。這是跳過了痛點(diǎn)和爽點(diǎn)，直接講癢點(diǎn)。

員工的反應(yīng)是什么？

我連房租都交不起，你跟我談未來(lái)？

有的公司呢？

工資很高，獎(jiǎng)金也多，但沒有長(zhǎng)期激勵(lì)。這只做到了痛點(diǎn)和爽點(diǎn)。

頂尖人才的反應(yīng)是：我在這里賺夠錢就走，沒必要長(zhǎng)期待著。

我的薪酬體系，順序?qū)Σ粚?duì)？

這個(gè)很關(guān)鍵。

順序不能錯(cuò)。必須先解決痛點(diǎn)，再創(chuàng)造爽點(diǎn)，最后觸及癢點(diǎn)。

一個(gè)連工資都發(fā)不及時(shí)、內(nèi)部嚴(yán)重不公的公司，給再多的期權(quán)也是空中樓閣。

就像蓋房子，地基沒打好，上面建得再漂亮也會(huì)塌。

一個(gè)優(yōu)秀的薪酬體系，應(yīng)該是這樣的：

用固定工資和福利，解決員工的痛點(diǎn)，建立安全感和公平感。

用績(jī)效獎(jiǎng)金和即時(shí)認(rèn)可，創(chuàng)造員工的爽點(diǎn)，建立激勵(lì)感和成就感。

用股權(quán)期權(quán)和職業(yè)發(fā)展，觸及員工的癢點(diǎn)，描繪共同的未來(lái)和理想自我。

這三層需求，缺一不可。但順序不能錯(cuò)。

從梁寧的真需求視角看，薪酬體系設(shè)計(jì)的最高境界，是什么？

是讓它從一項(xiàng)成本支出，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N投資行為。

投資的不僅是員工的勞動(dòng)，更是員工的安全感、成就感和夢(mèng)想。

最終為企業(yè)贏得的，是員工的忠誠(chéng)、創(chuàng)造力與共同成長(zhǎng)的承諾。

薪酬的終極目標(biāo)，不是分蛋糕，是造夢(mèng)。

你可嘗試，用產(chǎn)品思維重新設(shè)計(jì)薪酬，留住最好的人。