都在擔心山姆變成阿里，但山姆反而擔心自己變不成阿里。

群眾找到壞人了！

今年以來，越來越多的消費在說山姆的變差，不只是「上架好麗友」，也包括發(fā)現(xiàn)大豆從「一級」變成了「三級」，發(fā)現(xiàn)收銀員越來越多推銷續(xù)卡，還做起了拉群私域的事情。

直到前些天，前阿里巴巴集團副總裁劉鵬空降成為山姆會員店中國區(qū)總裁，而他先前的一串履歷里，「阿里巴巴」四個字格外顯眼。

有人把這些事情聯(lián)系起來，并說山姆 APP 最近奇怪的改版——實拍圖變成了烹飪后的成品圖——充滿了「沒事硬干的阿里味兒」。

辭退劉鵬，清理阿里味兒，還消費者一個純正的山姆……一時間不論小紅書、微博還是知乎，都能看到這樣的呼吁，一些人明確表示，如果山姆變了，那么就會退卡。

對山姆而言，這是好事，也是壞事。

好的一面在于，會員愿意這么呼吁，背后是因為極高的「忠誠」，不然他們可以悄悄走開，轉向 Costco 或盒馬。正是因為他們高度認可并享受當前的山姆模式——那種精選 SKU、品質穩(wěn)定、簡單購物的體驗——他們才會對一個「可能」破壞這種體驗的人事變動如此敏感。

或者說，他們的呼吁和一定程度的「威脅」，恰恰是為了守護它們所忠誠的對象。在他們看來，劉鵬的到來，像是「阿里味兒」的文化入侵，會腐化山姆的靈魂——中產(chǎn)審美、品質優(yōu)先、無需思考的購物體驗。

而他們這么做的底氣，是因為意識到，作為高凈值會員的自己，才是是山姆的基石，通過長期的、高沉沒成本的「篩選」，他們產(chǎn)生了一種強烈的「社區(qū)歸屬感」和「文化所有權」。他們不認為自己只是「顧客」，他們認為自己是這個「精英社區(qū)」的共同體。

壞的一面也在于此。

核心會員是山姆最寶貴的資產(chǎn)，但也會限制山姆偏離他們所認可的路線。山姆的任何「變革」—— 無論它是好是壞，是主動求新還是被迫應戰(zhàn) —— 只要它「看起來」背離了會員們心中那個「原教旨主義」的山姆，就會被視為一種「背叛」。

畢竟，如前所說，他們用會員費購買的，不只是商品，更是一種 確定的身份認同，而劉鵬所代表的「阿里味兒」，實際上是在破壞這樣的身份認同。

不僅如此。

「原教旨會員」——我們姑且用這樣的稱呼——會「神化」你的現(xiàn)狀，并「妖魔化」你對未來的任何試探。這使得山姆的管理者陷入了巨大的戰(zhàn)略困境。

其實，中國的山姆，和美國的山姆，除了「會員制」這一基石以外，在經(jīng)營模式上已經(jīng)有了很多不同。

在美國本土，山姆會員店擁有約 600 家門店，形成了一個成熟且高度滲透的網(wǎng)絡。其擴張戰(zhàn)略呈現(xiàn)「增量與存量并重」的特點。一方面，公司計劃未來每年新增約 15 家門店；另一方面，將對其所有 600 家現(xiàn)有門店進行翻新，以提升購物體驗。

美國的新店，往往選在美國郊區(qū)或「邊緣城市」，如亞利桑那州的坦佩（Tempe）和田納西州的黎巴嫩（Lebanon），這說明其增長依然依賴于以汽車為主要交通工具、擁有大型家庭存儲空間的郊區(qū)家庭，會員們習慣于駕車前往郊區(qū)的巨大倉儲店，一次性購足數(shù)周的商品。

山姆在美國也有電商模式，不過絕大多數(shù)電商銷售來自于「路邊自提」（Curbside Pickup）模式。這項服務在疫情期間推出，并因為無接觸的特點迅速被會員接納。

「路邊自提」的成功，在于它完美契合了「郊區(qū) - 汽車」的社會經(jīng)濟模式。它一方面解決了店內購物的最后一個摩擦點（結賬和搬運），另一方面則避免了美國高昂的「最后一公里」配送成本。這種模式并非旨在取代實體店，而是作為一種強大的數(shù)字工具來增強其服務效率和會員粘性。

美國山姆的另一個創(chuàng)新是「Scan & Go」，也是為了疫情時期「無接觸」而開發(fā)的技術，允許會員在購物時用手機掃描商品并直接支付，從而跳過結賬隊伍，而其長期價值在于最大化店內效率和消除摩擦。

不論是路邊自提，還是「Scan & Go」，美國山姆的電商渠道，扮演的是一個「優(yōu)化到店」的輔助角色，而非核心基礎設施。它本質上只是對「開車到店」模式的輕微改良，只是在緩慢地為自己長達 40 年的實體店模式增加便利性。

中國的情況截然不同。

美國的中產(chǎn)階層多集中在郊區(qū)，而中國中產(chǎn)階層多集中在城市，而且城市規(guī)模分布呈現(xiàn)集中化，擁有龐大人口的特大城市（Megacities）數(shù)量增長迅速，形成了若干個高密度城市集群，而當人口密度達到一個臨界閾值時，電商的滲透率和物流效率會呈指數(shù)級急劇上升。

基于中國的特色，山姆走上了不同的發(fā)展道路。

在中國，山姆早期的擴張依然是在高密度的一線城市（如北京、上海、深圳）中，尋找并押注于那些正在形成中的、擁有汽車、具備「類郊區(qū)」生活方式（如周末家庭集中采購）的新興中產(chǎn)階級，它的門店選址（通常在城市環(huán)路附近）并非服務于整個城市，而是作為一個「磁石」，吸引那些認同美國郊區(qū)式大宗采購價值觀、且有能力（有車）實踐這種生活方式的特定客群。

2020 年前后，在美國山姆普及「路邊自提」的同時，中國山姆開始發(fā)力電商渠道。山姆客單價高，可以覆蓋配送的成本，而獲客成本低，因為有一批極具忠誠度的會員，這讓它有了其他任何商家都不具備的優(yōu)勢。到 2023 年底，山姆線上 GMV 占比已經(jīng)超過 50%，山姆也被看成是「新零售」笑到最后的贏家，成了大家爭相研究、模仿的對象。

不過接下來怎么走？

山姆的模式需要大占地面積（倉儲）和大型停車場，這與中國高密度、土地昂貴的城市中心天然矛盾。而到了二三線城市，倘若不開在市中心而開在前文所說的「類郊區(qū)」，那么又難以輻射足夠數(shù)量的中產(chǎn)人群，畢竟中國中產(chǎn)人群絕對數(shù)量多，但除了核心城市群之外，分布極其分散。

中國山姆想要繼續(xù)擴張，那么必然需要加大線上的權重，它的對手也不再是開市客。

沃爾瑪中國區(qū) CEO 朱曉靜曾說盒馬是山姆唯一的對手。當然，盒馬會員店業(yè)務已經(jīng)因為供應鏈、定價和管理層變動等等因素關停，很多人覺得盒馬不再是山姆的對手。

不過，盒馬的「失敗」并不代表山姆的高枕無憂。如今的盒馬，已經(jīng)不再試圖復制山姆，而是一步步加深與淘寶閃購的關聯(lián)，成為淘寶「即時零售」的重要環(huán)節(jié)，從而建立起一個高密度、數(shù)字化的網(wǎng)絡。

說起即時零售也很難繞開美團。

我一向認為，美團沒有什么護城河，無非是算賬，在交易成本極高的外賣和到店生意里慢慢摳錢出來，倘若其他公司足夠有耐心執(zhí)行力足夠強，也不是不可能打敗美團——當然事實證明，其他公司要么規(guī)模不夠大，要么不愿意干苦差事。

不過，小象超市很可能成為「護城河」，因為它提供的是高頻商品，而且配送網(wǎng)絡極其發(fā)達，不論產(chǎn)品層面還是心智層面都與美團外賣打通，并且因為是自營模式，更可控且有更高的利潤率。如今幾乎所有品牌都為增長苦惱，小象超市可能成為它們的新嘗試。

于是，山姆的對手，從盒馬、樸樸超市、叮咚，變成了淘寶和美團這兩個龐然大物。

競爭是一件很有意思的事情，它是一種集體行動，而在任何集體行動中，參與其中的每個個體都會在行為模式上越發(fā)趨同，這也是為何我們總會聽到「屠龍少年終成惡龍」的故事。

要應對未來的競爭，山姆也需要一些「阿里味兒」。

很少有人能完全解釋清楚什么是「阿里味兒」，在阿里巴巴二十多年的發(fā)展里，對這個詞的內涵有著很多次不同的解釋。

「阿里味兒」的起源，是阿里巴巴的「中供鐵軍」，這是一支誕生于 B2B「地面推廣」臟活、累活中的銷售團隊。這種「銷售驅動」的基因，使其天然具有「狼性」和極強的攻擊性，也要確保把「人」鍛造成「軍隊」。

圍繞著「阿里味兒」，阿里巴巴形成了一套嚴密的管理系統(tǒng)，比如意識形態(tài)管理——灌輸極強的使命感和責任感（如「此時此刻，非我莫屬」），要求員工對文化「充滿熱情」；比如 50 / 50 績效考核——員工的考核一半來自業(yè)績（KPI），另一半來自「價值觀」的匹配度；比如政委體系——阿里 HR「政委」垂直管理，確保了企業(yè)文化和戰(zhàn)略的絕對傳導，并對業(yè)務經(jīng)理進行監(jiān)督和制衡。

我們暫且不說將阿里員工稱之為「行業(yè)百草枯，內卷福壽螺」這樣的負面評價，中立來看，「阿里味兒」代表的是一種「效率優(yōu)先」的文化。

這也是大家覺得新 APP 展示圖充滿「阿里味兒」的原因。

在舊制度下，山姆 APP 展示的是「生肉」，是為了透明，為了建立和顧客的信任；而新的 APP 界面，營銷味道更重，展示「熟食」是為了顯得更加誘人，以提高轉化率。

很容易理解為什么大家把矛頭對準劉鵬。他曾執(zhí)掌天貓國際、天貓進出口和阿里巴巴 B2C 零售事業(yè)群。朱曉靜在任命時直言不諱，看中的是劉鵬的「國際化視野」、「全球供應鏈的深度整合能力」，以及最關鍵的「豐富的中國零售及全渠道經(jīng)驗」。他被賦予的任務是帶領山姆實現(xiàn)「戰(zhàn)略升級」和「數(shù)字化轉型」。

高管初來乍到，一般會多看少說，而不會馬上大刀闊斧地改變。山姆官方回應也說，APP 的改版，在 8 月底已經(jīng)開始，并非劉鵬主導。

不過，這反而證明，劉鵬并非破壞大環(huán)境的人，反而是因為山姆的環(huán)境已經(jīng)在變化，山姆的「阿里化」早已在管理層的戰(zhàn)略推動下悄然進行，最終才會選擇劉鵬作為中國山姆負責人。

這自然不意味著沃爾瑪高層是愚蠢或者貪婪的，但也不能因此說，會員的擔心是毫無道理的。

先前，在決定線上化的時候，山姆只上線了 4000 個 SKU 中的 1000 個，以平衡到店體驗與線上效率。我們可以粗暴地假設，這 1000 個高頻、剛需的 SKU，是「阿里味兒」和劉鵬的主戰(zhàn)場，而剩下的 3000 多個 SKU，是山姆「受保護領地」，以吸引更多會員到店消費。

一場無法避免的制度戰(zhàn)爭，山姆選擇了在買手制與運營導向之間走鋼絲。

不過，「阿里味兒」不是一個可以被精確控制的「武器」。它是一種追求效率優(yōu)先的新制度，當它被引入山姆的系統(tǒng)后，它會本能地視「買手制」（舊制度）為「低效」的敵人，畢竟「買手制」追求的「獨特性」在 報表里就是「低周轉率」。

因此，「好麗友」出現(xiàn)在貨架 ，「黃豆」在自有品牌上降級，都證明了平衡的艱難。「阿里味兒」正不可避免地從 1000 個 SKU 的戰(zhàn)區(qū)，「泄露」到 3000 個 SKU 的堡壘，并開始腐蝕山姆的信任核心。對于會員而言，這意味著昔日的山姆不再純粹，我們付費所享的無形保障被部分削弱。

然而換個角度，這何嘗不是整個零售業(yè)劇變的縮影：當商業(yè)環(huán)境改變時，任何品牌都難免要在理想與生存間權衡。山姆押注其犧牲的信任小于贏得的未來。如果它賭贏了，會員或許能繼續(xù)享受一個既便利又有品質的「新山姆」。

不過，即便賭贏，我們依然很難不去懷念那個舊山姆，就像我們會一直懷念那個純粹的只關注價格、商品和體驗的老派零售業(yè)一樣。

畢竟，競爭會把所有人變成相似的模樣，而這模樣并不總是我們喜歡的。

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