都在擔(dān)心山姆變成阿里，但山姆反而擔(dān)心自己變不成阿里。

群眾找到壞人了！

今年以來，越來越多的消費(fèi)在說山姆的變差，不只是「上架好麗友」，也包括發(fā)現(xiàn)大豆從「一級」變成了「三級」，發(fā)現(xiàn)收銀員越來越多推銷續(xù)卡，還做起了拉群私域的事情。

直到前些天，前阿里巴巴集團(tuán)副總裁劉鵬空降成為山姆會(huì)員店中國區(qū)總裁，而他先前的一串履歷里，「阿里巴巴」四個(gè)字格外顯眼。

有人把這些事情聯(lián)系起來，并說山姆 APP 最近奇怪的改版——實(shí)拍圖變成了烹飪后的成品圖——充滿了「沒事硬干的阿里味兒」。

辭退劉鵬，清理阿里味兒，還消費(fèi)者一個(gè)純正的山姆……一時(shí)間不論小紅書、微博還是知乎，都能看到這樣的呼吁，一些人明確表示，如果山姆變了，那么就會(huì)退卡。

對山姆而言，這是好事，也是壞事。

好的一面在于，會(huì)員愿意這么呼吁，背后是因?yàn)闃O高的「忠誠」，不然他們可以悄悄走開，轉(zhuǎn)向 Costco 或盒馬。正是因?yàn)樗麄兏叨日J(rèn)可并享受當(dāng)前的山姆模式——那種精選 SKU、品質(zhì)穩(wěn)定、簡單購物的體驗(yàn)——他們才會(huì)對一個(gè)「可能」破壞這種體驗(yàn)的人事變動(dòng)如此敏感。

或者說，他們的呼吁和一定程度的「威脅」，恰恰是為了守護(hù)它們所忠誠的對象。在他們看來，劉鵬的到來，像是「阿里味兒」的文化入侵，會(huì)腐化山姆的靈魂——中產(chǎn)審美、品質(zhì)優(yōu)先、無需思考的購物體驗(yàn)。

而他們這么做的底氣，是因?yàn)橐庾R(shí)到，作為高凈值會(huì)員的自己，才是是山姆的基石，通過長期的、高沉沒成本的「篩選」，他們產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的「社區(qū)歸屬感」和「文化所有權(quán)」。他們不認(rèn)為自己只是「顧客」，他們認(rèn)為自己是這個(gè)「精英社區(qū)」的共同體。

壞的一面也在于此。

核心會(huì)員是山姆最寶貴的資產(chǎn)，但也會(huì)限制山姆偏離他們所認(rèn)可的路線。山姆的任何「變革」—— 無論它是好是壞，是主動(dòng)求新還是被迫應(yīng)戰(zhàn) —— 只要它「看起來」背離了會(huì)員們心中那個(gè)「原教旨主義」的山姆，就會(huì)被視為一種「背叛」。

畢竟，如前所說，他們用會(huì)員費(fèi)購買的，不只是商品，更是一種 確定的身份認(rèn)同，而劉鵬所代表的「阿里味兒」，實(shí)際上是在破壞這樣的身份認(rèn)同。

不僅如此。

「原教旨會(huì)員」——我們姑且用這樣的稱呼——會(huì)「神化」你的現(xiàn)狀，并「妖魔化」你對未來的任何試探。這使得山姆的管理者陷入了巨大的戰(zhàn)略困境。

其實(shí)，中國的山姆，和美國的山姆，除了「會(huì)員制」這一基石以外，在經(jīng)營模式上已經(jīng)有了很多不同。

在美國本土，山姆會(huì)員店擁有約 600 家門店，形成了一個(gè)成熟且高度滲透的網(wǎng)絡(luò)。其擴(kuò)張戰(zhàn)略呈現(xiàn)「增量與存量并重」的特點(diǎn)。一方面，公司計(jì)劃未來每年新增約 15 家門店；另一方面，將對其所有 600 家現(xiàn)有門店進(jìn)行翻新，以提升購物體驗(yàn)。

美國的新店，往往選在美國郊區(qū)或「邊緣城市」，如亞利桑那州的坦佩（Tempe）和田納西州的黎巴嫩（Lebanon），這說明其增長依然依賴于以汽車為主要交通工具、擁有大型家庭存儲(chǔ)空間的郊區(qū)家庭，會(huì)員們習(xí)慣于駕車前往郊區(qū)的巨大倉儲(chǔ)店，一次性購足數(shù)周的商品。

山姆在美國也有電商模式，不過絕大多數(shù)電商銷售來自于「路邊自提」（Curbside Pickup）模式。這項(xiàng)服務(wù)在疫情期間推出，并因?yàn)闊o接觸的特點(diǎn)迅速被會(huì)員接納。

「路邊自提」的成功，在于它完美契合了「郊區(qū) - 汽車」的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。它一方面解決了店內(nèi)購物的最后一個(gè)摩擦點(diǎn)（結(jié)賬和搬運(yùn)），另一方面則避免了美國高昂的「最后一公里」配送成本。這種模式并非旨在取代實(shí)體店，而是作為一種強(qiáng)大的數(shù)字工具來增強(qiáng)其服務(wù)效率和會(huì)員粘性。

美國山姆的另一個(gè)創(chuàng)新是「Scan & Go」，也是為了疫情時(shí)期「無接觸」而開發(fā)的技術(shù)，允許會(huì)員在購物時(shí)用手機(jī)掃描商品并直接支付，從而跳過結(jié)賬隊(duì)伍，而其長期價(jià)值在于最大化店內(nèi)效率和消除摩擦。

不論是路邊自提，還是「Scan & Go」，美國山姆的電商渠道，扮演的是一個(gè)「優(yōu)化到店」的輔助角色，而非核心基礎(chǔ)設(shè)施。它本質(zhì)上只是對「開車到店」模式的輕微改良，只是在緩慢地為自己長達(dá) 40 年的實(shí)體店模式增加便利性。

中國的情況截然不同。

美國的中產(chǎn)階層多集中在郊區(qū)，而中國中產(chǎn)階層多集中在城市，而且城市規(guī)模分布呈現(xiàn)集中化，擁有龐大人口的特大城市（Megacities）數(shù)量增長迅速，形成了若干個(gè)高密度城市集群，而當(dāng)人口密度達(dá)到一個(gè)臨界閾值時(shí)，電商的滲透率和物流效率會(huì)呈指數(shù)級急劇上升。

基于中國的特色，山姆走上了不同的發(fā)展道路。

在中國，山姆早期的擴(kuò)張依然是在高密度的一線城市（如北京、上海、深圳）中，尋找并押注于那些正在形成中的、擁有汽車、具備「類郊區(qū)」生活方式（如周末家庭集中采購）的新興中產(chǎn)階級，它的門店選址（通常在城市環(huán)路附近）并非服務(wù)于整個(gè)城市，而是作為一個(gè)「磁石」，吸引那些認(rèn)同美國郊區(qū)式大宗采購價(jià)值觀、且有能力（有車）實(shí)踐這種生活方式的特定客群。

2020 年前后，在美國山姆普及「路邊自提」的同時(shí)，中國山姆開始發(fā)力電商渠道。山姆客單價(jià)高，可以覆蓋配送的成本，而獲客成本低，因?yàn)橛幸慌鷺O具忠誠度的會(huì)員，這讓它有了其他任何商家都不具備的優(yōu)勢。到 2023 年底，山姆線上 GMV 占比已經(jīng)超過 50%，山姆也被看成是「新零售」笑到最后的贏家，成了大家爭相研究、模仿的對象。

不過接下來怎么走？

山姆的模式需要大占地面積（倉儲(chǔ)）和大型停車場，這與中國高密度、土地昂貴的城市中心天然矛盾。而到了二三線城市，倘若不開在市中心而開在前文所說的「類郊區(qū)」，那么又難以輻射足夠數(shù)量的中產(chǎn)人群，畢竟中國中產(chǎn)人群絕對數(shù)量多，但除了核心城市群之外，分布極其分散。

中國山姆想要繼續(xù)擴(kuò)張，那么必然需要加大線上的權(quán)重，它的對手也不再是開市客。

沃爾瑪中國區(qū) CEO 朱曉靜曾說盒馬是山姆唯一的對手。當(dāng)然，盒馬會(huì)員店業(yè)務(wù)已經(jīng)因?yàn)楣?yīng)鏈、定價(jià)和管理層變動(dòng)等等因素關(guān)停，很多人覺得盒馬不再是山姆的對手。

不過，盒馬的「失敗」并不代表山姆的高枕無憂。如今的盒馬，已經(jīng)不再試圖復(fù)制山姆，而是一步步加深與淘寶閃購的關(guān)聯(lián)，成為淘寶「即時(shí)零售」的重要環(huán)節(jié)，從而建立起一個(gè)高密度、數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)。

說起即時(shí)零售也很難繞開美團(tuán)。

我一向認(rèn)為，美團(tuán)沒有什么護(hù)城河，無非是算賬，在交易成本極高的外賣和到店生意里慢慢摳錢出來，倘若其他公司足夠有耐心執(zhí)行力足夠強(qiáng)，也不是不可能打敗美團(tuán)——當(dāng)然事實(shí)證明，其他公司要么規(guī)模不夠大，要么不愿意干苦差事。

不過，小象超市很可能成為「護(hù)城河」，因?yàn)樗峁┑氖歉哳l商品，而且配送網(wǎng)絡(luò)極其發(fā)達(dá)，不論產(chǎn)品層面還是心智層面都與美團(tuán)外賣打通，并且因?yàn)槭亲誀I模式，更可控且有更高的利潤率。如今幾乎所有品牌都為增長苦惱，小象超市可能成為它們的新嘗試。

于是，山姆的對手，從盒馬、樸樸超市、叮咚，變成了淘寶和美團(tuán)這兩個(gè)龐然大物。

競爭是一件很有意思的事情，它是一種集體行動(dòng)，而在任何集體行動(dòng)中，參與其中的每個(gè)個(gè)體都會(huì)在行為模式上越發(fā)趨同，這也是為何我們總會(huì)聽到「屠龍少年終成惡龍」的故事。

要應(yīng)對未來的競爭，山姆也需要一些「阿里味兒」。

很少有人能完全解釋清楚什么是「阿里味兒」，在阿里巴巴二十多年的發(fā)展里，對這個(gè)詞的內(nèi)涵有著很多次不同的解釋。

「阿里味兒」的起源，是阿里巴巴的「中供鐵軍」，這是一支誕生于 B2B「地面推廣」臟活、累活中的銷售團(tuán)隊(duì)。這種「銷售驅(qū)動(dòng)」的基因，使其天然具有「狼性」和極強(qiáng)的攻擊性，也要確保把「人」鍛造成「軍隊(duì)」。

圍繞著「阿里味兒」，阿里巴巴形成了一套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，比如意識(shí)形態(tài)管理——灌輸極強(qiáng)的使命感和責(zé)任感（如「此時(shí)此刻，非我莫屬」），要求員工對文化「充滿熱情」；比如 50 / 50 績效考核——員工的考核一半來自業(yè)績（KPI），另一半來自「價(jià)值觀」的匹配度；比如政委體系——阿里 HR「政委」垂直管理，確保了企業(yè)文化和戰(zhàn)略的絕對傳導(dǎo)，并對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督和制衡。

我們暫且不說將阿里員工稱之為「行業(yè)百草枯，內(nèi)卷福壽螺」這樣的負(fù)面評價(jià)，中立來看，「阿里味兒」代表的是一種「效率優(yōu)先」的文化。

這也是大家覺得新 APP 展示圖充滿「阿里味兒」的原因。

在舊制度下，山姆 APP 展示的是「生肉」，是為了透明，為了建立和顧客的信任；而新的 APP 界面，營銷味道更重，展示「熟食」是為了顯得更加誘人，以提高轉(zhuǎn)化率。

很容易理解為什么大家把矛頭對準(zhǔn)劉鵬。他曾執(zhí)掌天貓國際、天貓進(jìn)出口和阿里巴巴 B2C 零售事業(yè)群。朱曉靜在任命時(shí)直言不諱，看中的是劉鵬的「國際化視野」、「全球供應(yīng)鏈的深度整合能力」，以及最關(guān)鍵的「豐富的中國零售及全渠道經(jīng)驗(yàn)」。他被賦予的任務(wù)是帶領(lǐng)山姆實(shí)現(xiàn)「戰(zhàn)略升級」和「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」。

高管初來乍到，一般會(huì)多看少說，而不會(huì)馬上大刀闊斧地改變。山姆官方回應(yīng)也說，APP 的改版，在 8 月底已經(jīng)開始，并非劉鵬主導(dǎo)。

不過，這反而證明，劉鵬并非破壞大環(huán)境的人，反而是因?yàn)樯侥返沫h(huán)境已經(jīng)在變化，山姆的「阿里化」早已在管理層的戰(zhàn)略推動(dòng)下悄然進(jìn)行，最終才會(huì)選擇劉鵬作為中國山姆負(fù)責(zé)人。

這自然不意味著沃爾瑪高層是愚蠢或者貪婪的，但也不能因此說，會(huì)員的擔(dān)心是毫無道理的。

先前，在決定線上化的時(shí)候，山姆只上線了 4000 個(gè) SKU 中的 1000 個(gè)，以平衡到店體驗(yàn)與線上效率。我們可以粗暴地假設(shè)，這 1000 個(gè)高頻、剛需的 SKU，是「阿里味兒」和劉鵬的主戰(zhàn)場，而剩下的 3000 多個(gè) SKU，是山姆「受保護(hù)領(lǐng)地」，以吸引更多會(huì)員到店消費(fèi)。

一場無法避免的制度戰(zhàn)爭，山姆選擇了在買手制與運(yùn)營導(dǎo)向之間走鋼絲。

不過，「阿里味兒」不是一個(gè)可以被精確控制的「武器」。它是一種追求效率優(yōu)先的新制度，當(dāng)它被引入山姆的系統(tǒng)后，它會(huì)本能地視「買手制」（舊制度）為「低效」的敵人，畢竟「買手制」追求的「獨(dú)特性」在 報(bào)表里就是「低周轉(zhuǎn)率」。

因此，「好麗友」出現(xiàn)在貨架 ，「黃豆」在自有品牌上降級，都證明了平衡的艱難?！赴⒗镂秲骸拐豢杀苊獾貜?1000 個(gè) SKU 的戰(zhàn)區(qū)，「泄露」到 3000 個(gè) SKU 的堡壘，并開始腐蝕山姆的信任核心。對于會(huì)員而言，這意味著昔日的山姆不再純粹，我們付費(fèi)所享的無形保障被部分削弱。

然而換個(gè)角度，這何嘗不是整個(gè)零售業(yè)劇變的縮影：當(dāng)商業(yè)環(huán)境改變時(shí)，任何品牌都難免要在理想與生存間權(quán)衡。山姆押注其犧牲的信任小于贏得的未來。如果它賭贏了，會(huì)員或許能繼續(xù)享受一個(gè)既便利又有品質(zhì)的「新山姆」。

不過，即便賭贏，我們依然很難不去懷念那個(gè)舊山姆，就像我們會(huì)一直懷念那個(gè)純粹的只關(guān)注價(jià)格、商品和體驗(yàn)的老派零售業(yè)一樣。

畢竟，競爭會(huì)把所有人變成相似的模樣，而這模樣并不總是我們喜歡的。

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