星巴克中國接下來會加入價格戰(zhàn)嗎？會為了拓店，開啟加盟嗎？

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作者 | 賈陽 羅立璇

星巴克中國的交易終于落定。博裕資本將會與星巴克成立新的合資企業(yè)，一起運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

這個交易顯然不是一次簡單的“拿錢走人”，而是星巴克給自己找到了一個長期合作伙伴。這單從交易的形式就能看出來：這一合資企業(yè)當(dāng)下價值約為40億美元（不計現(xiàn)金與債務(wù)）。博裕在合資企業(yè)中持股60%，星巴克持股40%。

更大的價值預(yù)期，將在未來10年解鎖。星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)未來10年的總價值將超過130億美元，由三部分構(gòu)成：向博裕投資出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價值，以及未來10年或更長時間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營收益。

通讀雙方交易的公告，其交易額度、估值都沒那么重要，讓人眉頭一皺的，是公告對星巴克“高端品牌”的反復(fù)強調(diào)，和要開2萬家店目標(biāo)之間的違和感。

“為更多中國顧客帶來卓越的高端咖啡體驗……”

“推動中國精品咖啡行業(yè)的進一步升級與發(fā)展……”

中國咖啡市場過去幾年激烈競爭下，平價但水準更好的咖啡產(chǎn)品，比比皆是。普世化的小甜水+咖啡因，有瑞幸；更本質(zhì)主義的咖啡產(chǎn)品，有manner、grid等等。而與此同時，常年用著深烘咖啡豆的星巴克，直到去年才上架了更能體現(xiàn)風(fēng)味的淺烘產(chǎn)品。“第三空間”的精英、休閑、格調(diào)內(nèi)涵，也被極大解構(gòu)。

被“高端品牌”的自我定位綁架的星巴克，以往在應(yīng)對競爭時，束手束腳。

到了星巴克中國當(dāng)下最重要的交易時刻，這種自矜的姿態(tài)，和變革的口號，詭異地并存。

星巴克中國接下來會加入價格戰(zhàn)嗎？會為了拓店，開啟加盟嗎？以及博裕最需要回答的問題是，中國市場真的需要2萬家的星巴克嗎？

“高端”和“2萬店”之間的擰巴

為什么選博裕？星巴克CEO布萊恩·尼科爾在公告里表示，“這種合作模式能讓我們將星巴克品牌的優(yōu)勢、咖啡專業(yè)能力、第三空間理念，以及獨特的伙伴文化，與博裕對中國市場的深刻理解及本土運營經(jīng)驗相結(jié)合?！?/p>

此外，公告也提到，博裕在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。也就是說，博裕既能尊重星巴克的品牌文化和理念，同時也能憑借自己在中國市場的資源和能力來幫助星巴克快速擴張。

CEO布萊恩·尼科爾呼吁“回歸星巴克初心”

對于星巴克整體來說，博裕最重要的助力，就是要實現(xiàn)快速增長。有了新的合作伙伴加入，當(dāng)下只有8000家門店的星巴克，馬上對投資人放出了“衛(wèi)星”：要在中國開出20000家門店，相當(dāng)于要在中國再造1.5個星巴克。

而博裕資本看中的是星巴克的什么呢？從聲明中也能看出來：“26年來，星巴克在中國成功塑造了標(biāo)桿性的高端品牌形象，與中國顧客建立了深厚的情感聯(lián)結(jié)。我們既認同這一品牌的持久生命力，也看到了為中國顧客帶來更創(chuàng)新、更本土化體驗的巨大機遇?！?/p>

星巴克的中國管理方，強調(diào)的也是星巴克在本土的獨特價值。星巴克執(zhí)行副總裁兼中國首席執(zhí)行官劉文娟表示，“博裕的強強聯(lián)合將進一步助力我們充分釋放巨大的市場潛力，為更多中國顧客帶來卓越的高端咖啡體驗”。

“高端”，成為了兩者的共同點?！案叨恕逼放疲怯猩羁虄r值的。財經(jīng)自媒體飯統(tǒng)戴老板就曾經(jīng)統(tǒng)計過，在上海，三家瑞幸的營業(yè)額，才約等于一家星巴克。

但是，總部提出的20000家門店的目標(biāo)，以及星巴克中國現(xiàn)任管理層的“站穩(wěn)高端”的運營經(jīng)驗，現(xiàn)在看來依然可能是擰巴的。

現(xiàn)在中國的縣級行政區(qū)是2844個，如果我們激進地設(shè)定未來的新店都開在下沉市場，那么相當(dāng)于中國每個縣城，都要新開1-2家星巴克。

那么，老問題還會繼續(xù)出現(xiàn)。首先是，如果要走高端定位，堅持第三空間，讓每個走進星巴克門店的消費者都能和店員產(chǎn)生充分的交互，領(lǐng)略品牌文化——這需要多大的投資？未來10年，這些門店會消耗多少租金和人力成本？

其次，則是一個更加重要的問題，被“高端”蒙蔽雙眼，很可能會對自家產(chǎn)品的品質(zhì)有不切實際的評估。當(dāng)下的星巴克的咖啡產(chǎn)品，并沒有做到特別突出的差異化。尤其對于高線城市的打工牛馬來說，瑞幸、庫迪、manner，都是同樣方便，而且搞不好是更好喝的選擇。

星巴克要怎么進一步拉升他們的價值體驗？

星巴克會加入價格戰(zhàn)、加盟戰(zhàn)嗎？

星巴克中國的歸屬，落地了。但未來的命運，并非一帆風(fēng)順。

2萬家門店數(shù)，是一個相當(dāng)激進的目標(biāo)。這需要在星巴克中國目前8000多家店基礎(chǔ)上，翻一番還要多。就目前的幾個線索，我們可以來一次不算離譜的大猜想。

首先，星巴克大概率會力推“小店”。用更“瑞幸”的模式，去爭取瑞幸的市場。只有這樣，才能吃到星巴克原有客戶畫像外的增量。

星巴克中國在2017年后開店步伐加快。這是一個關(guān)鍵年份，星巴克看到了中國市場增長潛力，把大陸所有的特許經(jīng)營收歸直營，而當(dāng)時臥榻之側(cè)的敵人是“精品咖啡”，星巴克開了一批更大、更豪華的甄選店應(yīng)對。也正是這一年，瑞幸咖啡誕生了，而后用小店、自提碾碎“第三空間”教條。

小店，可以更靈活地滲透進國民工作、學(xué)習(xí)、娛樂、出行等各個場景，且經(jīng)營成本更低，這逐漸改變了中國人喝咖啡的方式。而星巴克除了淺嘗輒止的“啡快”小店，依舊用大店維持格調(diào)，即便在下沉到縣城時依然如此。直到隨后的幾年，瑞幸在門店數(shù)、營收規(guī)模上都超過星巴克中國。據(jù)Bernstein analysis，星巴克在中國市場份額從2017年巔峰42%一路下滑至2024年的14%。

可以從極海數(shù)據(jù)的圖表中看到，對第三空間的執(zhí)念，把星巴克牢牢綁在了商場（占比39.15%，高于瑞幸的24.97%）。因為只有這些點位，才能開大店，有大客流。但第三空間太昂貴了。曾經(jīng)的“第三空間”中國追隨者，如Seesaw，已經(jīng)大規(guī)模從京滬撤店。有些城市的星巴克為了提高翻臺率，把充電口封掉，拒絕成為公共自習(xí)室。

而要在各線城市進一步提升滲透率，向它的中國后輩manner、瑞幸學(xué)習(xí)開小店，是必然的選擇。在這一方面，博裕參投并購過SKP（商場）和金科服務(wù)（物業(yè)）的經(jīng)驗價值有限，而博裕作為蜜雪冰城基石投資者的身份，是當(dāng)下更需要的資源能力。

其次，星巴克會降價。星巴克背負的品牌榮譽和光環(huán)太大了，大到在賣出中國區(qū)經(jīng)營權(quán)和股份時，仍在公告中反復(fù)提及“高端品牌”“卓越”“精品咖啡”……博裕接手后，大概率也不會將這些棄置不顧，不會跳入9塊9價格大戰(zhàn)。但必然會降價。

事實上，星巴克過去幾個季度的實際客單已經(jīng)不斷在走低。在美團等第三方渠道上，單杯券后能低到20塊，相當(dāng)于7折。前段時間外賣大戰(zhàn)中，單杯能低至個位數(shù)。6月，星巴克中國更是首次下調(diào)定價，非咖啡大杯平均下調(diào)5元。與餐食搭配的套餐，價格也更加優(yōu)惠。

博裕要做的，很可能是去凸顯“質(zhì)價比”。在現(xiàn)有的，或者更低至20塊的價格帶，提供更符合中國消費者口味的產(chǎn)品。不能再出現(xiàn)為創(chuàng)新而創(chuàng)新的意欖朵系列橄欖油咖啡，而要開發(fā)更多像今夏的抹茶拿鐵、焙茶拿鐵。若能成功推出類似蜜雪冰城檸檬水的大單品，頗具供應(yīng)鏈能力挑戰(zhàn)性，但或許能成為下沉的鑰匙。

如上文說的，顧客帶電腦長期占座情形，如果無法拒絕，不如主動成為“自習(xí)室”，提供更多的餐食+飲品套餐，能提高客單，但依舊“實惠”。比如星巴克本地化口味的滇香和川香牛肉法棍，好評就頗多，可以多多益善。

最后，加盟，或許也是桌面上的選項。這不必然意味著對品牌價值的稀釋。像如今海底撈、瑞幸的強管控的加盟方式，門店運營、員工服務(wù)，包括后臺系統(tǒng)都是總部管轄。加盟店和直營店從消費者端根本辨別不了。

而對博裕這樣的并購資本，用更輕的方式去撬動資源，比笨重、昂貴地自營開店，能更快地實現(xiàn)戰(zhàn)略。但并不是現(xiàn)在。從甄選店、標(biāo)準店，到自提小店，面向的客群是誰，單店模型如何成立，需要分層梳理清楚，再出發(fā)。

中國真的需要2萬家星巴克嗎

星巴克的困境是全球性的，其實從根本上來說，咖啡這個產(chǎn)品一直在被重新定義。

曾經(jīng)，星巴克也是定義者。1980年代，星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨重新定義了咖啡在美國的價值：超越飲品本身，成為家與辦公室之外的第三空間。這個價值由精致的門店環(huán)境、標(biāo)準化服務(wù)和高品質(zhì)咖啡共同組織。

第三空間成為人們走進星巴克的理由，但也是星巴克的負擔(dān)。

瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹一早在2018年就斷言咖啡不會只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場景。

這個預(yù)言的背景是，外賣大戰(zhàn)當(dāng)時正打得如火如荼。也是在這一年，中資資本接手麥當(dāng)勞中國后，很快將麥當(dāng)勞的外賣業(yè)務(wù)占比從不到20%提升到30%。

現(xiàn)制咖啡是被外賣影響最深的行業(yè)之一?，F(xiàn)在，中國咖啡市場格局早就被顛覆，瑞幸門店數(shù)已經(jīng)超過2.6萬家，仍然保持了超過30%的營收增速。跟在后面狂追的是庫迪、幸運咖這些本土品牌。

以外賣為核心的戰(zhàn)略，讓這些中國品牌能夠以星巴克一半的拓店成本快速擴張。

而去年履新的星巴克CEO給出的答案是“回歸初心”，重拾令星巴克與眾不同的核心——一個匯聚人與人的溫馨咖啡館。

中國區(qū)門店也參與了這個改革，包括與顧客打招呼，問貴性，感知顧客的情緒和需求、表情，務(wù)必讓顧客在星巴克度過一段愉悅時光。

這讓星巴克中國兩萬家門店目標(biāo)，有了兩個不同的敘事：初心和瑞幸。

如果是回歸第三空間敘事，那么星巴克需要繼續(xù)往這個空間里裝更多內(nèi)容，進入中國顧客的生活。在此之前，星巴克有了嘗試，例如與小紅書合作將1800間門店升級為“興趣社區(qū)空間”，希望年輕人能夠來這些店做手工、擼狗或是騎車的時候來歇個腳。

上海是全球星巴克門店最多的城市，有超過1100家星巴克門店，理論上其他一二線城市也能容得下更多星巴克。星巴克沒有公布興趣社區(qū)空間的單店數(shù)據(jù)，但是，我想在咖啡文化沒那么濃郁的城市，那些小眾愛好的吸引力不如切實解決真實需求。

真正能融入大眾生活中，星巴克是不是需要提供足夠有性價比的早餐，或是給中午給小學(xué)生提供更方便的小飯桌？

如果答案是“瑞幸”，那么瑞幸通過縣城覆蓋計劃，目前在縣級市場門店占比已經(jīng)超過四成，而星巴克僅覆蓋了1091個縣級城市，滲透率不足三成。

但縣城市場大多是單中心，商業(yè)中心的位置可以說寸土必爭，星巴克進入這個市場顯然也是場硬仗。這兩年，我們經(jīng)常能夠在縣城的商業(yè)街上看到頭部咖啡、奶茶品牌擠成一團。

據(jù)美團和咖門發(fā)布的2024年報告，2023年中國咖啡門店總共約16萬家，連鎖化率達33.4%。在星巴克想要征服的“下沉市場”星辰大海，連鎖咖啡、本地化咖啡店也已經(jīng)把咖啡的滲透率拉到相當(dāng)高的水平。

我們?nèi)缃褚呀?jīng)有24000多家瑞幸、18000家?guī)斓稀?200家幸運咖、4000多家麥咖啡……我們真的需要星巴克的2萬家規(guī)模嗎？

星巴克要登頂，就必須搶下瑞幸、幸運咖以及喜茶、霸王茶姬這些品牌的生意，可以說是你死我活的一仗。

星巴克真的準備好了嗎？

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