以下文章來源于氪睿研究院

在中國的商業(yè)航天賽道里，一個熟悉的名字會被反復提起：SpaceX。它是全球商業(yè)航天的代名詞，是技術(shù)突破、成本革命與資本奇跡的集合體——也是無數(shù)中國創(chuàng)業(yè)公司與投資人心中那個難以復刻卻不得不追趕的參照物。

但在對“下一個SpaceX”的追問中，我們常常忽視了一個事實：SpaceX不是單一技術(shù)的勝利，而是路徑選擇與系統(tǒng)協(xié)同的成果。這也正是中國商業(yè)航天當前的困局與看點：

在2020年前后興起的一批民營航天企業(yè)中，有的以火箭起家，專攻運載效率；有的從衛(wèi)星切入，搶占星座制造制高點；也有的放棄重資產(chǎn)博弈，從數(shù)據(jù)與行業(yè)應用層切入，轉(zhuǎn)向“太空商業(yè)化”的終端價值鏈。

據(jù)氪睿研究院對2020–2025年的產(chǎn)業(yè)資料梳理，目前中國商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)中，已形成三類主要的企業(yè)模型：

• 以火箭為核心的技術(shù)突破型公司
• 以衛(wèi)星為核心的鏈路整合型公司
• 以應用為核心的商業(yè)價值型公司

每一種模型都像是奔月的不同軌道，背后是資源稟賦、組織能力、資本節(jié)奏與政策窗口的全局博弈。

它們誰最接近SpaceX？誰能活得更久？誰又可能找到一條屬于中國自己的航天“商業(yè)閉環(huán)”？

三路徑畫像：從“卡脖子技術(shù)”到“完整鏈條”的三類突圍模型

在中國商業(yè)航天行業(yè)的企業(yè)版圖中，已逐步形成三類典型的發(fā)展路徑，分別圍繞“火箭制造”“衛(wèi)星研制”與“應用服務(wù)”三大核心能力展開。這三條路徑不僅反映了企業(yè)所依托的資源稟賦和能力邊界，也構(gòu)成了中國航天商業(yè)化突圍中最具代表性的模型樣本。

火箭公司：技術(shù)驅(qū)動者的“第一性賭局”

代表企業(yè)包括星河動力、藍箭航天、天兵科技、零壹空間等，它們選擇以火箭為核心切入點，直面商業(yè)航天最硬核、但也是最資本密集的環(huán)節(jié)——運載器。

這些公司普遍以高比例的研發(fā)團隊起家，追求在發(fā)動機、液體燃料、大推力箭體等方面實現(xiàn)國產(chǎn)替代。從一定程度上來看，它們是“為了解決國家痛點而生”的公司，具有強烈的卡脖子背景色。但問題在于——技術(shù)可控≠市場可控。

盡管部分公司在發(fā)射次數(shù)與技術(shù)驗證上已有突破，典型如天兵科技的天龍二號、星河動力的谷神星一號，但真正意義上的“高頻穩(wěn)定商業(yè)訂單”仍然稀缺。火箭公司的成長路徑面臨兩個核心困局：

• 客戶來源集中：主要客戶仍以國家航天單位或政策采購為主，難以構(gòu)建規(guī)?；拿裼檬袌?；
• 交付節(jié)奏拉長：技術(shù)路徑復雜、周期長，遠未進入“商業(yè)快周轉(zhuǎn)”軌道。

這類公司中，不乏工程實力強悍的“國家隊民轉(zhuǎn)軍”背景團隊，但若不能同步構(gòu)建對下游需求的響應機制，技術(shù)優(yōu)勢很難轉(zhuǎn)化為復利式的商業(yè)價值。

衛(wèi)星平臺商：平臺化vs定制化的岔路口

除了發(fā)射領(lǐng)域的能力突圍，衛(wèi)星測運控同樣是高技術(shù)壁壘的價值高地。航天馭星作為民營測運控領(lǐng)域的代表企業(yè)，走出了一條“算法+系統(tǒng)工程”驅(qū)動的躍遷路徑。

其核心技術(shù)路徑是“星地協(xié)同+分布式星座”的系統(tǒng)方案，覆蓋測控、任務(wù)規(guī)劃、數(shù)據(jù)調(diào)度與AI邊緣計算四大模塊，構(gòu)建起測運控環(huán)節(jié)的商業(yè)化閉環(huán)。公司不僅自建全國性地面站網(wǎng)絡(luò)，形成測控基礎(chǔ)設(shè)施級的運營能力，更在系統(tǒng)集成層面成為多個火箭/衛(wèi)星企業(yè)的上游合作方，如星河動力、星際榮耀、銀河航天與東方空間等。

相比傳統(tǒng)以硬件集成為主的測控路徑，航天馭星更像是一家以SaaS+PaaS能力為底座的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，具備可復制性與邊際收益優(yōu)勢，在測控系統(tǒng)這一“隱形戰(zhàn)場”上，率先實現(xiàn)了從技術(shù)到商業(yè)的躍遷。

另一類路徑，則以銀河航天、九天微星、長光衛(wèi)星等企業(yè)為代表，以衛(wèi)星制造、星座組網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，尋求在“從天上傳數(shù)據(jù)”的鏈條中建立主導地位。

這類企業(yè)的商業(yè)邏輯是：衛(wèi)星作為空間數(shù)據(jù)的采集入口，未來或?qū)⒊蔀椤靶畔⑿禄ā?。尤其在遙感、通信、導航等方向，具備天然的國計民生戰(zhàn)略屬性。但眼下它們正站在一個關(guān)鍵的岔路口：

• 走定制化路線，則依賴如部委、行業(yè)大公司等特定客戶，訂單穩(wěn)定但規(guī)模有限；
• 走平臺化路線，則需大規(guī)模造星、自建星座、推廣標準化產(chǎn)品，資金消耗與技術(shù)門檻雙高。

銀河航天嘗試以“通信星座”為抓手切入平臺化方向，目標是構(gòu)建中國版Starlink；九天微星則更傾向于“衛(wèi)星模塊標準化”，走輕量快速路徑。

但總體來看，這條路徑的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是——先期投入重、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同要求極高，且尚未看到商業(yè)回報穩(wěn)定兌現(xiàn)的公司樣本。

應用公司：數(shù)據(jù)→行業(yè)的價值轉(zhuǎn)化器

相較于前兩者的“重資產(chǎn)突圍”，還有一批公司選擇以“數(shù)據(jù)應用”為核心，從下游行業(yè)場景切入，主打“輕資產(chǎn)、高頻需求”的商業(yè)模型。

代表如天儀研究院（兼具小衛(wèi)星與數(shù)據(jù)平臺能力）、航天宏圖（遙感數(shù)據(jù)與地理信息服務(wù)）、觀測者網(wǎng)（商業(yè)遙感平臺），它們不自研火箭、不大規(guī)模造星，而是將已有的航天數(shù)據(jù)能力包裝為B端解決方案，服務(wù)于農(nóng)業(yè)、能源、物流、應急等場景。

這類模型的優(yōu)勢是：

• 現(xiàn)金流相對友好：可通過行業(yè)客戶快速變現(xiàn)；
• 商業(yè)閉環(huán)更明確：服務(wù)對象更清晰，商業(yè)鏈路較短；
• 戰(zhàn)略價值彈性大：可與地方政府、行業(yè)龍頭合作，形成“數(shù)據(jù)下沉”價值閉環(huán)。

但劣勢也明顯：數(shù)據(jù)來源依賴上游、壁壘不如硬件重，一旦上游壟斷或平臺化加強，其盈利空間或被壓縮。

中國商業(yè)航天公司三大模式對比分析

?氪睿研究院

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從路徑選擇來看，這三類公司正組成中國商業(yè)航天“去中心化演化”的三條分岔路。而接下來的章節(jié)，我們將逐一走入它們的代表樣本，深度解剖其能走多遠、能飛多高。

火箭公司們：技術(shù)多過客戶，離商業(yè)還遠

如果要選出最具“航天情懷”的創(chuàng)業(yè)者聚集地，那一定是火箭賽道。在中國商業(yè)航天的三條路徑中，做火箭的公司往往自帶工程師光環(huán)、登天野心，甚至被視為“中國SpaceX的種子選手”。它們肩負“國產(chǎn)替代”的使命，卻也承受著商業(yè)模式最為稀薄的壓力。

技術(shù)頻出，但訂單不來

依據(jù)氪睿研究整理，自2015年中國商業(yè)航天放開以來，進入火箭制造的核心民企已超過20家。代表性企業(yè)包括星河動力、天兵科技、藍箭航天、零壹空間等，它們聚焦液體火箭發(fā)動機、可回收技術(shù)、快速發(fā)射響應等前沿領(lǐng)域，2023–2024年更集中交付了多次發(fā)射任務(wù)。例如：

• 天兵科技“天龍二號”成為國內(nèi)首個成功入軌的液體商業(yè)運載火箭；
• 星河動力“谷神星一號”發(fā)射頻率國內(nèi)領(lǐng)先，截至2024年累計發(fā)射已超15次；
• 藍箭航天“朱雀二號”攻克液氧甲烷動力，瞄準可重復使用技術(shù)路徑。

然而，這些技術(shù)突破背后，卻隱藏著嚴重的商業(yè)落地滯后：

• 客戶單一化嚴重：當前主力客戶依舊是政府項目或準國家隊單位，民用訂單極為有限。
• 發(fā)射頻率難以維持規(guī)模：即便“年發(fā)射10次”，也尚不足以支撐高投入的組織與供應鏈穩(wěn)定。
• 盈利模式缺失：大部分火箭公司仍處于“項目制承接+政策補貼”階段，缺乏持續(xù)付費客戶。

一句話總結(jié)：技術(shù)確實上天了，商業(yè)還在地上轉(zhuǎn)圈。

能力在臺階上，市場在天花板下

火箭企業(yè)面臨的商業(yè)困局，并非僅源于客戶數(shù)量不足，更關(guān)鍵在于——“火箭是一門太長的生意”。

相比軟件類創(chuàng)業(yè)或輕資產(chǎn)制造，火箭是一條極長周期、極高門檻、極不確定的賽道，其成長路徑帶有如下特征：

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這意味著，即便這些公司在技術(shù)層面已初具工程實力，卻因缺乏客戶基礎(chǔ)、難以高頻復用，導致其無法走出“技術(shù)驗證-等訂單-再驗證”的惡性循環(huán)。

融資表現(xiàn)背后的“信念紅利”與現(xiàn)實分歧

我們統(tǒng)計了目前活躍的火箭企業(yè)的融資輪次與金額：

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這些融資表面看仍具活力，但幾個信號值得關(guān)注：

• “科創(chuàng)信仰”在消退：2021年后，一級市場更重視現(xiàn)金流與商業(yè)模型，部分火箭公司融資難度上升；
• 地方平臺成主力：融資結(jié)構(gòu)中地方國資平臺占比上升，更多偏產(chǎn)業(yè)引導，而非純市場選擇；
• 估值不再冒進：過去“民營版SpaceX”故事在資本市場不再吃香，部分公司轉(zhuǎn)向“隱形冠軍”型發(fā)展邏輯。

簡言之，融資還能撐一段路，但資本也在問：到底哪天能賺錢？

不是誰能飛上天，誰就能飛得遠

火箭型公司的生意本質(zhì)更像“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”，類似于過去的鐵路、電網(wǎng)投資——先干、慢收、多燒錢、長達年。

而這一商業(yè)屬性，決定了火箭企業(yè)想要“突圍成活”，必須滿足三要素：

• 高頻發(fā)射：只有高頻才能攤薄成本、提速周轉(zhuǎn)；
• 商業(yè)客戶：政府以外的訂單決定其“活得久”；
• 產(chǎn)業(yè)協(xié)同：必須形成和衛(wèi)星制造、數(shù)據(jù)應用的聯(lián)動，成為完整生態(tài)的“通道”。

而目前，只有極少數(shù)企業(yè)在“從技術(shù)走向產(chǎn)品，再走向服務(wù)”的路徑上邁出了堅實一步。火箭企業(yè)的真正考驗，才剛剛開始。

衛(wèi)星制造商的選擇題：定制？量產(chǎn)？平臺化？

火箭解決“上天”，衛(wèi)星決定“干嘛”。如果說火箭是“工具型企業(yè)”的代表，那么衛(wèi)星制造企業(yè)則是商業(yè)航天中的“平臺型中樞”。然而在這個環(huán)節(jié)上，中國的企業(yè)們正面臨一個核心難題：到底該做“一個客戶一個衛(wèi)星”，還是做“一個平臺千種用途”？

這個選擇，決定了它們是停留在“航天工業(yè)代工”，還是走向“商業(yè)航天平臺型企業(yè)”。

多重路徑并存，但都不輕松

據(jù)氪睿研究整理，當前中國的衛(wèi)星制造企業(yè)可劃分為三類模型：

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這些企業(yè)中，部分已在衛(wèi)星制造、發(fā)射與運營上具備較強能力。例如：

• 銀河航天：已成功發(fā)射“銀河一號”通信衛(wèi)星，構(gòu)建“低軌寬帶互聯(lián)網(wǎng)”布局；
• 航天宏圖：專注遙感應用，服務(wù)自然資源部、水利部等客戶；
• 星邏智能：強調(diào)“AI衛(wèi)星平臺”，打造軟件定義星座架構(gòu)。

但整體而言，相比SpaceX同時掌控“火箭+衛(wèi)星+應用”的閉環(huán)模型，中國衛(wèi)星制造企業(yè)普遍面臨三個痛點：

• 客戶需求碎片化：不同應用場景對軌道、載荷、功率等要求差異巨大，標準難統(tǒng)一；
• 通信市場不成熟：5G衛(wèi)星融合尚未起量，“星網(wǎng)”尚未形成真正可商用的商業(yè)閉環(huán)；
• 衛(wèi)星部署成本高：無論自主發(fā)射還是托管發(fā)射，發(fā)一顆衛(wèi)星依舊是千萬元起步。

衛(wèi)星企業(yè)卡在了“工業(yè)能力已成型，商業(yè)需求未集成”的夾層里。

從硬件到平臺的躍遷需要什么？

對衛(wèi)星制造企業(yè)而言，最根本的躍遷，是從“做一顆衛(wèi)星”變成“提供一套解決方案”。這不僅僅是產(chǎn)品形式的變化，更是商業(yè)模式的底層轉(zhuǎn)變。

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比如銀河航天希望通過構(gòu)建“低軌寬帶互聯(lián)網(wǎng)”完成通信服務(wù)的閉環(huán)；而星邏智能嘗試將衛(wèi)星變成“空間版安卓手機”，讓各種軟件定義載荷在平臺上自由組合，實現(xiàn)“一星多用”。

如果說多數(shù)資源整合型企業(yè)仍處在路徑打磨階段，那么長光衛(wèi)星無疑是最先完成商業(yè)化突破的典型樣本。在“資源整合”這一路徑中，長光衛(wèi)星構(gòu)建的是“地方財政+科研院所+商業(yè)市場”三位一體的復合型協(xié)同體系，其突圍路徑兼具體制內(nèi)滲透力與市場化敏感度，具備較強的示范效應。

然而平臺型躍遷的最大挑戰(zhàn)在于：

• 資金高壓：平臺化研發(fā)周期更長，投入遠超單顆衛(wèi)星；
• 客戶教育成本大：讓客戶理解并接受平臺服務(wù)，遠比推銷一顆衛(wèi)星復雜；
• 技術(shù)風險累積：軟硬一體化系統(tǒng)容易出現(xiàn)系統(tǒng)性故障，對初創(chuàng)企業(yè)尤為致命。

換句話說，平臺化是“衛(wèi)星+生態(tài)”的生意，不是靠一家公司單干能跑出來的。

應用缺位，是衛(wèi)星“飛不起來”的真正原因

商業(yè)航天是一個“需求反推制造”的產(chǎn)業(yè)鏈，而中國的衛(wèi)星企業(yè)往往“從制造出發(fā)”——這造成了一個根本性錯配：有衛(wèi)星，但沒場景；有硬件，但無需求。

相比SpaceX通過Starlink構(gòu)建全球互聯(lián)網(wǎng)剛需、Planet Labs通過遙感服務(wù)農(nóng)業(yè)與政府，國內(nèi)衛(wèi)星企業(yè)在應用層的戰(zhàn)略部署仍處于初級階段：

• 目前大部分仍服務(wù)于政務(wù)類場景（測繪、水利、應急等）；
• 商業(yè)市場的遙感、物聯(lián)網(wǎng)、農(nóng)業(yè)、物流等需求尚未形成明確規(guī)模；
• 衛(wèi)星數(shù)據(jù)的價值變現(xiàn)路徑不清晰，部分項目淪為“政策性星座”。

例如，航天宏圖在2024年財報中明確指出其營收依舊主要來自政府遙感數(shù)據(jù)采購，商業(yè)客戶貢獻率不足20%。這意味著，它本質(zhì)上仍是一個“航天技術(shù)服務(wù)商”，而非真正的“平臺型商業(yè)航天公司”。

穿越“制造陷阱”的未來路徑

那么，衛(wèi)星制造型企業(yè)真正能突破的點在哪里？氪睿認為，有以下三個路徑值得關(guān)注：

• 專用平臺+多應用部署：類似于手機行業(yè)的“高通平臺”，衛(wèi)星制造商輸出一個穩(wěn)定平臺，客戶只需接入自己應用模塊。
• 數(shù)據(jù)驅(qū)動反向設(shè)計：從下游行業(yè)真實數(shù)據(jù)需求反推衛(wèi)星設(shè)計，避免“造了用不著”的尷尬。
• 星座協(xié)同×商業(yè)聯(lián)盟：不再單打獨斗，通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟形式共同建設(shè)低軌星座，分擔成本、共享收益。

最終，衛(wèi)星制造企業(yè)想真正飛得遠，必須從“空間工程師”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)師”。不是能不能做出衛(wèi)星的問題，而是能不能讓它成為別人愿意為之買單的“生產(chǎn)工具”。

數(shù)據(jù)應用型公司：商業(yè)航天真正的利潤支點？

火箭發(fā)射再多次、衛(wèi)星上天再精準，若不能將數(shù)據(jù)變現(xiàn)，航天企業(yè)的商業(yè)故事依舊無法落地。相比仍在“飛”與“造”的上游公司，那些在地面“用數(shù)據(jù)賺錢”的公司，才真正開啟了商業(yè)航天的盈利密碼。這是商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)鏈的根本邏輯：上游燒錢，中游造夢，下游才是真金白銀的買單者。

他們在賣什么？數(shù)據(jù)，分析，還是結(jié)果？

當前市場上，數(shù)據(jù)應用型公司大致分為三類角色：

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氪睿觀察到，一個重要趨勢是：客戶越來越不關(guān)心衛(wèi)星來自哪，而更在意最終交付結(jié)果是否解決了自己的痛點。

這意味著，數(shù)據(jù)應用型公司越往下游走，其對航天“硬知識”的依賴越低，對“行業(yè)know-how”和“數(shù)據(jù)產(chǎn)品化能力”的要求越高。

最接近利潤的公司，卻也最容易被忽視

商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)的敘事慣性，使人更容易關(guān)注“能不能飛、飛得多快、多高”，而忽視了“飛回來后，誰能用這些數(shù)據(jù)賺錢”。但現(xiàn)實是，真正能實現(xiàn)收入增長、融資熱度和客戶粘性的，往往集中在應用端。

以航天宏圖為例，其2023年財報顯示：

• 數(shù)據(jù)與分析服務(wù)收入占比超70%，遠高于發(fā)射或制造相關(guān)業(yè)務(wù)；
• 政府客戶穩(wěn)定續(xù)約能力強，單客戶年均ARPU高達數(shù)百萬元；
• 逐步拓展至城市熱島監(jiān)測、智能農(nóng)業(yè)等新興領(lǐng)域，具備橫向復制能力。

而長光衛(wèi)星作為中國領(lǐng)先的衛(wèi)星影像提供商，盡管擁有豐富的星座資源，其營收增長瓶頸恰恰在于“只賣數(shù)據(jù)不做產(chǎn)品”。

利潤更偏愛“會講人話”的公司，而不是“只懂技術(shù)”的公司。

他們憑什么跑得出來？

在整個航天價值鏈中，數(shù)據(jù)應用公司之所以有可能成為最先盈利的環(huán)節(jié)，氪睿歸因于以下幾點結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：

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這種“衛(wèi)星×行業(yè)”的模式，本質(zhì)上是在重新定義“航天價值”：不再是“國家象征”或“工業(yè)奇跡”，而是一個數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，用于支撐各行各業(yè)的數(shù)字化升級。

這也使得數(shù)據(jù)應用型公司更容易被資本市場理解，更可能講出“可落地、可變現(xiàn)”的故事。例如，航天宏圖在科創(chuàng)板上市時，融資邏輯的核心不在“衛(wèi)星”，而是“行業(yè)SaaS”。

挑戰(zhàn)也在逼近：“天基數(shù)據(jù)”的三重門檻

當然，數(shù)據(jù)應用并非坦途。其在中國當前的發(fā)展階段仍面臨三大結(jié)構(gòu)性障礙：

• 數(shù)據(jù)質(zhì)量不穩(wěn)定：受限于衛(wèi)星分辨率、重訪周期與天氣干擾，部分數(shù)據(jù)并不適合做高精度應用。
• 行業(yè)轉(zhuǎn)化效率低：傳統(tǒng)行業(yè)對“天基數(shù)據(jù)”的認知不足、落地能力弱，導致從數(shù)據(jù)到產(chǎn)品之間缺乏轉(zhuǎn)化機制。
• 價格競爭激烈：當原始影像產(chǎn)品進入市場化階段后，價格戰(zhàn)頻發(fā)，毛利被大幅壓縮，推動企業(yè)向平臺化轉(zhuǎn)型。

這些問題反映出一個共性：天基數(shù)據(jù)的“應用深度”，遠落后于其“獲取能力”。

而想真正將其做成“利潤支點”，就必須走出一條與傳統(tǒng)IT公司不同的路徑——既懂天，又懂地，還能講明白“價值”。

走向未來的方向：數(shù)據(jù)應用的“終局形態(tài)”

氪睿研究認為，天基數(shù)據(jù)的未來不止是賣圖像，而是構(gòu)建一個“感知→分析→決策→執(zhí)行”的閉環(huán)系統(tǒng)。換句話說，不是賣衛(wèi)星數(shù)據(jù)，而是賣“決策智能”。這種終局形態(tài)可以從以下趨勢看出：

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而誰能率先完成這個閉環(huán)，誰就可能真正定義中國商業(yè)航天的終極商業(yè)模式——不是飛得高、飛得快，而是“用得好”。

誰能飛得更遠？中國商業(yè)航天的終局圖景

從火箭制造，到衛(wèi)星部署，再到數(shù)據(jù)變現(xiàn)，中國商業(yè)航天正在經(jīng)歷一場“從技術(shù)賽道到商業(yè)賽道”的結(jié)構(gòu)性演進。但一個愈發(fā)清晰的事實是：能不能飛得起來，不再是衡量企業(yè)價值的唯一標準；能否飛得遠、飛得穩(wěn)、飛得久，才是穿越周期的真正能力。

三條路徑，三種難度

氪睿在系統(tǒng)分析當前市場主流商業(yè)航天企業(yè)樣本后發(fā)現(xiàn)：

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火箭更像是“發(fā)動機”，衛(wèi)星是“載具平臺”，而數(shù)據(jù)應用才是“目標場景”。三者缺一不可，但從投資與戰(zhàn)略視角來看，越往下游，越貼近真實需求，越接近商業(yè)回報的正循環(huán)。

從航天工程到航天經(jīng)濟

傳統(tǒng)的航天敘事往往聚焦技術(shù)突破與國家戰(zhàn)略，而商業(yè)航天的邏輯，應是從“工程”邁向“經(jīng)濟”。

這不是一場“更強、更快、更高”的競賽，而是一次關(guān)于“價值實現(xiàn)方式”的重構(gòu)。

• 如果火箭公司還在依賴“國家訂單”，衛(wèi)星公司還在講“星座規(guī)模”；
• 那么數(shù)據(jù)公司，已經(jīng)開始按“每次調(diào)用API多少錢”來計算利潤了。

這就像從“賣飛機”到“做航司”，再到“建票務(wù)平臺”——每往下游走一步，離消費者的錢包就更近一步。

誰會是“中國的SpaceX”？

從路徑來看，SpaceX并不是一個簡單的火箭制造商。它之所以成為超級公司，是因為：

• 自建發(fā)射與制造體系，掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)；
• 擁有星鏈計劃構(gòu)建的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施；
• 最終走向平臺化的全球互聯(lián)網(wǎng)能力，實現(xiàn)商業(yè)航天的大閉環(huán)。

而在中國，我們看到的企業(yè)往往是“某一段特別強”，但“全鏈路閉環(huán)能力”尚未形成。從這角度看，所謂“中國的SpaceX”，不一定來自火箭公司，也可能出現(xiàn)在：

• 第一個實現(xiàn)“衛(wèi)星平臺×大規(guī)模數(shù)據(jù)服務(wù)”商業(yè)化的公司；
• 第一個打通“航天基礎(chǔ)設(shè)施×行業(yè)SaaS”的公司；
• 或者，第一個既懂飛、又懂用的生態(tài)級平臺。

結(jié)語

氪睿認為，在未來5年內(nèi)，最有可能跑出來的商業(yè)航天公司，將具備以下四個特征：

• 不是只講技術(shù)的工程師公司，而是能講清商業(yè)故事的產(chǎn)品型公司；
• 不是追求一次性發(fā)射里程碑，而是構(gòu)建可復用、可服務(wù)的能力平臺；
• 不是以“衛(wèi)星×”為口號，而是以“解決方案×行業(yè)痛點”為價值錨點；
• 不是孤立存在的“明星項目”，而是具備跨界連接與生態(tài)組織能力的長期型企業(yè)。

這也意味著，下一代的航天獨角獸，不再只是仰望星空的科學家，而是既抬頭看天、又低頭賺錢的現(xiàn)實主義者。