撰 文|沈凱杰 《中歐商業(yè)評(píng)論》特約作者

AI不止是工具

傳統(tǒng)組織范式中主要討論的是“人”和“人”之間的關(guān)系，比如委托-代理關(guān)系，又比如管理者和員工的關(guān)系；“人”和“組織”的關(guān)系，比如員工如何通過(guò)中介變量（Mediators，如員工的知識(shí)技能、員工敬業(yè)度等）影響組織績(jī)效。

而AI時(shí)代，不能僅將AI看作是一個(gè)由先進(jìn)技術(shù)包裝而成的工具。AI的出現(xiàn)，組織關(guān)系中增加了新的維度——從二維的“組織-人”，變成了三維的“組織-人-AI”。

這一范式轉(zhuǎn)變的深層影響，將直接作用于管理學(xué)和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的核心。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，是建立在人類(lèi)管理者管理其他人類(lèi)員工的基礎(chǔ)之上的。管理者的核心職能是分配任務(wù)、監(jiān)督進(jìn)度和評(píng)估績(jī)效。而AI的引入，意味著組織中出現(xiàn)了能夠自主完成復(fù)雜任務(wù)的非人類(lèi)“員工”。人類(lèi)管理者無(wú)法用傳統(tǒng)的方式去“管理”一個(gè)AI智能體（例如，通過(guò)激勵(lì)談話或職業(yè)發(fā)展規(guī)劃）；人類(lèi)員工也沒(méi)法通過(guò)傳統(tǒng)的方式和AI達(dá)成協(xié)作（例如，通過(guò)開(kāi)會(huì)對(duì)齊工作目標(biāo)）。這時(shí)候“管理者”和非人類(lèi)“員工”（即AI）之間，人類(lèi)員工和非人類(lèi)“員工”之間、甚至是原本的管理者和人類(lèi)員工之間的關(guān)系都會(huì)發(fā)生根本性的改變。

重新定義關(guān)系：

人機(jī)協(xié)同三模式

喬治·弗拉賈達(dá)基斯（George Fragiadakis）教授及其團(tuán)隊(duì)把新范式中AI和人類(lèi)的關(guān)系定義為人機(jī)協(xié)同（HAIC，Human-AI Collaboration），其具體關(guān)系可分為三類(lèi)：以人為主、AI為主、共生。

1.以人為主（Human-Centric Model）：

在以人為主的模式下，人類(lèi)保有任務(wù)的主要決策權(quán)。人類(lèi)利用AI作為增強(qiáng)工具來(lái)提升能力，且AI短時(shí)間內(nèi)無(wú)法在相關(guān)任務(wù)場(chǎng)景內(nèi)取代人類(lèi)角色。這種模式下，人類(lèi)將AI用于重復(fù)性較高、或者數(shù)據(jù)密集型（DATA-Intensive）的工作。

典型場(chǎng)景：微軟、埃森哲等公司程序員通過(guò)GitHub Copilot（代碼輔助軟件）完成代碼編寫(xiě)；放射科醫(yī)生通過(guò)AI-CAD工具完成乳腺癌篩查，降低工作量，提升篩查性能。

2.AI為主（AI-Centric Mode）：

此種模式是指將AI作為協(xié)作過(guò)程中的主要代理，由AI負(fù)責(zé)決策，并在最少的人為干預(yù)下完成任務(wù)（通常人類(lèi)負(fù)責(zé)有限的升級(jí)問(wèn)題解決，結(jié)果審閱等工作）。這種模式通常具有自動(dòng)化運(yùn)作特征，AI能獨(dú)立執(zhí)行任務(wù)，但通常只涉及AI與人類(lèi)的單向交互。此種模式適合任務(wù)邊界清晰，且AI能力可完整支持的工作。

典型場(chǎng)景：Waymo無(wú)人出租車(chē)在美國(guó)鳳凰城、舊金山、洛杉磯全無(wú)人駕駛運(yùn)營(yíng)，截至2025年6月累計(jì)完成9600萬(wàn)英里（無(wú)安全員）；沃爾瑪和服務(wù)商Symbotic合作，由AI調(diào)度系統(tǒng)完成百上千臺(tái)移動(dòng)機(jī)器人自主入出庫(kù)、拆垛、揀選與拼垛（人工僅在異常處置與上游質(zhì)檢環(huán)節(jié)出現(xiàn)）。

3.共生（Symbiotic Mode）：

共生模式是一種平衡的伙伴關(guān)系，人類(lèi)和AI相互增強(qiáng)彼此能力。這種模式的特點(diǎn)是雙向互動(dòng)，共同決策，不斷交換反饋。這種模式在復(fù)雜任務(wù)中尤其適用，這也將是未來(lái)工作場(chǎng)景中人類(lèi)與AI的主要合作模式。

典型場(chǎng)景：奧美系180（創(chuàng)意服務(wù)機(jī)構(gòu)）與Adobe Firefly工具合作，反復(fù)完成人機(jī)互動(dòng)的“提示-審改、定稿”流程，在5天時(shí)間內(nèi)創(chuàng)作了12種藝術(shù)風(fēng)格的54萬(wàn)張品牌圖像，實(shí)現(xiàn)人機(jī)共創(chuàng)；SAP客戶使用AI Copilot Joule，在供應(yīng)鏈、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等核心流程內(nèi)讓員工和AI完成協(xié)作，由員工完成業(yè)務(wù)語(yǔ)境判斷，AI完成計(jì)算和流程生成。

HAIC（人機(jī)協(xié)同）是工作場(chǎng)景中必然會(huì)出現(xiàn)的時(shí)代洪流。它的介入，給傳統(tǒng)的組織范式帶來(lái)新的變化，為組織的戰(zhàn)略流程重塑、架構(gòu)設(shè)置革新、人才管理與激勵(lì)等方面帶來(lái)新的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略流程重塑：

從“換馬達(dá)”到“重構(gòu)產(chǎn)線”

當(dāng)組織在業(yè)務(wù)流程中引入AI,若采用以人為主（Human-Centric Model）和AI為主（AI-Centric Mode）的合作范式，則其對(duì)戰(zhàn)略流程的影響相對(duì)較小。在以人為主（Human-Centric Model）的模式中，人類(lèi)的決策還占中心地位，人類(lèi)崗位/角色的職責(zé)范圍可能會(huì)擴(kuò)大，流程環(huán)節(jié)可能會(huì)減少，但其不會(huì)帶來(lái)整體性、復(fù)雜的流程重塑。

而采用AI為主（AI-Centric Mode）模式的往往是AI Native的新場(chǎng)景，或者將原有業(yè)務(wù)場(chǎng)景完全AI化的新嘗試。此類(lèi)場(chǎng)景一般業(yè)務(wù)邊界清晰，對(duì)原有組織整體的流程構(gòu)成挑戰(zhàn)不大。

但如果希望通過(guò)共生模式（Symbiotic Mode）引入AI，則需要進(jìn)行完整的流程重塑，單點(diǎn)/孤立的AI化改造往往不能滿足期待。一份來(lái)自BCG和MIT斯隆商學(xué)院的研究報(bào)告指出，如果只將AI簡(jiǎn)單插入工作場(chǎng)景，而不做流程的改造，則AI能為其帶來(lái)的收益是那些完成流程改造實(shí)踐的1/5。全面改造現(xiàn)有流程以迎接新生產(chǎn)力，是一個(gè)必經(jīng)階段。甚至，從歷史上看，這種對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)力的追求，往往也都伴隨全局性的流程改革。

經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)家沃倫·德瓦恩（Warren D.Devine,Jr）曾在《從傳動(dòng)軸到電線：電氣化的歷史視角》中描述過(guò)在電力替換蒸汽動(dòng)力的緩慢演變過(guò)程。十九世紀(jì)末，紡織業(yè)是工業(yè)革命的支柱產(chǎn)業(yè)，也是蒸汽動(dòng)力的最大用戶之一。

一個(gè)典型的紡織廠，其動(dòng)力核心是一臺(tái)巨大的、位于工廠中心的蒸汽機(jī)。這臺(tái)蒸汽機(jī)通過(guò)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，帶動(dòng)天花板上的主驅(qū)動(dòng)軸、傳動(dòng)皮帶和滑輪，再將動(dòng)力分配給成百上千臺(tái)織布機(jī)。十九世紀(jì)九十年代初，直流電動(dòng)機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)在制造業(yè)中。作為新生產(chǎn)力，它憑借清潔度、穩(wěn)定的動(dòng)力、易于控制等特點(diǎn)獲得企業(yè)主的青睞。當(dāng)時(shí)開(kāi)始了第一波電氣化的改造。在這輪改造中，絕大部分的改造方案是在原來(lái)放置蒸汽機(jī)的地方，換上巨大的電機(jī)，然后連接到原封不動(dòng)的、舊有的整套皮帶和傳動(dòng)軸系統(tǒng)上，以此驅(qū)動(dòng)全廠的織布機(jī)。

這一階段的改革很難說(shuō)是完全成功的。電機(jī)對(duì)蒸汽機(jī)的簡(jiǎn)單取代并沒(méi)有直接帶來(lái)生產(chǎn)力的提升，生產(chǎn)成本也并未因?yàn)殡姍C(jī)的采用而得到下降，甚至因?yàn)檎w機(jī)械的適配、大規(guī)模電力供應(yīng)限制等問(wèn)題而導(dǎo)致了生產(chǎn)成本上升。直到二十世紀(jì)二十年代，新一代的工程師才意識(shí)到真正的電氣化革命不是換個(gè)馬達(dá)這么簡(jiǎn)單，而是要徹底拋棄巨大的中心傳動(dòng)軸，為每一臺(tái)機(jī)器獨(dú)立供電，并以此為基礎(chǔ)重新設(shè)計(jì)整個(gè)工廠的生產(chǎn)流程，才能真正擺脫上一代蒸汽機(jī)的工作范式，發(fā)揮電力的優(yōu)勢(shì)。

彼時(shí)彼刻恰如此時(shí)此刻，那是電力取代蒸汽動(dòng)力的前夜，那么AI突起的今夜呢？

麥肯錫合伙人拉里娜·伊（Lareina Yee）及其同事認(rèn)為AI看似功能強(qiáng)大，卻無(wú)法在脫離人類(lèi)幫助的情況下直接改善組織整體工作流，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的AI化改造。如果AI化變革項(xiàng)目從開(kāi)始便聚焦整個(gè)工作鏈路（涵蓋人員、流程、技術(shù)等各個(gè)環(huán)節(jié)），那么其將有更大的成功概率。了解AI在每個(gè)環(huán)節(jié)中能發(fā)揮何種作用，是實(shí)現(xiàn)AI化變革價(jià)值的關(guān)鍵路徑。重新設(shè)計(jì)工作流的重要起點(diǎn)，有助于找到系統(tǒng)性解決問(wèn)題的關(guān)鍵切入點(diǎn)，讓AI與人類(lèi)高效協(xié)作，從而更有效地達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

未來(lái)組織圖鑒：中心化、

扁平、以任務(wù)為中心

1.組織中心化

在企業(yè)追求整體AI化的過(guò)程中，需要有掌控AI集中治理與分散執(zhí)行的角色（如AI CoE，即AI治理團(tuán)隊(duì)/AI卓越中心）。組織的AI化變革同一般的創(chuàng)新實(shí)踐不同。創(chuàng)新類(lèi)工作采用自下而上的方式，往往能得到創(chuàng)意的涌現(xiàn)；而若企業(yè)AI化變革采用分布式的、自下而上的方式運(yùn)行則可能限制變革最終效果，造成資源的重復(fù)投入。組織沒(méi)有中心化的AI變革抓手，往往容易陷入以下三種陷阱：

陷阱一：拿著錘子找釘子。在AI浪潮襲來(lái)的時(shí)候，各個(gè)部門(mén)有強(qiáng)烈的AI化訴求。為追求快速部署的效率，采用市場(chǎng)上現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案往往會(huì)是他們的第一選擇。此時(shí)，AI幫助企業(yè)解決的是“標(biāo)準(zhǔn)化方案能解決”的問(wèn)題，而不是“企業(yè)需解決的問(wèn)題”。也由此，分布式執(zhí)行AI化改革的組織很難獲得一個(gè)整體最優(yōu)的解決方案。

陷阱二：重復(fù)。不同部門(mén)有時(shí)會(huì)解決相似的問(wèn)題，但部門(mén)墻往往會(huì)導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)。以AI客服答疑訴求為例，大型組織中的人力資源部門(mén)的諸多政策需要通過(guò)AI完成員工答疑，財(cái)務(wù)部門(mén)同樣有相關(guān)的答疑訴求，此二者背后需要的AI能力類(lèi)似，但往往人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)獨(dú)立設(shè)計(jì)解決方案，而非選擇協(xié)同共享AI能力。

陷阱三：矛盾。當(dāng)不同的部門(mén)采用不同的數(shù)據(jù)集和不同的模型解決相似的問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)得到矛盾的答案。格雷厄姆·肯尼（Graham Kenny）和金·奧斯特惠（Kim Oosthulzen）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中給出了一個(gè)生動(dòng)的例子。一家總部位于澳大利亞的跨國(guó)銀行在推行AI化的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部的風(fēng)險(xiǎn)管理AI基于傳統(tǒng)的信用評(píng)分和歷史貸款表現(xiàn)將特定客戶群體標(biāo)記為高風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的客戶獲取AI根據(jù)數(shù)字行為和社交媒體數(shù)據(jù)將同一個(gè)客戶群體確認(rèn)為主要目標(biāo)客戶。這個(gè)矛盾的結(jié)論引起了內(nèi)部嚴(yán)重的消耗。

2.層級(jí)扁平化

層級(jí)扁平化是組織在AI新范式中的一個(gè)典型的特征。一方面，AI顯著增強(qiáng)人類(lèi)員工能力，擴(kuò)大人類(lèi)員工職責(zé)范圍。在總體職責(zé)范圍不變的情況下，員工數(shù)量會(huì)得到減少。組織規(guī)模整體縮小也便帶來(lái)了組織的扁平化。另一方面，普通員工和中層管理者之間，中層管理者和高級(jí)管理者之間的邊界都在漫漶。畢馬威（KPMG）勞動(dòng)創(chuàng)新部門(mén)的負(fù)責(zé)人埃德維熱·薩科（Edwige Sacco）曾發(fā)表觀點(diǎn)：普通員工因?yàn)榈玫紸I的助力從簡(jiǎn)單的工作中解放出來(lái)，獲得時(shí)間專(zhuān)注于更高難度的工作（比如為會(huì)議或戰(zhàn)略對(duì)話做準(zhǔn)備）；而中層管理者則從方法論準(zhǔn)備等工作中抽離出來(lái)，將時(shí)間花在直面客戶問(wèn)題、加強(qiáng)客戶溝通，這些變化都讓他們更接近下一個(gè)層級(jí)的角色，而傳統(tǒng)層級(jí)隔閡也在過(guò)程中逐漸消失。

傳統(tǒng)管理者的核心工作是分配任務(wù)、監(jiān)督進(jìn)度和評(píng)估績(jī)效。而在AI范式的組織中，未來(lái)管理者的核心工作，將是組建由人類(lèi)和AI構(gòu)成的混合團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)和倫理邊界，并整合最終的產(chǎn)出。這要求一套全新的技能組合：更少的直接監(jiān)督，更多的系統(tǒng)性思維、戰(zhàn)略情境設(shè)定和異常情況處理能力。這種轉(zhuǎn)變很可能會(huì)催生更扁平化的組織結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)管理者的數(shù)量將減少，也許取而代之的將是一個(gè)新興的“人機(jī)協(xié)同編排者”階層。

3.任務(wù)型組織

任務(wù)型組織指以任務(wù)的端到端解決為核心，按照任務(wù)解決環(huán)路設(shè)置組織角色（人類(lèi)員工&AI員工）的一種組織形態(tài)。任務(wù)型組織一般規(guī)模較小，設(shè)置靈活，其在決策指揮、信息流動(dòng)、資源配置等方面具有優(yōu)勢(shì)。微軟AI平臺(tái)產(chǎn)品副總裁（Corporate Vice President, AI Platform）阿莎·夏爾馬（Asha Sharma）和騰訊青藤教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安均認(rèn)為任務(wù)型組織將在AI時(shí)代扮演重要角色。

阿莎·夏爾馬（Asha Sharma）認(rèn)為，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是基于“人”建立的科層制，而在AI時(shí)代組織構(gòu)建的核心是“任務(wù)”。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)圖（Org Chart）會(huì)被工作圖（Work Chart）/任務(wù)網(wǎng)絡(luò)（Task network）取代。組織將按照可度量的任務(wù)回路（Task Loop）安排，而不是按照固定的職能（Lane）來(lái)設(shè)計(jì)。楊國(guó)安也有類(lèi)似觀點(diǎn)。他認(rèn)為任務(wù)型組織是基于未來(lái)的機(jī)遇，強(qiáng)調(diào)Owner（而不是Leader）。傳統(tǒng)的科層制組織層次分明，分工明確且標(biāo)準(zhǔn)化，適合穩(wěn)定環(huán)境，而任務(wù)型組織適合充滿不確定性的環(huán)境。

AI時(shí)代的組織架構(gòu)變化并不會(huì)一蹴而就，它可能在組織中以試點(diǎn)/特區(qū)的形式開(kāi)始，逐漸完成革新。組織中心化、層級(jí)扁平化和打造任務(wù)型組織不是全新的組織課題，不過(guò)AI的出現(xiàn)，讓這些組織方向得到了實(shí)現(xiàn)的技術(shù)基礎(chǔ)，也為打破原有的組織板結(jié)提供了改革的契機(jī)。

你的崗位，

需要“重新定價(jià)”

在任務(wù)型組織的大方向下，無(wú)論是以人為主（Human-Centric Model）、AI為主（AI-Centric Mode）還是共生模式（Symbiotic Mode），都將更加側(cè)重對(duì)任務(wù)結(jié)果的衡量，并且根據(jù)任務(wù)結(jié)果設(shè)計(jì)短期薪酬激勵(lì)方案。

在目前的技術(shù)邊界下，HAIC（人機(jī)協(xié)同）完成的任務(wù)一般都有SOP（Standard Operating Procedures），確定的結(jié)果以及明確的結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)（evals，即評(píng)測(cè)方法及標(biāo)準(zhǔn)，其設(shè)定是AI產(chǎn)品/功能上線前需要著重準(zhǔn)備的內(nèi)容）。因此，直接根據(jù)任務(wù)結(jié)果完成激勵(lì)有其實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。同時(shí)，在共生模式（Symbiotic Mode）下，對(duì)人類(lèi)員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)也會(huì)從原先相對(duì)寬泛的OKR/KPI指標(biāo)，下探到任務(wù)級(jí)的SLA（Service Level Agreement，服務(wù)水平協(xié)議），比如延遲、吞吐、產(chǎn)品可用性等。

AI時(shí)代會(huì)更加側(cè)重對(duì)任務(wù)結(jié)果的衡量還有一個(gè)可比案例。Open AI董事長(zhǎng)布雷特·泰勒（Bret Taylor）創(chuàng)辦了一家為ADT、Sonos、Casper等企業(yè)提供客戶服務(wù)的AI Agent公司Sierra。Sierra區(qū)別于其他傳統(tǒng)2B軟件服務(wù)公司的核心點(diǎn)在于其商業(yè)模式——只對(duì)結(jié)果進(jìn)行收費(fèi)。也就是說(shuō)當(dāng)AI Agent自主解決客戶打電話或聊天的案件時(shí)，需要付費(fèi)；如果AI Agent將客戶電話轉(zhuǎn)移到真人身上，它將不收取任何費(fèi)用。布雷特·泰勒（Bret Taylor）認(rèn)為這種為結(jié)果付費(fèi)的商業(yè)模式應(yīng)該成為未來(lái)AI Agent行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式。由此也可見(jiàn)，對(duì)任務(wù)結(jié)果直接進(jìn)行衡量（Measure the Value），將是AI時(shí)代管理過(guò)程中的重要發(fā)展方向。

在薪酬激勵(lì)側(cè)的另一個(gè)課題是預(yù)測(cè)定價(jià)。AI實(shí)踐整體尚屬于早期，有時(shí)雖然HAIC（人機(jī)協(xié)同）任務(wù)有明確結(jié)果，但任務(wù)結(jié)果與業(yè)務(wù)價(jià)值之間無(wú)法完成直接關(guān)聯(lián)，此時(shí)便需要通過(guò)預(yù)測(cè)定價(jià)，完成薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。

預(yù)測(cè)激勵(lì)分為兩種：

方案一是仍在任務(wù)型組織方向內(nèi)，預(yù)測(cè)任務(wù)結(jié)果和實(shí)際的業(yè)務(wù)價(jià)值之間的關(guān)系，其本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)反饋的預(yù)測(cè)。

方案二則是回歸傳統(tǒng)的薪酬方案，對(duì)崗位/角色的價(jià)值進(jìn)行預(yù)測(cè)定價(jià)?！耙詬彾ㄐ?，以績(jī)定獎(jiǎng)”是經(jīng)典的薪酬設(shè)計(jì)理念，那么在HAIC的工作模式將如何影響員工的薪酬定價(jià)？假設(shè)員工A善用AI工具，員工B是普通員工，員工A的工作產(chǎn)出是員工B的10倍，現(xiàn)在要給員工A額外的薪資激勵(lì)，請(qǐng)問(wèn)此部分是屬于“調(diào)整的崗位薪資”，還是“獎(jiǎng)勵(lì)薪資”？答案也許是——“調(diào)整的崗位薪資”。

員工A和員工B雖然在為同一類(lèi)任務(wù)結(jié)果努力，但其履職所需要的技能，工作職責(zé)的范圍其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，其工資的調(diào)整更像是“一個(gè)人干了10個(gè)人的活，拿3個(gè)人的錢(qián)”。選擇重新定價(jià)“崗位薪資”而非設(shè)計(jì)“獎(jiǎng)勵(lì)薪資”的方式完成HAIC工作模式下的員工激勵(lì)還有另一個(gè)原因——避免“AI厭惡”。

埃默里大學(xué)（Emory University）教授杰西·博克施泰特（Jesse C. Bockstedt）研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)薪酬激勵(lì)規(guī)則定為“因參與者任務(wù)表現(xiàn)好而獲得激勵(lì)”時(shí)，他們表現(xiàn)出更強(qiáng)的同人類(lèi)員工進(jìn)行合作傾向（減少同AI的交互），哪怕有確實(shí)的證據(jù)表明在相同任務(wù)上與AI的合作將帶來(lái)更好的效果；而當(dāng)把薪酬激勵(lì)規(guī)則改為“因任務(wù)表現(xiàn)不佳而扣減薪酬”時(shí)，對(duì)AI合作的厭惡即被消除。

也因此，方案二的預(yù)測(cè)定價(jià)，就是定出這個(gè)“新”崗位/角色，到底“能多拿幾個(gè)人的錢(qián)”。此時(shí)的預(yù)測(cè)，可以首先選取定價(jià)維度，再形成各維度之間的函數(shù)關(guān)系，以此形成預(yù)測(cè)定價(jià)。具體的函數(shù)關(guān)系設(shè)定與不同組織的實(shí)際情況息息相關(guān)，但定價(jià)維度的選擇在不同的組織間有一定的共性。

有些定價(jià)維度可以跨HAIC的不同模式共用，比如市場(chǎng)稀缺度、時(shí)間窗口緊張度。有些定價(jià)維度則會(huì)根據(jù)不同的HAIC模式而有所差異化。比如在以人為主（Human-Centric Model）模式下定價(jià)時(shí)可以考慮原崗位薪資、AI效能倍數(shù)（使用AI帶來(lái)的效能提升），但共生模式（Symbiotic Mode）則無(wú)法使用，因?yàn)楣采Ｊ揭话銜?huì)伴隨完整的流程改造，嵌入其中的人類(lèi)員工崗位/角色與原有崗位差異較大；再比如崗位半衰期（崗位生命周期）對(duì)于以人為主（Human-Centric Model）模式和共生模式（Symbiotic Mode）相對(duì)重要，而對(duì)于AI為主（AI-Centric Model）中的人類(lèi)員工定價(jià)可能就不是關(guān)鍵因素。不同的組織在不同的時(shí)間窗口，會(huì)有不同的定價(jià)維度選擇，也會(huì)構(gòu)建出不同的模型關(guān)系。下文展示部分建模可能相關(guān)的維度，供參考。

二十世紀(jì)二十年代，電力取代蒸汽動(dòng)力，開(kāi)始廣泛使用于生產(chǎn)環(huán)境中；二十一世紀(jì)二十年代，AI忽地出現(xiàn)，潛入人們的工作和生活。大變革里，有人嗟與嘆，沉浸在上一個(gè)時(shí)代的余暉中；有人鼓與呼，為迎接新世界的到來(lái)而高歌。你我現(xiàn)在就處于這樣一種時(shí)刻，矛盾、沖突、迷惘，興奮，緊張。但，希望正在此時(shí)此地孕育。二十世紀(jì)二十年代，茨威格寫(xiě)下《人類(lèi)群星閃耀時(shí)》；一百年后的今天，AI開(kāi)始與人共存。自此后，也許，閃耀的不只有人類(lèi)的光芒；也許，人類(lèi)在宇宙中也將不再孤獨(dú)。

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