作者|星星

編輯|方喬

美團(tuán)正式下場(chǎng)做硬折扣超市。

旗下品牌“快樂(lè)猴”自8月29日在杭州開出首店后，僅一個(gè)月內(nèi)便在當(dāng)?shù)剡B開三家，并于10月將版圖擴(kuò)展至河北廊坊和北京門頭溝。截至目前，“快樂(lè)猴”已簽約門店10家，美團(tuán)正以極快速度推進(jìn)全國(guó)布局。

“快樂(lè)猴”是美團(tuán)自營(yíng)的社區(qū)型硬折扣超市，聚焦家庭日常剛需消費(fèi)場(chǎng)景。門店面積一般在800—1000平方米之間，SKU控制在1200個(gè)左右，商品結(jié)構(gòu)覆蓋肉類、乳品、冷凍冷藏、果蔬、水產(chǎn)等高頻消費(fèi)品，其中生鮮占比高達(dá)50%—60%，成為主要引流板塊。

在運(yùn)營(yíng)模式上，“快樂(lè)猴”采用“店倉(cāng)一體”模式——門店既是線下零售終端，也是美團(tuán)閃購(gòu)的前置倉(cāng)。依托美團(tuán)即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3公里范圍內(nèi)半小時(shí)送達(dá)。

憑借外賣與閃購(gòu)積累的消費(fèi)數(shù)據(jù)，美團(tuán)能精準(zhǔn)匹配區(qū)域熱銷品類，使門店SKU配置效率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)夫妻店。

與此同時(shí)，“快樂(lè)猴”正加快構(gòu)建自有品牌體系。通過(guò)直采模式壓縮中間環(huán)節(jié)，既降低成本、強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也為門店留出獨(dú)立毛利空間。這些自有品牌商品被內(nèi)部稱為“猴牌”，正在成為其差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵支點(diǎn)。

從擴(kuò)張路徑看，美團(tuán)先從杭州起步，快速向北方市場(chǎng)延伸。在杭州形成三店布局后，河北廊坊三河富鼎中心店也已進(jìn)入籌備階段。根據(jù)規(guī)劃，美團(tuán)計(jì)劃在全國(guó)范圍內(nèi)開出1000家“快樂(lè)猴”門店，首批重點(diǎn)城市包括杭州、上海、北京和廣州。

美團(tuán)押注硬折扣超市，背后是線上流量見頂與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的雙重壓力。

線上紅利逐漸消退，美團(tuán)急需開辟新的增長(zhǎng)曲線。2025年第二季度，美團(tuán)經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)同比暴跌89%至15億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降19.4個(gè)百分點(diǎn)至5.7%。其核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)（主要為外賣）預(yù)計(jì)將在第三季度出現(xiàn)“重大虧損”。

在3月的內(nèi)部溝通會(huì)上，王興提出美團(tuán)未來(lái)十年的三大戰(zhàn)略方向：食雜零售、國(guó)際化與科技，其中“食雜零售”被列為最高優(yōu)先級(jí)。

目前，美團(tuán)的即時(shí)零售體系由三大業(yè)務(wù)線構(gòu)成：小象超市（自營(yíng)前置倉(cāng)）、美團(tuán)閃購(gòu)（平臺(tái)模式）和美團(tuán)優(yōu)選（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）。但因長(zhǎng)期虧損，美團(tuán)優(yōu)選業(yè)務(wù)已顯著收縮，使其在下沉市場(chǎng)形成滲透空白。

與此同時(shí)，中國(guó)硬折扣零售正進(jìn)入快車道。智研咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年中國(guó)折扣零售市場(chǎng)規(guī)模約1.79萬(wàn)億元，占社會(huì)零售總額3.8%，預(yù)計(jì)到2025年將增至2.28萬(wàn)億元，2022至2025年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)11%。

美團(tuán)的目標(biāo)不僅是爭(zhēng)奪零售份額，更在于構(gòu)建“即時(shí)零售+硬折扣+本地生活”的三維生態(tài)，形成“消費(fèi)—履約—服務(wù)”的全鏈路閉環(huán)。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在商品本身，而在本地生活服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

此外，美團(tuán)龐大的騎手體系也為資源優(yōu)化提供了可能。有消息稱，“快樂(lè)猴”正嘗試將騎手轉(zhuǎn)型為“移動(dòng)倉(cāng)管”，在配送間隙完成門店分揀任務(wù)，既緩解用工壓力，也為騎手增加額外收入。

然而，美團(tuán)的硬折扣布局并非沒(méi)有隱憂。

供應(yīng)鏈能力是成敗關(guān)鍵。硬折扣模式核心在于供應(yīng)側(cè)掌控力，這一點(diǎn)在行業(yè)內(nèi)已有明顯對(duì)比——盒馬NB自有品牌占比高達(dá)40%，奧樂(lè)齊更是超過(guò)90%，而“快樂(lè)猴”的自有品牌僅約300款，差距顯著。

美團(tuán)在零售領(lǐng)域也并非沒(méi)有前車之鑒。2018年前后，美團(tuán)曾推出定位高端的小象生鮮，試圖對(duì)標(biāo)盒馬鮮生，但不到兩年便宣告關(guān)停。其失敗原因在于當(dāng)時(shí)采取了“重資產(chǎn)+高履約成本”的路徑，單店面積動(dòng)輒3000—4000㎡，租金、人力、加工等投入過(guò)高。

如今的“快樂(lè)猴”顯然是在吸取教訓(xùn)后的一次輕量化嘗試——更小的店面、更高的坪效、更緊貼社區(qū)的選址邏輯。

但硬折扣賽道的競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈。盒馬NB截至7月已在全國(guó)開出超300家門店，計(jì)劃2025年拓展至1000家；京東8月在河北涿州開出首家折扣超市，面積達(dá)5000㎡、SKU超5000個(gè)；奧樂(lè)齊在中國(guó)的門店已達(dá)79家，沃爾瑪也在深圳開出4家新一代社區(qū)店。

相較之下，美團(tuán)仍需補(bǔ)上線下零售運(yùn)營(yíng)的短板。外賣平臺(tái)擅長(zhǎng)的是線上流量轉(zhuǎn)化，而線下零售依賴的是空間體驗(yàn)與場(chǎng)景管理——?jiǎng)泳€設(shè)計(jì)、陳列邏輯、門店服務(wù)等環(huán)節(jié)都將是美團(tuán)需要補(bǔ)的課。

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