作者|星星

編輯|方喬

美團正式下場做硬折扣超市。

旗下品牌“快樂猴”自8月29日在杭州開出首店后，僅一個月內便在當?shù)剡B開三家，并于10月將版圖擴展至河北廊坊和北京門頭溝。截至目前，“快樂猴”已簽約門店10家，美團正以極快速度推進全國布局。

“快樂猴”是美團自營的社區(qū)型硬折扣超市，聚焦家庭日常剛需消費場景。門店面積一般在800—1000平方米之間，SKU控制在1200個左右，商品結構覆蓋肉類、乳品、冷凍冷藏、果蔬、水產等高頻消費品，其中生鮮占比高達50%—60%，成為主要引流板塊。

在運營模式上，“快樂猴”采用“店倉一體”模式——門店既是線下零售終端，也是美團閃購的前置倉。依托美團即時零售網絡，目標實現(xiàn)3公里范圍內半小時送達。

憑借外賣與閃購積累的消費數(shù)據，美團能精準匹配區(qū)域熱銷品類，使門店SKU配置效率遠高于傳統(tǒng)夫妻店。

與此同時，“快樂猴”正加快構建自有品牌體系。通過直采模式壓縮中間環(huán)節(jié)，既降低成本、強化價格優(yōu)勢，也為門店留出獨立毛利空間。這些自有品牌商品被內部稱為“猴牌”，正在成為其差異化競爭的關鍵支點。

從擴張路徑看，美團先從杭州起步，快速向北方市場延伸。在杭州形成三店布局后，河北廊坊三河富鼎中心店也已進入籌備階段。根據規(guī)劃，美團計劃在全國范圍內開出1000家“快樂猴”門店，首批重點城市包括杭州、上海、北京和廣州。

美團押注硬折扣超市，背后是線上流量見頂與業(yè)務增長轉型的雙重壓力。

線上紅利逐漸消退，美團急需開辟新的增長曲線。2025年第二季度，美團經調整凈利潤同比暴跌89%至15億元，經營利潤率下降19.4個百分點至5.7%。其核心本地商業(yè)業(yè)務（主要為外賣）預計將在第三季度出現(xiàn)“重大虧損”。

在3月的內部溝通會上，王興提出美團未來十年的三大戰(zhàn)略方向：食雜零售、國際化與科技，其中“食雜零售”被列為最高優(yōu)先級。

目前，美團的即時零售體系由三大業(yè)務線構成：小象超市（自營前置倉）、美團閃購（平臺模式）和美團優(yōu)選（社區(qū)團購）。但因長期虧損，美團優(yōu)選業(yè)務已顯著收縮，使其在下沉市場形成滲透空白。

與此同時，中國硬折扣零售正進入快車道。智研咨詢數(shù)據顯示，2023年中國折扣零售市場規(guī)模約1.79萬億元，占社會零售總額3.8%，預計到2025年將增至2.28萬億元，2022至2025年復合增長率達11%。

美團的目標不僅是爭奪零售份額，更在于構建“即時零售+硬折扣+本地生活”的三維生態(tài)，形成“消費—履約—服務”的全鏈路閉環(huán)。其競爭優(yōu)勢不在商品本身，而在本地生活服務的網絡效應。

此外，美團龐大的騎手體系也為資源優(yōu)化提供了可能。有消息稱，“快樂猴”正嘗試將騎手轉型為“移動倉管”，在配送間隙完成門店分揀任務，既緩解用工壓力，也為騎手增加額外收入。

然而，美團的硬折扣布局并非沒有隱憂。

供應鏈能力是成敗關鍵。硬折扣模式核心在于供應側掌控力，這一點在行業(yè)內已有明顯對比——盒馬NB自有品牌占比高達40%，奧樂齊更是超過90%，而“快樂猴”的自有品牌僅約300款，差距顯著。

美團在零售領域也并非沒有前車之鑒。2018年前后，美團曾推出定位高端的小象生鮮，試圖對標盒馬鮮生，但不到兩年便宣告關停。其失敗原因在于當時采取了“重資產+高履約成本”的路徑，單店面積動輒3000—4000㎡，租金、人力、加工等投入過高。

如今的“快樂猴”顯然是在吸取教訓后的一次輕量化嘗試——更小的店面、更高的坪效、更緊貼社區(qū)的選址邏輯。

但硬折扣賽道的競爭同樣激烈。盒馬NB截至7月已在全國開出超300家門店，計劃2025年拓展至1000家；京東8月在河北涿州開出首家折扣超市，面積達5000㎡、SKU超5000個；奧樂齊在中國的門店已達79家，沃爾瑪也在深圳開出4家新一代社區(qū)店。

相較之下，美團仍需補上線下零售運營的短板。外賣平臺擅長的是線上流量轉化，而線下零售依賴的是空間體驗與場景管理——動線設計、陳列邏輯、門店服務等環(huán)節(jié)都將是美團需要補的課。

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