首先，對于大多數(shù)人而言，你想要快速了解一個行業(yè)的目的是什么？

從投資角度來說，一整套邏輯自洽、推演嚴(yán)密、結(jié)果可觀測、體系可修正的研究框架是研究流程中必不可少的一環(huán)；

從擇業(yè)的層面來看，選擇比努力更重要——選對行業(yè)所帶來的收益遠遠高于從“瘋狂內(nèi)卷”中多賺的加班費：

當(dāng)然對于分析類崗位來說，行業(yè)研究是不可或缺的技能；

而創(chuàng)業(yè)同樣離不開扎實的行業(yè)研究。

總而言之，無論是獲得被動收入還是創(chuàng)造主動收入，建立自己的行業(yè)研究框架都是極其重要的。

麥肯錫前分析師肖璟的這本《如何快速了解一個行業(yè)》就詳細介紹了行業(yè)研究的基本框架和實戰(zhàn)技巧。內(nèi)容涵蓋了行業(yè)分析的全過程，包括行業(yè)生命周期、商業(yè)模式、市場規(guī)模、競爭格局等關(guān)鍵維度。此外，本書還提供了豐富的實戰(zhàn)案例和研究方法，并分享了多個利用AI進行投資研究的案例。

下文節(jié)選自書中研究進階：麥肯錫分析師的“資訊料理法”。

來源 | 《如何快速了解一個行業(yè)》

作者 | 肖璟

01

擺盤：如何輸出資訊

在完成烹飪階段的工作后，下一步就該出鍋擺盤了。類似地，在有了核心觀點后，我們就該想想如何講好故事，把核心觀點以更吸引人的方式傳達給受眾。否則辛辛苦苦得到了一個有用的結(jié)論，但潛在受眾（比如老板或客戶）聽都不聽，那么我們的研究工作也就白費了。

抓住人們的注意力并不是一件容易的事情，在信息爆炸的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們已經(jīng)習(xí)慣了短視頻所帶來的“即時滿足”，人們的注意力極易分散。因此，我們必須在受眾的注意力轉(zhuǎn)移之前，迅速抓住受眾的注意力，并把觀點傳遞出去。

如果大家經(jīng)常參加券商的路演就會發(fā)現(xiàn)，有經(jīng)驗的“資深老法師”懂得照顧聽眾的感受，并通過巧妙的結(jié)構(gòu)設(shè)計使內(nèi)容更加生動有趣，讓人能夠聽得下去；而初出茅廬的分析師在路演時往往照本宣科，缺乏這種吸引力，整個路演冗長乏味、內(nèi)容零碎?？赡苈费莸奈谋緝?nèi)容還不錯，但聽者缺乏興致，覺得乏味無趣。

東吳證券首席經(jīng)濟學(xué)家陳李就在其發(fā)表的《證券工作手冊》一文中提到：“很多時候，聽眾迷失在講演者的套話里，打開本本，卻無法下筆，因為找不到講演的要點?！喾?，如果表達中前后語言似乎絲絲入扣，但需要延展想象和邏輯推導(dǎo)才能完成這種連續(xù)性，不熟悉內(nèi)容的聽眾來不及做反應(yīng)，乍一聽，便產(chǎn)生抗拒感，反而會認為表達內(nèi)容是一團糨糊，矛盾百出?！?/p>

02

SCQR框架

一個好的故事線一定是從受眾的角度出發(fā)的。只有通過換位思考來優(yōu)化表達方式，才能讓一個故事更容易被聽懂、被記住。SCQR框架就是這樣一套故事線框架。

S、C、Q、R這4個字母分別代表：情景（Situation）、沖突（Complication）、問題（Question）、解答（Resolution）。

中文世界也有與SCQR框架對應(yīng)的“空雨濕傘”模型。

• 空：對應(yīng)情景，即描述所處的情景，比如天空飄來一朵云。

• 雨：對應(yīng)沖突，即解釋這時候發(fā)生了什么變化，比如很可能要下雨。

• 濕：對應(yīng)問題，即帶來了什么問題，比如可能會被雨淋濕而感冒。

• 傘：對應(yīng)解答，即給出解決方案，比如帶上一把傘。

有時，問題比較明顯，我們可以省略“濕”（問題）這部分。所以，這個模型經(jīng)常被簡化為“空雨傘”模型。我們可以參考圖11-18，看看具體的例子。

情景、沖突和問題這3部分，可以說是故事線的開場部分，可將其統(tǒng)稱為“引入”部分。

比如在一個商業(yè)案例中，“過去10年，我們幾乎壟斷了我們所在的關(guān)鍵市場”“現(xiàn)在隨著監(jiān)管的放開，我們要重新面對其他對手的競爭”“我們該如何回應(yīng)？”，這些都是鋪墊，它們最終指向的是解決方案：“我們應(yīng)該啟動一個新的營銷策略以及顧客忠誠度計劃”。

而這個解決方案，就是我們運用金字塔原理提煉出來的核心觀點。我們將核心觀點和后續(xù)的論述呈現(xiàn)在了這個地方。前面的“引入”部分是為了讓受眾能夠更好地理解后面的核心觀點，同時也是為了讓人們更有興趣聽下去。

一段引人入勝的引入能夠抓住人們的注意力，并水到渠成地帶出后面的核心觀點。歷史上就有一個經(jīng)典的引入案例——亞伯拉罕·林肯的《葛底斯堡演說》。這個演說可以說是美國所有政治家都會主動背誦全文的。演說的引入部分非常吸引人（圖11-19）

這是非常經(jīng)典的SCQ結(jié)構(gòu)。接下來就要給出核心觀點，也就是解答部分。這部分最關(guān)鍵的就是要“快準(zhǔn)狠”，不要加那么多拖泥帶水的條件狀語和補充說明，盡可能地讓觀點清晰、明確。既然SCQR框架如此好用，那是否意味著每次溝通（演示）套一下模板就可以了呢？并非如此。

03

根據(jù)受眾調(diào)整也很重要

我們每天輸出資訊的機會有很多，而每個場景和受眾都會有所不同。比如，我們需要與家人溝通生活瑣事、與同事溝通工作、向客戶匯報項目進度……這些受眾的角色和立場、對溝通話題的感興趣程度、了解程度都不一樣，所以他們最樂于接受的敘事結(jié)構(gòu)也會有所不同。

而我每次寫文章時，都會先思考這篇文章到底寫給誰看，目標(biāo)讀者是否掌握了相關(guān)概念和背景知識。如果讀者不具備必要的知識，那么很多內(nèi)容就需要從基礎(chǔ)開始科普一遍。不過，如果選擇這么做，還得照顧那些已經(jīng)了解這些內(nèi)容的人，因為很少有人愿意再看一遍自己早已熟知的東西?？傊倚枰紤]讀者的方方面面，從而選擇最合適的故事線。

因此，雖然SCQR框架非常經(jīng)典，但我們也不能生搬硬套，而是應(yīng)該根據(jù)用戶特性和需求進行調(diào)整。我們可以參考下面幾個輸出資訊的預(yù)設(shè)對象。

角色1：路人

如果你在沿街叫賣，或者在拍短視頻，那么你面對的是大量路人（或網(wǎng)站、App的訪客）。這些路人可能完全不認識你，對你想要傳達的資訊可能也一無所知。換句話說，他們可能根本就沒有意識到問題的存在，也毫無緊迫感。

面對這類受眾時，我們更適合把“沖突”和“問題”放在最前面——我們可以通過沖突吸引其眼球，再把問題挑明，告訴他們?yōu)槭裁葱枰P(guān)注。在說明沖突和問題后，再描述場景并給出解決方案。這采用的是CQSR的順序。

實際上，很多短視頻的內(nèi)容采用的就是這種順序的故事線。

我有一個朋友運營著一家MCN機構(gòu)，他分享說，員工在做視頻時有個常見套路：在前半段的二十幾秒內(nèi)喚起觀眾的需求——可能是引發(fā)觀眾的恐懼，也可能是喚起觀眾的欲望；而后半段的內(nèi)容再滿足觀眾的需求，給觀眾一個答案。在需求不斷被喚起和滿足的過程中，觀眾就會對這類視頻“上癮”。所以，在你刷短視頻時，你往往會發(fā)現(xiàn)最精彩的鏡頭、最激烈的沖突會被剪輯到視頻的開頭。雖然你知道這都是套路，但你還是會深陷其中、無法自拔。

角色2：觀眾

如果你輸出資訊的對象對你有一定的了解，比如之前了解過你，或者清楚你這次分享的話題，那么這時候的溝通會比面對路人簡單一些，因為至少他們對你有一定的興趣。但是，這些受眾可能對話題背景或場景不太熟悉，或者沒有親身體驗過你所討論的話題。盡管如此，由于這是他們感興趣的話題，因此他們對解決方案比較敏感。

面對這種受眾時，用最經(jīng)典的SCQR框架進行溝通比較合適，就像林肯的《葛底斯堡演說》這一經(jīng)典案例。

這種敘事方式很適合電影。如果你熟悉電影，應(yīng)該知道好萊塢有一個被稱為“英雄之旅”的劇本模式?！坝⑿壑谩边@個概念來自神話學(xué)大師約瑟夫·坎貝爾的《千面英雄》一書。他認為世界各地的神話或故事都遵循著一個基本模式（圖11-20）。實際上，這一模式對應(yīng)著SCQR的敘事方式，也被《星球大戰(zhàn)》《獅子王》《指環(huán)王》《白日夢想家》等電影廣泛采用。

如果你經(jīng)常觀看網(wǎng)絡(luò)視頻，你會發(fā)現(xiàn)一些知名博主也習(xí)慣用這個敘事方式。他們會在某個契機下啟動一個項目（可能是制作一個產(chǎn)品或烹飪一道菜肴），然后會遇到各種困難或挑戰(zhàn)，想辦法一一克服和應(yīng)對。最終他們經(jīng)受住了考驗。在展示自己的成果后，他們還會分享從整個過程中得到的精神層面的啟發(fā)。

角色3：大老板

大老板也是一類特別的受眾——他們對場景和沖突有所了解，但不太清楚細節(jié)；他們的時間寶貴，所以他們也沒什么耐心；他們比較重視行動，希望可以直接聽結(jié)果。

面對這種受眾時，我們可以選擇把整個解決方案放在最前面，直接用“解答”部分開場。在很多老板看來，最好一開始就給他們一個直截了當(dāng)?shù)?、可以為決策和行動提供參考的結(jié)論，而不是繞彎子吊他們的胃口。在呈現(xiàn)解答部分后，再補充情景、沖突和問題的細節(jié)也來得及。于是，溝通順序就變成了RSCQ。

這種溝通方式同樣適用于客戶的管理層。在麥肯錫，很多時候咨詢顧問都是直接跟客戶的CEO或董事長進行溝通，所以麥肯錫的咨詢顧問非常習(xí)慣使用這種溝通方式。

在麥肯錫的一次內(nèi)部培訓(xùn)上，有人分享過這樣一幅諷刺漫畫：在某公司的董事會上，匯報人一上來就通過PPT文檔的第一頁給出了結(jié)論：“我們破產(chǎn)了?！?/p>

其中一位參會者很滿意地評價道：“這就是我喜歡他的原因，他的演講總是直擊重點?！?/p>

雖然這只是一個笑話，但我們依然能從中學(xué)到一個道理：面向管理層，就算是直接給出負面的結(jié)論，也好過吞吞吐吐繞彎子，浪費大家的時間。

角色4：直屬領(lǐng)導(dǎo)

直屬領(lǐng)導(dǎo)通常對目前的情況已有深入了解，并清楚地知道問題所在。由于解決方案與他們的利益息息相關(guān)，他們會高度關(guān)注，所以我們在有了解決方案后不用花太多心思在引入部分。除非是針對新問題的首次溝通，否則我們不必耗費太多精力去鋪墊。向他們重述情景、沖突和問題，很可能只會消耗他們的耐心。

面對這種受眾時，我們可以直接給出一個解答，即只敘述核心觀點。比如前文提到的我在谷歌時的那個研究核心客戶畫像的項目，我在演示時“直接上菜”便是更好的選擇。這種溝通方式也適用于一起緊密合作的同事或客戶。我們可以用圖11-21總結(jié)一下上述4種角色。

當(dāng)然，我們千萬不能刻舟求劍，只套同一模板。具體的溝通方式還要針對受眾的具體情況進行靈活調(diào)整。比如，如果你的大老板已經(jīng)非常清楚情景和問題的細節(jié)，那么你只跟他溝通“解答”部分是完全可以的。

《如何快速了解一個行業(yè)》

作者：肖璟

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