對滴滴而言，這是在墨西哥當?shù)馗哔|(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一步；對中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，這是在傳統(tǒng)汽車出口模式以外，提供一條新的可行路徑。

近日，滴滴出行在墨西哥市場上線500輛純電動汽車，此舉是其拉美首個標準化專車品類服務(wù)的落地。值得注意的是，這批車輛全部來自國產(chǎn)品牌，并配套了從金融、充電到維保的一站式方案。

滴滴這一動作背后，是中國企業(yè)出海邏輯的變化：從過去單打獨斗的產(chǎn)品出口，轉(zhuǎn)向以平臺型企業(yè)為樞紐，整合國內(nèi)新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的“集團軍”式協(xié)同出海。滴滴在拉美的嘗試，不僅是為自身尋找增長新引擎，也為中國汽車產(chǎn)業(yè)的全球化提供了一個值得參考的實踐范本。

01 系統(tǒng)性落子，滴滴在拉美邁出電動化關(guān)鍵一步

誠然，500輛純電動汽車的投運，這一動作若僅從數(shù)量上看，規(guī)模確實有限，但其背后所體現(xiàn)的戰(zhàn)略路徑與生態(tài)化打法，值得思考。

本次布局呈現(xiàn)出兩個核心特征：供應(yīng)鏈的“本土化”協(xié)同，以及服務(wù)模式的“生態(tài)化”整合。

在供應(yīng)鏈層面，上線的純電動汽車全部來自國產(chǎn)品牌，包括廣汽埃安和江汽集團。這直觀地展示出中國供應(yīng)鏈在海外市場的協(xié)同能力。

滴滴在此扮演了“集成商”角色，將國內(nèi)具備成本與市場優(yōu)勢的電動車產(chǎn)品，直接對接到其海外運營網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)了“中國制造”與“中國平臺”在海外場景的精準匹配。

在服務(wù)層面，滴滴的舉措超越了簡單的車輛投放。它聯(lián)合當?shù)睾献骰锇�，為司機提供了涵蓋車輛購買、租賃、保養(yǎng)以及充電的一站式優(yōu)惠方案。

這種生態(tài)化布局的核心目的在于，系統(tǒng)性地降低電動車的高昂初始成本與運營中的不確定性，掃除了司機轉(zhuǎn)向電動化的主要障礙。本質(zhì)上，這是滴滴將其在國內(nèi)經(jīng)過驗證的、復(fù)雜的平臺運營與管理能力，向海外市場的一次針對性輸出。

值得注意的是，此次投運并非孤立事件，而是滴滴在拉美電動化戰(zhàn)略的一個節(jié)點。它是滴滴去年10月發(fā)布的“墨西哥電動車計劃”的首次大規(guī)模落地。該計劃目標是在2030年前，聯(lián)合合作伙伴向墨西哥引入10萬輛電動車。

將視野放寬至整個拉美市場，滴滴的布局早已展開。

早在2022年，滴滴在巴西的出行平臺99就牽頭成立了“巴西可持續(xù)出行聯(lián)盟”，致力于到2025年年底將巴西新車銷量中電動汽車的滲透率提升至15%，并在巴西新建1萬個公共充電站，目前該聯(lián)盟已經(jīng)納入了23家企業(yè)。墨西哥與巴西南北呼應(yīng)，清晰地勾勒出滴滴在拉美推行電動化戰(zhàn)略的決心與系統(tǒng)性。

基于上述布局，市場有理由認為，滴滴在拉美的角色定位正發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變——從出行平臺向生態(tài)構(gòu)建者演進。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年末，滴滴中國平臺注冊新能源汽車已超600萬輛，其中純電動汽車約510萬輛。

更為關(guān)鍵的是，2024年12月，約68%的國內(nèi)網(wǎng)約車服務(wù)里程由電動汽車貢獻。這一全球領(lǐng)先的電動化運營經(jīng)驗，構(gòu)成了滴滴在拉美進行模式輸出的底氣，它試圖將一整套成熟的“中國方案”復(fù)制到這片新興市場。

02 增長新引擎，海外業(yè)務(wù)扛起滴滴第二增長曲線

當國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長紅利逐步觸及天花板，尋找新的增量市場成為平臺型公司的共同課題。對于滴滴而言，其財報數(shù)據(jù)揭示了一個明確趨勢：國內(nèi)業(yè)務(wù)基本盤穩(wěn)固，同時，海外業(yè)務(wù)正快速成長為公司的增長新引擎。

國內(nèi)業(yè)務(wù)方面，滴滴展現(xiàn)出穩(wěn)健的復(fù)蘇與增長態(tài)勢。據(jù)其2024年財報，滴滴核心平臺全年交易量達160.05億單，同比增長18.8%；總交易額（GTV）達3927億元，同比增長16.2%。其中，基石業(yè)務(wù)“中國出行”板塊全年訂單量為123.92億單，同比增長14.6%；GTV為3014億元，同比增長11.3%。這些穩(wěn)健的增長數(shù)據(jù)，印證了滴滴在國內(nèi)市場的穩(wěn)固地位與用戶需求的韌性。

與此同時，國際業(yè)務(wù)的增長曲線已經(jīng)明確顯現(xiàn)，其戰(zhàn)略重要性已越來越明顯。

財報顯示，2024年全年，滴滴國際業(yè)務(wù)總訂單量達36.13億單，同比增長35.8%；總交易額（GTV）913億元，同比增長34.8%。聚焦到第四季度，其訂單量達10.16億單，日均訂單量突破1100萬單，GTV為249億元，同比增長32%。這已是國際業(yè)務(wù)GTV連續(xù)第四個季度保持30%以上的同比增速。

從結(jié)構(gòu)上看，國際業(yè)務(wù)貢獻了滴滴全年超過22%的訂單量和約23%的GTV，已成為舉足輕重的組成部分。而從增長速度上看，海外市場清晰地指明了公司未來的增長潛力所在。進入2025年，滴滴國際業(yè)務(wù)保持了這一態(tài)勢。2025年第二季度，滴滴國際業(yè)務(wù)GTV達到271億元，固定匯率下同比增長27.7%。自2023年以來，滴滴訂單量已經(jīng)連續(xù)10個季度保持著同比雙位數(shù)的穩(wěn)定增長。

而放眼滴滴的全球化網(wǎng)絡(luò)，可謂是初步到了收獲的時間點。自2018年啟動國際化戰(zhàn)略以來，滴滴的業(yè)務(wù)已覆蓋拉美、亞太、非洲的14個國家。值得注意的是，其國際化并非簡單的業(yè)務(wù)復(fù)制，在拉美等核心市場，滴滴還拓展了外賣、金融等多元化服務(wù)，深入構(gòu)建本地生活生態(tài)。

這種深耕帶來了財務(wù)上的積極信號。2024年，滴滴國際業(yè)務(wù)的經(jīng)調(diào)整EBITA虧損從2023年的23億元收窄至18億元。虧損的收窄，表明其本地化戰(zhàn)略的深度執(zhí)行正逐漸在規(guī)模效應(yīng)與運營效率上得到回報，為業(yè)務(wù)的長期可持續(xù)發(fā)展提供了可能。

綜合來看，滴滴公司正經(jīng)歷從“中國的滴滴”向“全球的移動出行服務(wù)商”的身份轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)型敘事中，海外市場能否持續(xù)貢獻高速增長，并最終實現(xiàn)規(guī)�；�，已成為評估其未來估值與成長性的關(guān)鍵變量。

03 戰(zhàn)略縱深考量，“組團出海”背后的產(chǎn)業(yè)棋局

滴滴在墨西哥推動的電動化項目，是典型的“組團出海”模式。這一戰(zhàn)略選擇，背后是滴滴應(yīng)對全球競爭、謀劃長遠發(fā)展的多重考量，也映射出中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈尋求全球化突破的共同訴求。

滴滴作為平臺型企業(yè)，與國產(chǎn)車企攜手共進，雙方可以降低風險、共享紅利。對于滴滴來說，攜手廣汽、江淮、比亞迪等車企出海，是一種高效率、低風險的策略。車企負責提供符合標準的硬件產(chǎn)品，滴滴則貢獻出已搭建完畢的本地化平臺、用戶流量和運營體系。

這種分工使得滴滴能夠以更輕資產(chǎn)的模式，快速在海外市場推廣電動化服務(wù)。

同樣的，對于正處于出海關(guān)鍵期的中國車企來說，滴滴平臺提供了一個現(xiàn)成的、大規(guī)模的商業(yè)化落地渠道。

在這樣的模式下，車企可以繞過傳統(tǒng)貿(mào)易模式下漫長的品牌建設(shè)與渠道開拓周期，其產(chǎn)品能迅速進入運營場景，通過每日高頻率的實際使用來驗證其可靠性與經(jīng)濟性——這本身就是最具說服力的市場教育。

以2023年比亞迪巴西分公司與滴滴旗下的“99”平臺合作為例，300輛比亞迪D1通過租賃的方式提供給平臺司機——此類合作方式下，滴滴獲得了優(yōu)質(zhì)運力，車企則獲得了寶貴的市場入口與產(chǎn)品展示窗口。

其次，這種合作模式，也未嘗不是一種“新能源汽車+智能出行”中國模式的系統(tǒng)性輸出。在此過程中，滴滴與車企形成了深度綁定的產(chǎn)業(yè)同盟。一方的發(fā)展與另一方休戚相關(guān)，這種“你中有我，我中有你”的利益格局，也進一步增強了中國企業(yè)在海外市場整體的抗風險能力和綜合競爭力。

再者，從更長遠來看，此舉還能助力滴滴在全球電動化轉(zhuǎn)型中搶占戰(zhàn)略制高點，構(gòu)筑長期壁壘。

當下，拉美等新興市場正處于電動化轉(zhuǎn)型的起步期，基礎(chǔ)設(shè)施、行業(yè)標準與政策法規(guī)都存在大量空白。滴滴此時進行前瞻性、大規(guī)模投入，將有機會成為市場規(guī)則的參與制定者與生態(tài)主導(dǎo)者——

通過率先引入數(shù)以萬計的電動車并配套建設(shè)充電網(wǎng)絡(luò)，將有助于其參與塑造當?shù)匚磥硎甑某鞘谐鲂袌D景。一旦該生態(tài)體系成熟，將形成強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與轉(zhuǎn)換成本。后續(xù)競爭者若想進入，需要面對的不僅是一個出行平臺，而是一個由特定車輛技術(shù)標準、專用充電設(shè)施和用戶使用習慣共同構(gòu)筑的生態(tài)壁壘。

因此，這種模式是一項著眼于未來的戰(zhàn)略投資，目的在于構(gòu)筑堅實的行業(yè)護城河，確立其在全球未來出行格局中的有利地位。

04 寫在最后

滴滴在墨西哥的500輛電動車投運，是一個具有象征意義的開端。

它揭示了中國平臺企業(yè)與制造業(yè)在全球化進程中一種新型的協(xié)同關(guān)系：以出行平臺為渠道，以新能源汽車產(chǎn)品為載體，將中國在電動化、智能化領(lǐng)域積累的整體優(yōu)勢打包成“解決方案”向海外輸出。

對滴滴而言，這是在墨西哥當?shù)馗哔|(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一步；對中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，這是在傳統(tǒng)汽車出口模式以外，提供一條新的可行路徑。這種“組團出海”模式能否經(jīng)受住更復(fù)雜的國際市場考驗，將成為觀察中國產(chǎn)業(yè)全球化進程的一個重要案例。