宗馥莉以宏勝飲料集團(tuán)總裁身份重返娃哈哈體系的消息剛落定，一則核心人事變動便揭開了這場回歸背后的沉重砝碼，宏勝飲料法定代表人祝麗丹已正式離職，其辦公室早已清空。

對宗馥莉而言，這位追隨 18 年的 “開荒伙伴” 離場，絕非普通的人員調(diào)整，而是她為重返娃哈哈付出的關(guān)鍵代價。

回溯兩人的協(xié)作軌跡，祝麗丹的角色從始至終無可替代。2007 年宗馥莉接掌宏勝之初，祝麗丹便以生產(chǎn)線管理員的身份加入，一路伴隨宏勝擴(kuò)張，成長為管理中心總監(jiān)。

巔峰時期，她在 158 家 “娃哈哈系”“宏勝系” 關(guān)聯(lián)企業(yè)中兼任法定代表人或高管，是宗馥莉推進(jìn)改革時最信賴的 “戰(zhàn)略執(zhí)行者”。2024 年宗馥莉首次接管娃哈哈后，正是祝麗丹操盤了核心管理層的 “宏勝化改造”，將 13 個關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人替換為宏勝系人馬，推動 OKR 考核制度落地，為當(dāng)時娃哈哈管理效率的提升立下汗馬功勞。

更關(guān)鍵的是，祝麗丹長期扮演著 “風(fēng)險隔離者” 的角色。此前宗馥莉卸任數(shù)十家企業(yè)的法人職務(wù)時，多數(shù)崗位由祝麗丹接任，為其規(guī)避日常運營中的潛在風(fēng)險搭建了一層 “防護(hù)盾”。

如今這位 “隱形舵手” 離任，意味著宗馥莉失去了最得力的左右手，而此前由宏勝系主導(dǎo)的渠道改革、管理標(biāo)準(zhǔn)化等舉措，也恐因核心執(zhí)行者的缺位陷入停滯。

這場人事震蕩的伏筆，早已在宗馥莉的權(quán)力博弈中埋下。此前她推動宏勝系接管娃哈哈桶裝水業(yè)務(wù)、大面積替換娃哈哈老臣等動作，直接引發(fā)了國資股東與其他股東的強(qiáng)烈反彈。

從心腹嚴(yán)學(xué)峰被查，到桶裝水業(yè)務(wù)被迫重新劃歸娃哈哈體系，一系列信號早已是股東層對其 “宏勝主導(dǎo)” 策略的明確警示。而祝麗丹的離職，本質(zhì)上是這場權(quán)力博弈的最終結(jié)果，宗馥莉要保住與 “娃哈哈” 商標(biāo)的聯(lián)結(jié)、重返核心體系，就必須在人事上做出妥協(xié)，放棄自己最核心的 “宏勝班底”。

如今宗馥莉雖重返娃哈哈，卻失去了追隨 18 年的左膀右臂。祝麗丹清空的辦公室里，空蕩的不僅是工位，更是宗馥莉此前強(qiáng)勢推進(jìn)改革的銳氣；這場回歸看似留住了 “娃哈哈” 的品牌紐帶，卻也以核心團(tuán)隊的折損，留下了難以彌補(bǔ)的缺口。@營銷頭版