文：北野藍(lán)

（披薩一世創(chuàng)始人艾文）

采訪間里，披薩一世創(chuàng)始人艾文語氣平和，卻字字鏗鏘。他面前的桌面上，仿佛不只是一份采訪提綱，更是一張繪制了十二年的戰(zhàn)略地圖。從校園檔口起步，到如今擁有超過130家門店、獲得資本戰(zhàn)略投資的連鎖品牌，他帶領(lǐng)披薩一世走了一條幾乎無人踏足的路，專注做“更適合中國孩子吃的披薩”。

這個定位，并非一開始就刻在品牌的基因里。艾文坦言，創(chuàng)業(yè)初期也曾學(xué)習(xí)必勝客的“歡樂餐廳”模式，試圖打造適合中國家庭的西餐場景。然而，在市場的真實碰撞中，他們發(fā)現(xiàn)進(jìn)店的客人“以孩子為主”。

這一看似微妙的差異，成了品牌命運的轉(zhuǎn)折點。他們意識到，與其泛泛地做“家庭歡樂餐廳”，不如精準(zhǔn)錨定“3-15歲孩子及其家長”這一龐大群體。這與必勝客等品牌試圖覆蓋全年齡段家庭的“大而全”模式形成鮮明反差，選擇了一條看似更窄、實則更具穿透力的路徑。

破解披薩的“健康原罪”

“這需要一個漫長的過程，”艾文回顧道。品牌的本質(zhì)是通過受眾的精準(zhǔn)化，結(jié)合兒童與家長的雙重畫像，對消費場景進(jìn)行重構(gòu)。披薩不再僅僅是朋友聚會、情侶約會的選擇，而是成為“家庭輕正餐”、“親子互動”甚至“生日會”的核心載體。這一轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著西式快餐從工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)物，轉(zhuǎn)向為需要深度文化適配的消費品。

然而，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折僅是開始。要讓精明的家長心甘情愿地為孩子買單，就必須直面披薩品類長期存在的“健康原罪”——高油餅底、加工肉料與高鈉醬料構(gòu)成的營養(yǎng)負(fù)擔(dān)。艾文的破題思路，是從底層食材到制作工藝完成一場價值重塑。

譬如以36小時低溫發(fā)酵的餅底替代工業(yè)速發(fā)酵母，提升消化舒適度與麥香；以天然奶酪與定制醬料降低添加物與鈉含量；并在配料中提高蔬果比例，讓健康從理念落地為可感知的細(xì)節(jié)。

（工作人員正在檢測榴蓮甜度是否達(dá)標(biāo)）

他將對榴蓮披薩的苛求視為一個范本：“我們?nèi)坎捎锰﹪鹫砹裆?，甜度必須達(dá)到28°Brix以上?！边@不僅關(guān)乎風(fēng)味，更是一種宣言：健康與美味并非對立，而是可以并存的品質(zhì)底線。這種對產(chǎn)品力的堅持，最終轉(zhuǎn)化為用戶信任的基石，推動會員復(fù)充值率高達(dá)85%。

產(chǎn)品理念的落地，離不開一套精密的產(chǎn)品架構(gòu)。細(xì)看“披薩一世”的菜單，會發(fā)現(xiàn)其背后隱藏著一套精密的產(chǎn)品架構(gòu)邏輯。品牌將披薩系列明確劃分為“掌柜推薦”“肉食主義”“素食主義”等類別，形成清晰的價格帶與功能分區(qū)。

7英寸定價22-35元，10英寸落在45-58元區(qū)間，12英寸則上探59-78元，大部分15英寸產(chǎn)品定價達(dá)128元。其中，明星單品“爆漿榴蓮披薩”更是突破常規(guī)價格體系，10英寸款定價128元，12英寸款達(dá)168元，承擔(dān)起拉升均價與品牌價值的任務(wù)。

（雙拼披薩）

這一布局，正是艾文所強調(diào)的“引流品-常規(guī)品-明星單品”三層產(chǎn)品策略的直觀體現(xiàn)。既有22元的7英寸奧爾良烤雞披薩作為低門檻引流產(chǎn)品，也有年銷超十萬份的雙拼披薩作為走量擔(dān)當(dāng)，更高階的爆漿榴蓮披薩、底特律麻辣牛肉披薩等創(chuàng)新口味則定位為高毛利旗艦，共同構(gòu)建出兼具覆蓋力與盈利性的產(chǎn)品矩陣。

（底特律麻辣牛肉披薩）

相較于尊寶披薩等以性價比和經(jīng)典款為主的傳統(tǒng)打法，披薩一世通過打造高辨識度的明星單品，成功突破了價格競爭陷阱，實現(xiàn)了品牌溢價。而在小食部分，品牌則幾乎全線控價在個位數(shù)區(qū)間，意圖將其作為高頻、低決策門檻的附屬品類，有效提升客單價與整體營業(yè)額。菜單上“手工拍餅、面團(tuán)36小時低溫發(fā)酵”等工藝標(biāo)注，更將健康理念轉(zhuǎn)化為消費者可直觀理解的價值語言，完成從功能到心智的關(guān)鍵溝通。

可復(fù)制的“創(chuàng)新流水線”

支撐這一產(chǎn)品體系持續(xù)演進(jìn)的，是一套系統(tǒng)化的研發(fā)機制。艾文將其總結(jié)為三個維度。

首先是數(shù)據(jù)化的需求捕捉與消費者反饋閉環(huán)。披薩一世通過訂單系統(tǒng)與社媒輿情監(jiān)控，實時追蹤兒童消費趨勢，當(dāng)某類產(chǎn)品搜索集中便觸發(fā)立項，并結(jié)合顧客的季度滿意度評分持續(xù)優(yōu)化單品。

第二是配方與工藝的深度標(biāo)準(zhǔn)化。這不僅關(guān)乎口味一致，更是對健康屬性的技術(shù)攻關(guān)。披薩一世將核心工藝徹底模塊化，比如水果披薩的餅底嚴(yán)格遵循高筋與低筋面粉4:1的黃金配比，榴蓮、菠蘿等餡料則實現(xiàn)克級精準(zhǔn)投料，從源頭鎖定風(fēng)味的穩(wěn)定性。

（披薩一世選用新西蘭進(jìn)口的馬蘇里拉奶酪）

在供應(yīng)鏈端，品牌通過中央廚房對預(yù)發(fā)酵面團(tuán)、特制芝士等核心原料進(jìn)行統(tǒng)一配送，極大簡化門店操作，確保出品效率與品質(zhì)下限。而最具代表性的，是其專利性發(fā)酵技術(shù)的應(yīng)用。

（披薩一世中央廚房一角）

通過0~2℃低溫長達(dá)36小時的慢發(fā)酵工藝，有效減少后期加工中的油脂添加，同時充分激發(fā)小麥的自然回甘與香氣。這套系統(tǒng)化的工藝工程，在實現(xiàn)健康升級的同時，也與市面上主流的速發(fā)酵工藝形成鮮明代差。

第三是小批量試錯與全鏈路風(fēng)險預(yù)控。任何新品上市前，都需經(jīng)過內(nèi)部測評、直營門店試銷兩道關(guān)卡。當(dāng)試銷復(fù)購率達(dá)到45%左右，才會推向全國。配合月度上新與動態(tài)淘汰機制，以及中央集采帶來的約18%的成本優(yōu)化，確保新品毛利率穩(wěn)定在60%左右。這套“立體閉環(huán)”系統(tǒng)，讓披薩一世的創(chuàng)新不是“靈光一現(xiàn)”，而是可預(yù)期、可復(fù)制的活水循環(huán)。

6-12個月回本的模型哲學(xué)

精密的產(chǎn)品架構(gòu)，最終需要極致的單店模型來承載其商業(yè)價值。作為實戰(zhàn)派創(chuàng)業(yè)者，艾文對單店模型的思考極為務(wù)實。

他將極致單店模型歸結(jié)為三個關(guān)鍵變量的協(xié)同，收入端（客單價×客單數(shù)）、成本端（嚴(yán)控毛利率）和結(jié)構(gòu)端（壓縮固定成本）。通過這三者的動態(tài)平衡，實現(xiàn)健康現(xiàn)金流并縮短加盟商的回本周期。目前，披薩一世的單店回本周期集中在6-12個月，甚至有極端案例縮短至2個月。

在選址策略上，“披薩一世”深度融合了大數(shù)據(jù)分析、地理信息系統(tǒng)（GIS）與其清晰的品牌定位。正因為目標(biāo)客群畫像高度聚焦于家庭，其選址邏輯反而回歸本質(zhì)——緊密圍繞3至15歲孩子的日常活動半徑展開。

（披薩一世標(biāo)準(zhǔn)門店內(nèi)景）

以品牌大本營青島的19家門店布局為例，這一策略體現(xiàn)得尤為清晰：一類門店深耕社區(qū)與學(xué)校周邊，嵌入家庭的日常動線，做“步行可達(dá)”的生意；另一類則落子成熟商圈或交通樞紐，借助天然客流與商業(yè)氛圍，同時優(yōu)化到店體驗與外送效率，實現(xiàn)“近場”與“遠(yuǎn)場”消費場景的雙重覆蓋。

對于餐飲行業(yè)“連而不鎖”的頑疾，艾文分享了他在供應(yīng)鏈、運營和服務(wù)三方面的強管控體系。供應(yīng)鏈上，通過集約化采購（成本降低約15%）和智能進(jìn)銷存系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)配統(tǒng)管；運營上，通過操作手冊（將制作誤差降低至3%）、運營督導(dǎo)和智能管理平臺實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；服務(wù)上，通過體驗標(biāo)準(zhǔn)化、30分鐘便民服務(wù)圈和48小時投訴處理機制維護(hù)品牌口碑。

尤為值得一提的是其“四位一體”的加盟商服務(wù)體系與多達(dá)108項品牌落店支持體系。從選址評估、門店設(shè)計到開業(yè)營銷、日常運營，總部35個專業(yè)崗位提供全程一對一支持。督導(dǎo)甚至?xí)浴吧衩仡櫩汀鄙矸莶欢ㄆ谘矙z，確保反饋數(shù)據(jù)的真實性。

（披薩一世在2025西式快餐產(chǎn)業(yè)大會上被評為：創(chuàng)新價值品牌獎、大眾喜愛品牌獎）

2024年9月完成外賣運營改革后，披薩一世在多個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷量登頂，數(shù)字化系統(tǒng)是背后的關(guān)鍵功臣。艾文透露，通過智能集成系統(tǒng)，在訂單管理、配送優(yōu)化、用戶數(shù)據(jù)沉淀與分析等方面實現(xiàn)了全面賦能，使得單店訂單量和營業(yè)額最高提升了60%。

盡管目前仍主要依托美團(tuán)、餓了么等第三方平臺，但披薩一世已擁有寶貴的自有用戶資產(chǎn)，超32萬儲值會員（儲值門檻不低于200元）。這些會員的消費數(shù)據(jù)為產(chǎn)品研發(fā)和營銷活動提供了堅實支撐。

不過，當(dāng)被問及“如果披薩一世是一家餐飲科技公司，其核心技術(shù)是什么”時，艾文的答案出乎意料地回歸到人本身?！拔艺J(rèn)為核心技術(shù)首先是人，人永遠(yuǎn)是核心技術(shù)?！彼麖娬{(diào)，無論科技如何發(fā)展，人才是企業(yè)安身立命的根本。披薩一世在內(nèi)部常采用師徒制、賽馬制與合伙制，與人才緊密綁定，共同發(fā)展，共享果實。

當(dāng)然，品牌的護(hù)城河同樣建立在餐飲流程的模塊化、數(shù)據(jù)化，定位的差異化，以及對孩子群體的深耕之上。通過供應(yīng)鏈與運營的數(shù)字化整合，披薩一世構(gòu)建了堅實的加盟模式競爭壁壘。

1500家店的野心與支撐

36氪研究院的《2025年中國披薩行業(yè)研究及消費趨勢報告》顯示，中國披薩市場規(guī)模在2024年已達(dá)480億元，預(yù)計到2027年將突破771億元。隨著這條賽道的熱度持續(xù)攀升，市場競爭也日趨白熱化，資本的目光因此更加聚焦于那些具備清晰差異化定位和強大復(fù)制潛能的品牌。

正是在這一行業(yè)背景下，獲得中食民安與小數(shù)據(jù)創(chuàng)投的數(shù)千萬元級戰(zhàn)略投資后，披薩一世不僅獲得了資金，更在供應(yīng)鏈優(yōu)化、研發(fā)中心建設(shè)和拓店資源上獲得了強力支持。資方明確了極具挑戰(zhàn)的開店目標(biāo)：2025年新開100家，2026年新開200家，五年內(nèi)新開1500家。艾文透露，今年已超額完成目標(biāo)，年底門店數(shù)預(yù)計突破200家。

在資本眼中，餐飲品牌的新價值如何衡量？艾文的答案是：“單店盈利模型是否健康持續(xù)，可復(fù)制性是否強，這是最底層的邏輯?！迸_一世通過高質(zhì)量的加盟、數(shù)字化運營與供應(yīng)鏈優(yōu)化，構(gòu)建了資本認(rèn)可的品牌價值。

但艾文的野心還不止于商業(yè)成功。他發(fā)起“青島國際披薩大師賽”，旨在建立以“36小時發(fā)酵、純凈水源”為核心的本土技術(shù)壁壘，挑戰(zhàn)由外資品牌長期主導(dǎo)的披薩專家認(rèn)知體系。

（2024年，艾文發(fā)起青島國際披薩大師賽，并擔(dān)任評委）

以必勝客、達(dá)美樂為首的外資品牌，憑借其先發(fā)優(yōu)勢、強大的品牌營銷和標(biāo)準(zhǔn)化運營，在過去的很長一段時間內(nèi)在很大程度上定義了國人對披薩的認(rèn)知。通過舉辦此類賽事，他不僅希望爭奪行業(yè)話語權(quán)，推動披薩師職業(yè)化，更希望讓消費者重新認(rèn)知披薩是一種健康品類，并為公司儲備創(chuàng)新人才。

關(guān)于品牌的終極形態(tài)，艾文展現(xiàn)出長期主義的視野。他將餐飲品牌的發(fā)展分為三個階段：單店盈利模型、連鎖加盟和資本化。無論處于哪個階段，都將“圍繞更適合中國孩子吃的披薩不斷研發(fā)和改良”。他更懷揣著一個未來的夢想：“如果有一天我們能走出國門，就剔除‘中國’這兩個字，做‘更適合世界孩子吃的披薩’。”

回顧創(chuàng)業(yè)初心，艾文的回答真實得近乎樸素?！白畛醯某踔允且驗閼卸?，并且想要與家人有可以保障的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)?！彼ρ?，選擇餐飲是因為這是最容易進(jìn)入的賽道，選擇披薩則是因為其毛利率和客單價足夠高。

然而，初心會演變。今天的他，更希望與員工、合作伙伴，尤其是那些渴望在餐飲界一展所長的年輕人，共同制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，幫助他們成長。“我們希望在有限的人生短短幾十年內(nèi)，真正做好一件事情。這件事情非常小——為中國孩子提供健康、美味、實惠的披薩?！卑恼f。

在這個看似擁擠的西式快餐賽道里，披薩一世沒有選擇與巨頭正面爭奪已有的存量市場，而是俯下身來，在一個看似微小、實則廣闊的增量市場里，為自己開辟了一片藍(lán)海。艾文與他的披薩一世，正是在中國孩子的一張張餐盤上，完成了一場關(guān)于披薩的“本土化”深潛與價值重構(gòu)。他們的故事，遠(yuǎn)未結(jié)束……