校審丨汪海排版丨王軍

2025年自有品牌很火，火到幾乎全國(guó)性、區(qū)域性的零售連鎖都在嘗試去做，生怕要被友商拉開(kāi)差距。

不否認(rèn)中國(guó)已經(jīng)有非常優(yōu)秀的自有品牌開(kāi)發(fā)零售商，但大部分還處于混沌的思考和探索。這點(diǎn)，筆者之前撰文《自有品牌很火，但別做爛了》也提到過(guò)。

但文后劉春雄老師的留言，點(diǎn)到了一個(gè)自有品牌能成功的關(guān)鍵：零售商的品牌力能否為其自有品牌背書(shū)。

成功的關(guān)鍵：

零售商作為渠道品牌，已取得消費(fèi)者信任

不同于全渠道滲透的產(chǎn)品品牌，自有品牌大多還只能出現(xiàn)在零售商自己的貨架，所以消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)自有品牌的決策鏈路，大概率滿足：

1.信任零售商，經(jīng)常來(lái)這里購(gòu)物，觸達(dá)到自有品牌；

2.覺(jué)得自有品牌不錯(cuò)（無(wú)論質(zhì)感或是價(jià)格），至少值得一試，嘗試選擇自有品牌而非產(chǎn)品品牌；

3.體驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)自有品牌不比產(chǎn)品品牌差，信任自有品牌，形成穩(wěn)定復(fù)購(gòu)。

這種購(gòu)買(mǎi)決策涉及到雙重信任問(wèn)題，消費(fèi)者信任零售商，且信任自有品牌超過(guò)產(chǎn)品品牌。

為什么會(huì)選擇信任自有品牌，除產(chǎn)品本身具備競(jìng)爭(zhēng)力外，零售商背書(shū)也降低了消費(fèi)者的決策成本。

所以某種程度，消費(fèi)者對(duì)零售商本身的信任，對(duì)自有品牌取得成功有非常大的影響。

自有品牌并不是新鮮事物，是零售發(fā)展到一定階段成熟化的標(biāo)志。

自然，這一點(diǎn)在海外零售發(fā)展歷史上也有非常多可以借鑒的地方。

以山姆會(huì)員店為例，其自有品牌MM（Member's Mark）在國(guó)內(nèi)當(dāng)下很受認(rèn)可，但追溯源頭，很少人會(huì)注意到MM在北美誕生的背景以及零售商背書(shū)的重要性。

1980年代的北美，是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店爆發(fā)大戰(zhàn)的階段。1983年Costco成立，同年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓也創(chuàng)立了山姆。

北美倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)在1980s市場(chǎng)集中爆發(fā)

山姆在1988年首次推出MM自有品牌的時(shí)候，彼時(shí)全美正處于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，高度同質(zhì)化的商品結(jié)構(gòu)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)讓山姆極為被動(dòng)。

僅僅考慮賣(mài)同樣的商品，山姆無(wú)法在價(jià)格和體驗(yàn)上與Costco等對(duì)手形成決定性差異。出于尋求價(jià)值差異化目的，山姆希望能夠建立產(chǎn)品獨(dú)特性和排他性，才決定推出自有品牌。

并希望以此強(qiáng)化會(huì)員的心智，比如“想買(mǎi)這款高品質(zhì)的紙或橄欖油，只能來(lái)山姆店”，從而擺脫單純比價(jià)的困境。

而彼時(shí)的山姆，單獨(dú)于沃爾瑪看，已經(jīng)是一家擁有堅(jiān)實(shí)消費(fèi)者基礎(chǔ)的零售巨頭：

1.在北美已經(jīng)有123家門(mén)店（覆蓋美國(guó)90%人口密集區(qū)）；

2.年度營(yíng)收已經(jīng)96億美元，接近百億大關(guān)（占沃爾瑪集團(tuán)營(yíng)收~20%）；

3.擁有超過(guò)500萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，主要集中在中產(chǎn)家庭和小企業(yè)主。

在擁有如此高的忠實(shí)消費(fèi)者基數(shù)之上，山姆還借用了沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈資源，為MM品牌提供非常強(qiáng)有力的背書(shū)。確保MM品質(zhì)的不低于甚至超過(guò)產(chǎn)品品牌，加強(qiáng)會(huì)員對(duì)“山姆選品”的信任。

以至于MM品牌自推出之后，便快速受到市場(chǎng)認(rèn)可。

其一直在拓展延伸不同品類(lèi)，且在截止至今的40多年內(nèi)，對(duì)山姆的銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)度持續(xù)提升至超35%。

山姆會(huì)員店在MM品牌開(kāi)發(fā)上也有非常明確的階段性節(jié)奏

不難想象，如果當(dāng)初消費(fèi)者對(duì)山姆沒(méi)有如此信任，MM品牌很難有如此持續(xù)的發(fā)展和生命力。

成功的表現(xiàn)：

自有品牌表現(xiàn)超過(guò)產(chǎn)品品牌，搶走貨架

而對(duì)于零售商，貨架資源有限，自有品牌搶走的是產(chǎn)品品牌的貨架，本質(zhì)是有限資源的再分配。

零售是一門(mén)效率生意，坪效是零售商關(guān)心的核心關(guān)鍵。

這種再分配行為發(fā)生，說(shuō)明自有品牌的坪效貢獻(xiàn)度已經(jīng)超過(guò)產(chǎn)品品牌，無(wú)論是銷(xiāo)售額還是毛利額。

但是，自有品牌表現(xiàn)好只是結(jié)果，更因?yàn)榱闶凵踢^(guò)程中充分發(fā)揮了渠道做產(chǎn)品不可比擬的優(yōu)勢(shì)。

自有品牌表現(xiàn)好只是表象，本質(zhì)是零售商基于自身優(yōu)勢(shì)具備了關(guān)鍵能力

相比較于產(chǎn)品品牌，自有品牌大多還只能出現(xiàn)在零售商自己的貨架，不需要去全渠道覆蓋，自然也就沒(méi)有額外溢價(jià)需要去覆蓋市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本。

因此，同等品質(zhì)價(jià)格便宜，是自有品牌不可比擬的天然優(yōu)勢(shì)，且這種優(yōu)勢(shì)在深加工品類(lèi)上，尤其明顯。

同樣，零售商做自有品牌成功率高的前提，是其本身就具備廣泛的消費(fèi)者信任基礎(chǔ)，意味著零售商的體量必然有相當(dāng)規(guī)模。

相比于品牌產(chǎn)品，自有品牌開(kāi)發(fā)之初就對(duì)供應(yīng)鏈有極強(qiáng)的溢價(jià)能力，進(jìn)一步突顯了其質(zhì)價(jià)比高的特性。

當(dāng)然，質(zhì)價(jià)比高之外，自有品牌開(kāi)發(fā)過(guò)程中，更大的優(yōu)勢(shì)在于零售商直面消費(fèi)者，可以用精準(zhǔn)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)指導(dǎo)開(kāi)發(fā)。

消費(fèi)者的現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)物行為，幾乎都可以被零售商獲取并加以利用。

無(wú)論是消費(fèi)者購(gòu)物數(shù)據(jù)的直接反饋，還是測(cè)試產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)的數(shù)據(jù)反哺，都讓自有品牌相比產(chǎn)品品牌，有更大機(jī)會(huì)打動(dòng)消費(fèi)者。

而這些情況背后反映的，本質(zhì)是零售商對(duì)供應(yīng)鏈上游的掌控力和選品策略的精準(zhǔn)性。

如果零售商在有規(guī)模銷(xiāo)售基礎(chǔ)的情況下，充分發(fā)揮好其作為渠道和消費(fèi)者有直接信任關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，很難開(kāi)發(fā)不出好的自有品牌，只是需要試錯(cuò)迭代時(shí)間。

而零售作為效率生意，通過(guò)有限貨架如何更高的提升坪效，是長(zhǎng)期命題。意味著自有品牌搶走產(chǎn)品品牌貨架的行為，會(huì)長(zhǎng)期存在并持續(xù)發(fā)生。

因此不難理解，全球成熟市場(chǎng)的零售商巨頭們，無(wú)論歐美還是日本，自有品牌都是他們長(zhǎng)期花時(shí)間深入研究的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

也正是如此，才有了Aldi、Costco、Sam’s Club和7-11等一系列教科書(shū)式的自有品牌開(kāi)發(fā)成功案例，值得我們學(xué)習(xí)。

雖然中國(guó)自有品牌發(fā)展之路還很漫長(zhǎng)，但隨著零售商品牌力持續(xù)為自有品牌背書(shū)，必然事物會(huì)沿著零售發(fā)展的客觀規(guī)律推進(jìn)。

中國(guó)本土的自有品牌發(fā)展，未來(lái)可期！