在這場千億級的淬煉中，參戰(zhàn)的每一方都拿到了自己最想要的東西。

內(nèi)容/帝佬

編輯/詠鵝

校對/莽夫

2025年席卷中國互聯(lián)網(wǎng)的千億外賣大戰(zhàn)，其殘暴的開場與慘烈的消耗，曾讓市場一度陷入“零和博弈”的悲觀敘事。然而，當最激烈的補貼火力漸漸收斂，戰(zhàn)報的喧囂歸于沉寂，一個反直覺的結(jié)論逐漸浮出，這場以“殘暴”為始的消耗戰(zhàn)，其終局或許并非簡單的“一方稱王一方離場”，而是一場驅(qū)動產(chǎn)業(yè)艱難升級、且目前為止尚無真正輸家的“無限戰(zhàn)爭”。

這場由京東高調(diào)破局、阿里重兵壓境、美團固守王座所引爆的大戰(zhàn)，以其驚人的資本投入與訂單洪流，改寫了中國本地生活市場的競爭維度。大眾曾習慣性地等待一個勝王敗寇的終章，然而，商業(yè)演進的深層邏輯往往比表面戰(zhàn)況更為復雜。

當我們將視角從短期的補貼金額與市場份額波動上移開，轉(zhuǎn)而審視其對巨頭們組織肌理、戰(zhàn)略縱深與行業(yè)生態(tài)的長期影響便會發(fā)現(xiàn)，三大巨頭在這場混戰(zhàn)中，都獲得了比一張戰(zhàn)報更寶貴的“戰(zhàn)利品”。京東借此重塑了增長敘事，阿里錘煉了久違的協(xié)同效率，美團則在極限壓力下驗證了其護城河的深度與韌性。

這場戰(zhàn)爭的意義，早已超越了“外賣”本身。它是一塊投入互聯(lián)網(wǎng)平靜湖面的巨石，其價值不在于濺起的水花，而在于它所激起的漣漪，如何永久性地改變了湖泊的生態(tài)與所有參與者的航向。

Part.1

京東的“陽謀”

一場回歸中心的宣言式戰(zhàn)爭

當劉強東以“拭目以待”四字回應(yīng)外界質(zhì)疑時，京東的外賣之戰(zhàn)便已超越了單純的業(yè)務(wù)競爭，成了一場戰(zhàn)略宣言。

其真正的“陽謀”在于，通過切入一個最高頻、競爭最激烈的戰(zhàn)場，向市場、向用戶、向投資者，更是向京東內(nèi)部傳遞一個清晰無比的信號，那個敢打硬仗、不懼變革的京東，或者說是劉強東，回來了。

京東的真實意圖，從來不是在外賣領(lǐng)域與美團爭奪一城一地。這場戰(zhàn)役的本質(zhì)，是一場精心策劃的“戰(zhàn)略佯攻”。

用意一在于，打出五險一金正義牌，重塑“人民企業(yè)家”形象。

在行業(yè)深陷無序補貼與騎手權(quán)益爭議的漩渦時，劉強東高調(diào)打出“為全職騎手繳納五險一金”這張社會責任牌。這一舉動，瞬間將京東從商業(yè)競爭升維至撥亂反正，巧妙地利用“壓榨騎手”的行業(yè)普遍現(xiàn)象快速占領(lǐng)輿論高地。

最終，京東僅以極少的運營成本增量，不僅順利啟動了新業(yè)務(wù)，更借此完成了一次極具價值的聲譽投資。它有力地沖刷了過往的輿論爭議，將劉強東的形象，轉(zhuǎn)向一個“關(guān)注民生、善待員工”的“人民企業(yè)家”，為京東的跨界進擊贏得了寶貴的民意基礎(chǔ)和社會認同。

用意二在于，活用現(xiàn)有資源，發(fā)動閃電突襲。

與從零起步的玩家不同，京東手握達達集團這一成熟的即時配送網(wǎng)絡(luò)。這使得京東無需再經(jīng)歷漫長的基建周期，便能迅速將運力投放到戰(zhàn)場，形成“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的壓迫感。

京東此舉，并非意圖在持久戰(zhàn)中徹底擊垮美團，而是要利用這一核心優(yōu)勢，在戰(zhàn)役初期最大程度地制造“來勢洶洶”的市場錯覺與心理威懾。這種高舉高打的姿態(tài)，一方面能迅速吸引價格敏感的用戶與騎手，在短時間內(nèi)做高訂單量，制造出足以撼動市場格局的聲浪；另一方面，這也是對自身“即時零售”戰(zhàn)略決心最直觀的展示，向外界宣告其已具備將電商物流能力快速復制并適配至本地生活場景的潛力。

用意三在于，開啟敘事窗口，布局后電商生態(tài)。

更深層次看，外賣之戰(zhàn)如同一個戰(zhàn)略支點，撬動了京東全新的敘事邏輯。在向市場證明了自己依然擁有戰(zhàn)斗的決心和能力后，一系列令人眼花繚亂的新業(yè)務(wù)布局接踵而至，酒旅、“造車”，甚至發(fā)行數(shù)字貨幣……這些看似跨度極大的新探索，其內(nèi)在邏輯一脈相承，都是在核心電商業(yè)務(wù)之外，尋找新的增長曲線和想象空間。

外賣，如同一聲發(fā)令槍，宣告了京東“二次創(chuàng)業(yè)”的開始，不斷向資本市場講述一個超越傳統(tǒng)零售的“科技+產(chǎn)業(yè)”新故事。

Part.2

阿里的“共振”：

在亂戰(zhàn)中尋找協(xié)同的最優(yōu)解

如果說京東的入局是一次高舉高打的戰(zhàn)略突襲，那么阿里的全面應(yīng)戰(zhàn)，則更像一場蓄謀已久的陣地協(xié)同戰(zhàn)。

對阿里而言，這場戰(zhàn)役早已超越了餓了么與美團的宿命對決，其更深層的意義在于，它為長期停留在藍圖階段的“大消費平臺”戰(zhàn)略，提供了一次難得的全要素壓力測試與實戰(zhàn)預演。

過去數(shù)年，如何打破內(nèi)部高墻、讓集團散落的業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)生“化學反應(yīng)”，一直是阿里組織變革的核心命題。而美團的強勢壓力，恰恰成了催化這場變革最有效的外部催化劑。

它清晰地揭示了一個現(xiàn)實，在本地生活這個高度復雜的戰(zhàn)場上，任何單一業(yè)務(wù)的孤軍奮戰(zhàn)都難以取勝，唯有實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)的“分進合擊”，形成集團軍式的協(xié)同作戰(zhàn)能力，才能構(gòu)筑起真正的競爭優(yōu)勢。

于是，我們見證了阿里近年來最為流暢的一次多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，其戰(zhàn)略意圖在清晰的戰(zhàn)術(shù)分工中得以展現(xiàn)。

高德地圖的戰(zhàn)略價值被重新定義，推出的“掃街榜”本質(zhì)上是重構(gòu)了線下消費的決策鏈起點；支付寶則利用深厚的線下支付滲透力與“碰一下”等輕量化入口，掌握了交易閉環(huán)的“下游”核銷環(huán)節(jié)，確保了從引流到消費的完整閉環(huán)；淘寶閃購則作為承接流量、完成交易的“中軍”，將餓了么的外賣服務(wù)與到店團購業(yè)務(wù)打包整合，滿足了商家“兩條腿同時走路”的需求，外賣擴大客群，團購貢獻利潤。

這種協(xié)同并非簡單的流量互導，而是更接近于馬云多年前提出的“履帶戰(zhàn)略”，集團設(shè)定大方向，各業(yè)務(wù)如同履帶的獨立輪組，在前進的過程中會自主咬合、交替驅(qū)動，而不是等待中央司令部的統(tǒng)一指令。這種自下而上的驅(qū)動，讓聽得見炮火的人去做決定，使得淘寶閃購團購業(yè)務(wù)從立項到在全平臺上線，用時不足兩月，展現(xiàn)了大廠中罕見的敏捷效率。

因此，這場外賣之戰(zhàn)對阿里的終極價值，不在于餓了么奪回幾個百分點的市場份額，而在于它成功地將“大消費平臺”構(gòu)想，驗證為一條條可執(zhí)行、可感知的用戶消費路徑，而不再是一個停留在PPT上的概念。

當用戶能夠自然地“在高德發(fā)現(xiàn)、在閃購下單、在支付寶核銷”，一個打通了線上線下、融合了到店到家的消費生態(tài)便從概念走向了現(xiàn)實。

經(jīng)此一役，阿里不僅重新找回了其在上行期特有的“混亂而蓬勃”的生機，更將協(xié)同作戰(zhàn)從一種組織愿景，沉淀為一種可復制的核心能力。

Part.3

美團的“淬火”

在極限施壓下完成的自我進化

作為這場戰(zhàn)爭的擂主，美團承受著最直接的火力與最嚴峻的財務(wù)壓力。然而，對于這家從“千團大戰(zhàn)”尸山血海中生存下來的公司而言，危機感本就是其組織基因。

這場空前的圍攻，非但沒有動搖其根基，反而成為一次極致的 “壓力測試”，在護城河、戰(zhàn)略邊界、行業(yè)競爭規(guī)則定義三個關(guān)鍵維度上完成了對美團的戰(zhàn)略淬煉與價值重估。

當補貼的硝煙彌漫戰(zhàn)場，競爭的本質(zhì)最終會回歸到最基礎(chǔ)的商業(yè)要素，效率、成本與體驗。在日訂單峰值突破1.5億單的極限場景下，美團十年深耕建立的本地履約網(wǎng)絡(luò)與運營體系，展現(xiàn)了驚人的韌性。

對手的瘋狂進攻，迫使美團必須在運力調(diào)度、成本控制、商家數(shù)字化改造等“內(nèi)功”上做得更極致。美團的地推鐵軍、商家關(guān)系、騎手調(diào)度與算法優(yōu)化構(gòu)成的綜合生態(tài)優(yōu)勢，也絕非短期資本所能輕易復制。戰(zhàn)爭以最昂貴的方式，向市場證明了美團護城河的深度。

巨大的外部壓力，強力倒逼美團跳出原有的舒適區(qū)。在核心業(yè)務(wù)利潤被侵蝕的威脅下，其新業(yè)務(wù)的探索與落地速度被提升至前所未有的級別。無論是社區(qū)團購的堅守，還是即時零售品牌的獨立運營，抑或是對科技與供應(yīng)鏈的更深層投入，其決策與執(zhí)行都展現(xiàn)出更強的決斷力與敏捷性。

從這個角度看，對手的猛攻在客觀上幫助美團驗證了“萬物到家”的廣闊前景，并將戰(zhàn)略藍圖加速轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)務(wù)陣線。

這場戰(zhàn)爭也促使整個行業(yè)進行集體反思。無序的“補貼戰(zhàn)”在引發(fā)監(jiān)管介入的同時，也讓市場共識逐漸清晰，飲鴆止渴的價格戰(zhàn)不可持續(xù)，未來的競爭終將回歸 “價值創(chuàng)造” 的本源。

美團開始通過“助力金”等方式，轉(zhuǎn)而投入資源幫助優(yōu)質(zhì)商家提升經(jīng)營效率，這標志著競爭焦點正從單純的價格維度，轉(zhuǎn)向?qū)ι碳屹x能、供應(yīng)鏈優(yōu)化與用戶體驗提升的更深層次較量。

戰(zhàn)爭教育了市場，也教育了平臺自身。未來的競爭，將不再是飲鴆止渴式的價格戰(zhàn)，而是圍繞商家賦能、供應(yīng)鏈優(yōu)化和用戶體驗提升的價值戰(zhàn)。

因此，對美團而言，這場戰(zhàn)爭或許讓其損失了短期利潤，卻換來了一次寶貴的 “戰(zhàn)略淬火” 。它被迫以最快的速度完成了組織、業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的又一次進化，最終錘煉出一個運營更高效、業(yè)務(wù)更多元、戰(zhàn)略定位更清晰的“新美團”。

這場千億級外賣大戰(zhàn)，表面是補貼與訂單的廝殺，實則是中國互聯(lián)網(wǎng)進入存量時代后的一場標志性事件。

三大巨頭看似在爭奪外賣市場份額，實則是在為各自的戰(zhàn)略未來投下賭注。京東要打破增長敘事的天花板，阿里要驗證大消費生態(tài)的協(xié)同價值，美團要捍衛(wèi)其本地生活操作系統(tǒng)的核心地位。這場戰(zhàn)爭不是業(yè)務(wù)的終點，而是新一輪競爭的邏輯起點。

目前看來，這場“無限戰(zhàn)爭”或許沒有失敗者。因為它從根本上，就不是一場你死我活的淘汰賽，而是一場將所有參賽者，無論是主動參戰(zhàn)還是被動卷入，都推向更高維度的晉級賽。

交戰(zhàn)會結(jié)束，但競爭永不停息。千億學費換來的不是誰多搶了幾個點的市場份額，而是經(jīng)過這場激戰(zhàn)，中國本地生活服務(wù)的每一位核心玩家，都變成了一個更強大、更敏捷、也更難被擊敗的自己。

王慶儒@ okokok-74

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