創(chuàng)造規(guī)則的天才，與執(zhí)行規(guī)則的團隊，本就不應適用同一套考核體系。

內容/阿文

編輯/詠鵝

校對/莽夫

2025年，阿里巴巴迎來了一場極具象征意義的人事回調，曾淡出權力中心的蔣凡與無招，先后回歸關鍵崗位。

這并非簡單的人事輪回，而是在增長焦慮與AI浪潮雙重擠壓下，阿里采取的一種結構性應對策略，試圖通過兩種截然不同的領導力基因，回應戰(zhàn)略與組織層面的雙重挑戰(zhàn)。

以電商為基石，阿里在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)絕對是耀眼的明星之一。面對市場的急劇變化與激烈競爭，阿里巴巴始終處于動態(tài)調整之中。這種變革不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向的校準與組織架構的重塑上，更藏于關鍵人物的起落與布局之中。

阿里巴巴集團CEO吳泳銘在近期財報電話會上明確指出了公司面臨的兩大歷史性戰(zhàn)略機遇：一是以“AI+云”為核心的科技平臺，二是融合購物與生活服務的大消費平臺。這一戰(zhàn)略定調不僅勾勒出阿里未來的業(yè)務版圖，也為蔣凡與無招的回歸賦予了清晰的戰(zhàn)略坐標。

與此同時，吳泳銘于今年5月通過內網(wǎng)發(fā)帖，呼吁阿里人回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)。在這個背景下，蔣凡與無招的回歸，本質上是對“能打勝仗的人才”的精準召回，是對阿里創(chuàng)業(yè)基因的有意識喚醒。

在此敘事下，蔣凡與無招的回歸被賦予了截然不同的戰(zhàn)略角色與組織隱喻。

蔣凡是“秩序的構建者”。他代表的是確定性，是阿里的基本盤，使命是在電商這個存量市場中，通過整合與優(yōu)化，應對拼多多、抖音電商的激烈纏斗，為整個集團輸送穩(wěn)定的現(xiàn)金流與數(shù)據(jù)血液。

無招，是“規(guī)則的破壞者”。他的回歸更像一次“戰(zhàn)時召回”，承載著阿里對可能性的押注。這位產(chǎn)品上的“偏執(zhí)狂”，任務是打破釘釘作為協(xié)同工具的天花板，在AI原生時代為企業(yè)服務重新立規(guī)，為阿里在To B戰(zhàn)場奪取下一個十年的入場券。

這兩種看似對立的領導力風格，恰恰對應了阿里當前的雙重需求，既需要有人在既定棋盤上優(yōu)化布局、提升效率；也需要有人跳出框架、重新定義游戲規(guī)則。

這場“左右互搏”的人事決策，將決定阿里能否在伸出拳頭，在AI時代開辟真正第二增長曲線的同時，露出的胸膛不被實力強勁的友商插上一刀。

Part.1

阿里風云

蔣凡和無招的沉浮過往

蔣凡與無招的職業(yè)生涯，堪稱“天才”與“瘋子”兩種極致的典型代表。他們共同構成了阿里組織生態(tài)的多樣性，并在某種意義上有著相似的宿命感，在阿里AI時代戰(zhàn)略下“殊途”同歸。

蔣凡的故事，是典型的技術精英在互聯(lián)網(wǎng)黃金時代的上升樣本。他畢業(yè)于復旦大學計算機系，職業(yè)生涯始于谷歌中國，后創(chuàng)辦友盟并被阿里收購，由此進入阿里巴巴。憑借出色的技術背景和數(shù)據(jù)分析能力，蔣凡在阿里內部迅速崛起，他帶領團隊建立起了淘寶的內容體系，讓手機淘寶日活從3000萬飆升至1.1億。

此后，蔣凡的晉升之路一帆風順，先后出任淘寶總裁、兼任天貓總裁，還成為阿里史上最年輕的合伙人，進入阿里的核心決策層，被外界冠以“太子”名號。

然而2020年的個人風波讓一切戛然而止，他被取消合伙人身份，調任海外數(shù)字商業(yè)板塊，從權力巔峰跌落。但若換個角度來看，這次“下放”，或許也是阿里對問題天才的“另類保護”，放他去解決更復雜的命題。

這段“流放”經(jīng)歷反而展現(xiàn)了蔣凡的韌性，他在海外市場通過本地化運營和供應鏈整合，使阿里國際業(yè)務實現(xiàn)顯著增長。最終于2023年重返合伙人序列，并在2024年統(tǒng)合阿里國內外的核心電商業(yè)務，成為“大消費平臺”的掌舵者。

相比之下，無招的職業(yè)生涯則充滿了更多的偶然性與顛覆性。他的職業(yè)路徑也頗為曲折，早在1999年阿里初創(chuàng)期，無招就曾在公司實習，2010年在吳泳銘邀請下回歸淘寶，后歷經(jīng)淘寶搜索、一淘等業(yè)務，但負責的“來往”項目未能達到預期。

2015年，他帶領小團隊退守阿里傳奇的起點湖畔花園，以極簡工具解決中小企業(yè)管理痛點的純粹初心孵化出釘釘。他對產(chǎn)品細節(jié)的癡迷關注、“共創(chuàng)”模式的深度踐行，使釘釘在三年內實現(xiàn)用戶破億。

但階段性成功之下也埋入了“分裂”的種子。當釘釘從工具向平臺進化，當阿里需要它承載更多To B戰(zhàn)略，無招的產(chǎn)品理念與公司的商業(yè)節(jié)奏開始錯位，后于2021年“出走”創(chuàng)業(yè)。

兩人截然不同的能力特質，決定了他們在阿里體系內的價值定位，也折射出阿里在當前階段的戰(zhàn)略選擇。一方面需要維持現(xiàn)有業(yè)務的穩(wěn)定輸出，另一方面又不得不尋求新的增長突破口。這種配置看似平衡，也伴隨著明顯風險，如無招對產(chǎn)品細節(jié)的過度執(zhí)著可能導致商業(yè)判斷失衡，其強硬的管理風格在回歸后已引發(fā)強烈爭議。

從組織演進的角度看，“天才”與“瘋子”的共舞，蔣凡與無招的共存，既是成熟組織“業(yè)務價值優(yōu)先于完美道德”的實用主義、“創(chuàng)新價值優(yōu)先于管理舒適度”的長期主義，也是大型企業(yè)在守成與創(chuàng)新之間的艱難平衡。

召回蔣凡與無招回歸，這兩件事看似指向不同的價值觀，但實則共同體現(xiàn)了阿里巴巴務實且動態(tài)的“價值排序”。企業(yè)的終極責任是生存與發(fā)展。當一個人的業(yè)務能力，特別是扭轉戰(zhàn)局、驅動增長的能力被判定為對組織具有不可替代的戰(zhàn)略價值時，企業(yè)會選擇一種更具包容性的選擇。這不是對個人私德的鼓勵，而是對極致業(yè)務能力的絕對尊重。

而無招對產(chǎn)品的“瘋子”式偏執(zhí)和嚴格管理，體現(xiàn)的是客戶第一與創(chuàng)新的價值觀。為了創(chuàng)造出顛覆性的產(chǎn)品，組織愿意提供“保護性隔離”，允許在一定程度上打破常規(guī)的管理流程和文化氛圍。只要這些行為最終能導向偉大的產(chǎn)品，組織就愿意付出管理成本，保護創(chuàng)新的“火種”。

兩者都表明，只要管理者的貢獻被視為戰(zhàn)略性的，組織就愿意展現(xiàn)出巨大的靈活性來容納他們。它可以不再被單一的、教條式的準則所束縛，而是基于對商業(yè)本質的深刻理解，進行復雜的價值排序和權衡。它的先進在于復雜性與適應性，而非純潔性。

Part.2

重啟任用

帶著各自的使命

蔣凡與無招的回歸，是阿里在增長引擎承壓、競爭格局劇變的關鍵時刻，面向“AI驅動”未來所做的一次精密戰(zhàn)略校準。背后是CEO吳泳銘對集團核心矛盾的清醒認知，業(yè)務亟待聚焦，創(chuàng)新亟需破局。

在阿里的戰(zhàn)略藍圖中，電商不再僅是傳統(tǒng)的遠場交易，而是需要打通遠場電商、近場零售（即時零售）和場景服務（如酒旅）的“大消費生態(tài)”。

在此背景下，兩位曾經(jīng)歷波折的“戰(zhàn)將”因其被充分驗證過的核心能力，被重新委以重任，分別押注于“現(xiàn)在”的確定性增長與“未來”的可能性入口。

蔣凡的使命清晰而緊迫，通過整合國內與海外電商業(yè)務，形成“大消費生態(tài)”的統(tǒng)一戰(zhàn)線，以應對來自拼多多、抖音電商等對手的持續(xù)擠壓。他的回歸之路早有鋪墊，2023年7月重新成為阿里合伙人；2024年11月，擔任整合后的國內和海外電商事業(yè)群CEO。這一任命標志著他正式回歸阿里電商業(yè)務核心舞臺。

回歸后的蔣凡迅速展現(xiàn)出強大的戰(zhàn)略布局和業(yè)務整合能力。他所負責的電商事業(yè)群形成了覆蓋國內外全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務集群，對供應鏈、物流、數(shù)據(jù)等核心要素深度融合，不斷提升阿里在全球電商市場的競爭力。

在管理風格上，據(jù)內部人士透露，蔣凡知人善用，在管理上給予團隊充分的信任和授權，自己則專注于戰(zhàn)略方向和關鍵節(jié)點。

“產(chǎn)品大神”無招的回歸，則承載著阿里在AI時代的雄心與焦慮。釘釘這個擁有7億用戶與超2600萬企業(yè)組織的超級入口，其戰(zhàn)略價值在AI時代被無限放大，它不僅是辦公工具，更是通義大模型觸達企業(yè)級市場最關鍵的“最后一公里”，直接關系到阿里云3800億基礎設施投資的商業(yè)回報。

吳泳銘在2025云棲大會上表示，大模型是下一代操作系統(tǒng)，而AI云是下一代計算機。因此無招正是那個被寄予厚望的“造夢者”，他的產(chǎn)品偏執(zhí)與“重做”勇氣，是打破釘釘現(xiàn)有產(chǎn)品慣性、實現(xiàn)AI原生進化的關鍵。從火速推出釘釘8.0及十余款AI新品，到搭建行業(yè)模型團隊，他正試圖將釘釘從一個協(xié)作平臺，升級為AI驅動的企業(yè)智能中樞。他的使命是為阿里在“AI云”的下一代競爭中，打造出真正的殺手級應用。

蔣凡與無招的回歸，共同指向了阿里在新時代下的生存法則，務實主義壓倒完美敘事，在激烈的市場競爭中，被市場驗證過的實戰(zhàn)能力，其價值遠高于無懈可擊的履歷或溫和的管理風格。

企業(yè)需要的是能解決問題的“將軍”，而非無可指摘的“完人”，因此集團似乎選擇了相信英雄主義，將寶押在兩位個性極強的“舊將”身上。

戰(zhàn)略聚焦驅動組織重構，人事安排服務于戰(zhàn)略意圖。電商的“整合”與釘釘?shù)摹斑M化”，共同構成了阿里“電商+AI”雙核驅動戰(zhàn)略的人才支點，但也很容易被外界理解為其傳遞了另一個信號，極致的業(yè)務能力可以超越其他的組織原則。

Part.3

“天才”與“瘋子”CP

阿里核心權力的代際交替

阿里持續(xù)進行的高層換帥與人事調整，其背后是一場直面自身“大公司病”的深層治理。截至2024年底，阿里員工總數(shù)為194320人，龐大的體量必然伴隨組織冗余、反應遲滯與創(chuàng)新內耗。在增長見頂、競爭白熱化的當下，阿里必須重塑組織的敏捷與鋒利，而“換帥”正是最直接的方式。

因此能否帶來確定性增長與戰(zhàn)略性破局成為當務之需，蔣凡與無招的回歸與重用，也是基于這一邏輯的決策與選擇。

多年前，美團創(chuàng)始人王興曾預言：“若淘寶打贏拼多多，蔣凡就是阿里CEO接班人”。如今，蔣凡不僅回歸權力核心，權力更勝往昔。而無招，這位曾笑稱“阿里文化抵不過人性”的產(chǎn)品信徒，正用AI重寫釘釘?shù)拿\代碼。

但將兩位風格極端的“非常規(guī)領袖”重新置于舞臺中央，同時也充滿了內在風險。如無招用高壓手段強行重塑一支隊伍的紀律與執(zhí)行力，以應對AI時代生死攸關的產(chǎn)品戰(zhàn)爭，迫使組織從舒適區(qū)進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，可能加劇內部管理成本和文化代價。

集團包容無招對于員工的“不包容”，屬于簡單的“虛偽”嗎？其顯然是一種更為復雜的工具理性壓倒價值理性的現(xiàn)實選擇。

組織包容的，是他能帶來突破性產(chǎn)品的“偏執(zhí)”與“異見”，而不是他所有的行為方式。這種包容有明確的交換條件，用管理上的不適，換取戰(zhàn)略上的破局。當無招成為管理者時，他也沿用了這一邏輯，要求釘釘員工接受的，正是為了實現(xiàn)最高目標所必需的過程代價。

這是一種“成功者邏輯”下的雙重標準，創(chuàng)造規(guī)則的天才，與執(zhí)行規(guī)則的團隊，本就不應適用同一套考核體系。

這套冷酷的邏輯能否成立，不取決于它是否正確或公平，而取決于它能否再次成功。如果無招能帶領釘釘在AI時代再次創(chuàng)造奇跡，那么今天的所有“高壓”都將被詮釋為“必要的代價”；如若失敗，那么這一切便會成為他“管理無方、背離人性的罪證”。

阿里為了爭奪未來而主動選擇并引入的兩個“不確定性因子”，他們既可能是為阿里撞開未來之門的關鍵先生，也可能因其風格的不可復制性與破壞性，在成功后留下一個難以維系的組織殘局。

阿里未來的某一面，或許正清晰地映照在這兩張充滿張力與爭議的面孔之上。

王慶儒@ okokok-74

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