“組織和人是因，增長(zhǎng)與產(chǎn)品成功是果?！?/strong>搞清楚這個(gè)理念，從2014年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，鹿客科技創(chuàng)始人、CEO陳彬花了10年時(shí)間。

畢業(yè)于清華大學(xué)的陳彬剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，中國(guó)智能門(mén)鎖滲透率不足3%，年出貨量不到300萬(wàn)套。2017年3月，公司推出面向消費(fèi)者的智能門(mén)鎖品牌“鹿客”。

到2018年，“鹿客Classic”門(mén)鎖單品賣(mài)出30多萬(wàn)臺(tái)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)出貨量最高的單品。此外，云?。箍推煜伦悠放疲┰谧》孔赓U智能化領(lǐng)域也連續(xù)10年位居國(guó)內(nèi)市占率第一。

2023年，鹿客營(yíng)收超過(guò)10億元，但智能鎖也進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)紅海。人到40歲的陳彬放下了對(duì)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的執(zhí)念，將注意力從“搶增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“做組織”。

2022年起，陳彬引入了華為的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的產(chǎn)研管理方式。他在公司內(nèi)部提倡產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)要主動(dòng)往前邁一步，要懂市場(chǎng)，更要懂用戶(hù)，同時(shí)銷(xiāo)售和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)也要往后看，在產(chǎn)品定義階段就要參與進(jìn)來(lái)。

“先做對(duì)的事情，才能把事情做對(duì)。”他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。

除了陳彬，國(guó)內(nèi)不少明星硬件公司創(chuàng)業(yè)者都在不同程度地學(xué)習(xí)華為的創(chuàng)新組織體系——比如理想汽車(chē)創(chuàng)始人李想、安克創(chuàng)新CEO陽(yáng)萌、影石創(chuàng)新CEO劉靖康等。

今年，劉靖康在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)提到：最近兩年，公司一直在學(xué)習(xí)華為的IPD改革?！叭A為重流程、重技術(shù)儲(chǔ)備，很多東西甚至跟短期效率有巨大的沖突?！?/p>

理想汽車(chē)更曾是“像素級(jí)”學(xué)習(xí)華為的好學(xué)生，并為此向組織、銷(xiāo)售、研發(fā)等架構(gòu)動(dòng)刀，甚至在銷(xiāo)售體系引發(fā)了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。直到近年，李想才逐漸回歸到自我驅(qū)動(dòng)的文化當(dāng)中。

而對(duì)今年42歲的陳彬來(lái)說(shuō)，四十不惑更能感知到：要舍棄什么，堅(jiān)守什么。陳彬已經(jīng)是兩個(gè)孩子的父親，聚焦核心問(wèn)題找到解決方案變成了他的享受，不知不覺(jué)就能干到凌晨一兩點(diǎn)。

今年9月，鹿客發(fā)布了旗艦新品鹿客AI智能鎖V6 Max，該產(chǎn)品主打AI語(yǔ)音錄入、包裹看管等特點(diǎn)，擁有指脈、掌脈、3D人臉識(shí)別等開(kāi)鎖方式。未來(lái)，鹿客希望成為一家“AI家庭安全管家”的公司。

截至2022年6月，鹿客科技完成F輪融資，融資陣容包括聯(lián)想之星、小米集團(tuán)、百度、順為資本等，總?cè)谫Y額超過(guò)了10億元。

以下是陳彬創(chuàng)業(yè)11年的自述：

2014年創(chuàng)業(yè)鹿客科技之前，我在百度負(fù)責(zé)小度智能硬件。但互聯(lián)網(wǎng)公司的基因很難真正做好硬件，出來(lái)也是不得已。

那時(shí)，外部融資較為寬松，大廠(chǎng)出來(lái)的人都很容易拿到天使輪。但到了A輪，就到了一個(gè)坎。2015年，我拿著門(mén)鎖樣機(jī)去融資，見(jiàn)了將近100個(gè)投資人，沒(méi)有一個(gè)愿意投的。

最后我通過(guò)朋友的關(guān)系找到了美的和樂(lè)視，很快戰(zhàn)投了我們。到今天我仍感謝他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任，畢竟當(dāng)時(shí)我們還一個(gè)訂單都沒(méi)有。

有一次，我專(zhuān)門(mén)飛到上海去見(jiàn)投資人，對(duì)方跟我說(shuō)，門(mén)鎖不“性感”，他們更喜歡投智能體重秤、可穿戴之類(lèi)的公司，因?yàn)榭梢灾v很多數(shù)據(jù)變現(xiàn)的故事。

好在我們團(tuán)隊(duì)有互聯(lián)網(wǎng)和IoT的經(jīng)驗(yàn)，讓我們贏得了與第一個(gè)戰(zhàn)略客戶(hù)自如的合作。因?yàn)槲覀兛梢杂密浖鉀Q問(wèn)題，比如原來(lái)一個(gè)人可以管20多間房，現(xiàn)在用上門(mén)鎖可以管300到500間房。

2017年，我們拿到了小米和順為資本的投資，當(dāng)年10月鹿客Classic在眾籌上4個(gè)小時(shí)銷(xiāo)售了5000臺(tái)，成為行業(yè)的第一個(gè)爆品，也讓鹿客品牌在消費(fèi)者心中建立了認(rèn)知。

攝影：鄧攀

到2018年，我們不管是to C的品牌“鹿客”，還是市場(chǎng)化公寓業(yè)務(wù)的“云丁”，都已經(jīng)做到了智能門(mén)鎖行業(yè)的第一名。我有點(diǎn)志得意滿(mǎn)，覺(jué)得門(mén)鎖不好玩，這么容易就拿到第一名了。

那時(shí)我還是典型的互聯(lián)網(wǎng)速勝思維，希望快速結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)，然后去參與一些新的品類(lèi)或者賽道，本質(zhì)上還是自己太飄了。

其實(shí)我只是做對(duì)了一款產(chǎn)品，大部分用戶(hù)和流量都是靠小米渠道帶來(lái)的，不是鹿客真正的品牌流量，另外一條腿是別人的。

到2021年，智能門(mén)鎖行業(yè)越來(lái)越卷，行業(yè)的第二、三名都開(kāi)始超過(guò)我們。鹿客的產(chǎn)品沒(méi)有差異化，用戶(hù)不知道為什么選你，選你不如選小米。那時(shí)，我們基本上放棄了C端自有品牌，做的都是to B的業(yè)務(wù)。

2021年底，我決定返回公司業(yè)務(wù)一線(xiàn)，重振自有品牌，有合伙人因此離開(kāi)。

創(chuàng)業(yè)從0到1這個(gè)階段，因?yàn)橘Y源有限，你要聚焦資源、力出一孔，大方向上的決策不能有兩種聲音。

但我們?nèi)谫Y輪次比較多，共有二十多個(gè)股東，有股東覺(jué)得我們應(yīng)該做to B，和我們的技術(shù)基因更匹配，不要做to C品牌，太燒錢(qián)。

不過(guò)我還是有技術(shù)創(chuàng)新、想改變世界的內(nèi)驅(qū)力。如果我只是滿(mǎn)足于做ODM或者大客戶(hù)的確定性定制化需求，我完全可以把營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)費(fèi)用砍掉一半以上，節(jié)省下來(lái)全是利潤(rùn)。最后絕大部分股東還是支持了我。

我回歸公司一線(xiàn)之后，開(kāi)始聚焦做高端化，比如聚焦2000元以上的高價(jià)值市場(chǎng)和人群。同時(shí)做靶心用戶(hù)的聚焦，比如我們的V系列，就是針對(duì)重視顏值、追求生活品質(zhì)和穩(wěn)定產(chǎn)品體驗(yàn)的高知女性群體，她們關(guān)注家、愛(ài)護(hù)家人。

我們也減少了SKU，之前我們有幾十個(gè)SKU，最后我們減到了只剩五六個(gè)。雖然短期內(nèi)犧牲了增速，甚至階段性收入下滑，但我們認(rèn)為只有這樣，才能建立品牌和用戶(hù)定位，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)未來(lái)5年10倍的增長(zhǎng)。

其實(shí)從2022年到現(xiàn)在，我們一直在內(nèi)部提倡學(xué)習(xí)華為。比如在流程上引入IPD，公司產(chǎn)品在研發(fā)的時(shí)候，要去傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，做需求管理；要首先做對(duì)的事，然后再把事情做對(duì)。

之前，我們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不怎么看全生命周期的商業(yè)成功和商業(yè)價(jià)值?，F(xiàn)在，我們要看單產(chǎn)品對(duì)商業(yè)成功的貢獻(xiàn)，再反哺研發(fā)。

我認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理應(yīng)該是有潛質(zhì)成為BU總經(jīng)理的人。我們著重從產(chǎn)研里面選拔這樣特質(zhì)的人，把他往前挪，讓他輪崗到市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)甚至銷(xiāo)售。

像華為的余承東，他是1993年加入華為，技術(shù)出身，然后去負(fù)責(zé)了產(chǎn)品線(xiàn)、區(qū)域市場(chǎng)，2011年成為了華為終端業(yè)務(wù)CEO。連華為這樣的公司，要培養(yǎng)一個(gè)核心高層出來(lái)，前后也花了17年的時(shí)間。

我們不可能花這么多時(shí)間去等待人才的“成熟”，我們需要雙輪驅(qū)動(dòng)。產(chǎn)研的人要往前端走，除了做好用戶(hù)研究，還要去看市場(chǎng)、看營(yíng)銷(xiāo)。銷(xiāo)售的人，要讓他往后端走，比如去干GTM（Go-to-Market），成為銷(xiāo)售與產(chǎn)研的橋梁。

他要去理解：產(chǎn)品早期是怎么定義的，把市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的信息帶到產(chǎn)品的核心決策中去。這樣，整個(gè)組織才能良性互動(dòng)起來(lái)，讓產(chǎn)研的人更懂市場(chǎng)和用戶(hù)，銷(xiāo)售的人更懂產(chǎn)品和研發(fā)。

讓技術(shù)和市場(chǎng)“互鎖”起來(lái)，我們花了3年時(shí)間也還沒(méi)做好，我覺(jué)得至少還要再花3年。

學(xué)習(xí)華為不是一件容易的事情，因?yàn)槠渌竞茈y有它的體量，行業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)水平都差很多。華為的流程和機(jī)制，更適合技術(shù)創(chuàng)新能產(chǎn)生巨大商業(yè)價(jià)值的行業(yè)：高毛利、高溢價(jià)、研發(fā)投入大，擁有千億級(jí)甚至萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)規(guī)模。

我們這個(gè)行業(yè)完全沒(méi)法跟汽車(chē)、手機(jī)這樣市場(chǎng)規(guī)模的行業(yè)比。我們比傳統(tǒng)家電多一點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新，毛利高一點(diǎn)，所以如果照搬、照抄華為，你肯定會(huì)死掉。

攝影：鄧攀

華為這套體系需要有非常多的資源冗余，只有高毛利、高技術(shù)溢價(jià)的行業(yè)才允許，包括有冗余的資金去試錯(cuò)、培養(yǎng)人才。過(guò)程中最核心的是需要培養(yǎng)和訓(xùn)練出很多關(guān)鍵人才，我們作為創(chuàng)業(yè)公司，只能放低要求，做各種“減配”。

我們要學(xué)的是華為的內(nèi)核，本質(zhì)上是要讓產(chǎn)品和銷(xiāo)售雙方都以打造爆品、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)成功為目的，增進(jìn)理解和良性互動(dòng)。你只要達(dá)到這個(gè)目的就好，不是完全地把IPD、IPMS流程照搬過(guò)來(lái)。

以營(yíng)銷(xiāo)為例，我們做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)針對(duì)的是高價(jià)值用戶(hù)。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，又會(huì)圍繞著怎么去沖量，變成以低價(jià)為驅(qū)動(dòng)。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩張皮，我以前不懂，也不管營(yíng)銷(xiāo)。但現(xiàn)在，我除了搞戰(zhàn)略，還要向下去看品牌策略和用戶(hù)定位，以及在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售端是否真正做到了貫穿和拉通。

在組織架構(gòu)上，華為的PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）、PCT（產(chǎn)品商業(yè)化團(tuán)隊(duì)）組織的匯報(bào)層級(jí)可能是三層甚至四層，我們只有兩層。產(chǎn)品一號(hào)位和業(yè)務(wù)一號(hào)位直接兼任PDT和PCT經(jīng)理，除了PDT、PCT內(nèi)部決策之外，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)直接匯報(bào)到我這里就可以決策了。

當(dāng)然，我們的愿景還是科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，做有技術(shù)溢價(jià)的產(chǎn)品，長(zhǎng)期來(lái)看，華為還是我們努力的方向。但如果現(xiàn)在就完整“抄”華為，光咨詢(xún)費(fèi)每年就要上千萬(wàn)元。再加上百分之二三十的人員冗余，一年要多花大幾千萬(wàn)元的成本。

優(yōu)秀的流程、機(jī)制和人才，需要有節(jié)奏地引入，核心是要與公司發(fā)展階段和利潤(rùn)水平相匹配。

目前，鹿客還處于組織過(guò)渡期，我兼任了很多核心崗位，比如除了CEO，我還兼著CTO、CMO甚至CHO。長(zhǎng)線(xiàn)來(lái)看，我希望公司組織變成類(lèi)似美的、華為這種職業(yè)經(jīng)理的體系。它能自循環(huán)，形成有序做出正確決策的機(jī)制。

我理想中的CXO是合伙人級(jí)別，希望未來(lái)能在內(nèi)部選拔，部分總監(jiān)會(huì)從外部招聘。AI時(shí)代的總監(jiān)和經(jīng)理都需要到一線(xiàn)帶兵打仗、下地干活。

這個(gè)階段除了CXO-1，我還會(huì)直接對(duì)到CXO-2這一層。我希望未來(lái)能從20個(gè)總監(jiān)中，培養(yǎng)出5～6個(gè)VP，再培養(yǎng)出2～3個(gè)CXO。

攝影：鄧攀

為什么要做這樣的培養(yǎng)體系？因?yàn)?021年之前，我希望找?guī)讉€(gè)CXO，我管理他們，讓他們幫我管好公司。后來(lái)發(fā)現(xiàn)完全不行，當(dāng)時(shí)我們業(yè)務(wù)還沒(méi)有形成飛輪效應(yīng)，更別說(shuō)組織能力，現(xiàn)金流、利潤(rùn)都還沒(méi)有穩(wěn)定。

原來(lái)我不怎么關(guān)注組織和人，但從2024年底開(kāi)始，我有個(gè)清晰的感覺(jué)，一定要把組織設(shè)計(jì)跟戰(zhàn)略匹配在一起。

現(xiàn)在哪怕我花最多時(shí)間、最累，也一定要有全局的視角，既要懂戰(zhàn)略，還要參與策略拆解和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控。在決定生死的部分，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更要參與一線(xiàn)調(diào)研和執(zhí)行。

現(xiàn)在我更看重一個(gè)干部冰山以下的能力，而不是過(guò)去8年、10年的經(jīng)驗(yàn)是什么。到了AI時(shí)代，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)甚至認(rèn)知都不太重要了，反而是好奇心、成長(zhǎng)意愿和底層素質(zhì)更重要。比如他有沒(méi)有體系化思維、有沒(méi)有開(kāi)放的心態(tài)、同理心如何等等。

今年，我們組織內(nèi)發(fā)生了很多這樣的變化，讓有潛力的干部去各種輪崗。我也告訴自己，要懂得放手去培養(yǎng)人才。你為了培養(yǎng)一個(gè)人，要允許他犯錯(cuò)，要給他提更多策略上的要求，把需求提得更明確一些，而不是直接告訴他怎么去執(zhí)行。

一個(gè)公司擅長(zhǎng)做什么品類(lèi)，除了雷軍這樣的人，多數(shù)可能在它創(chuàng)業(yè)那一刻，就已經(jīng)決定了。圍繞一個(gè)品類(lèi)、一個(gè)場(chǎng)景，做得越精、越專(zhuān)的公司越值錢(qián)，因?yàn)樗歉档眯刨?lài)的。

比如大疆、石頭科技，它們都在某一個(gè)品類(lèi)上做到了全球第一。一個(gè)公司什么都做，那種時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。

聚焦不一定是一個(gè)單品，也可以是一個(gè)核心的方向或核心的能力。比如鹿客的核心能力是技術(shù)創(chuàng)新，使命是連接和守護(hù)家的每一位成員。我只要往這個(gè)方向不斷地去深化，不斷去強(qiáng)化用戶(hù)感知，獲取他的信賴(lài)，就會(huì)慢慢超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

過(guò)去10年我們一直在補(bǔ)供應(yīng)鏈、制造、營(yíng)銷(xiāo)和渠道等短板，到現(xiàn)在也都還沒(méi)補(bǔ)完。但AI是我們巨大的機(jī)會(huì)，明年我們會(huì)推出全球范圍內(nèi)真正意義上的“AI智能鎖”和智能管家。未來(lái)三年，大家會(huì)慢慢看懂我們。

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*本文來(lái)源于中國(guó)企業(yè)家雜志，作者閆俊文，編輯何伊凡。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對(duì)接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。